浅谈施工企业工程项目责任成本管理

天津城市建设管理职业技术学院 毕业说明/论文/实习报告 题目：浅谈施工企业工程项目责任成本管理 作    者：张栋                  系    别：建筑经济管理系 专    业：建筑工程造价 学    号：11ZJ01034 指导教师：高秀玲 2014年 03月 目  录 内容摘要    1 一、按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系    2 （一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制    2 （二） 合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本    2 二、加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实 处    2 （一） 加强项目资金使用环节中的管理    2 （二） 加强施工各环节的成本控制    3 三、加强工程项目责任成本管理工作的途径    5 （一）改革成本管理机构和管理职能    5 （二）建立健全成本管理的基础工作    5 （三）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理    6 四、结论    6 致 谢    8 参考文献：    9 内容摘要 施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系着企业的生存与发展。本文指出，按照责任成本的原则，要做好工程项目责任成本管理，应从以下三种途径进行项目责任成本的管理：建立和完善项目责任成本内部运行体制；加强项目管理环节的控制；采取有力措施，使责任成本落到实处；加强工程项目责任成本管理工作。 关键词：施工企业；工程项目；责任成本；管理措施 浅谈施工企业工程项目责任成本管理 施工企业工程造价管理是工程价格管理的一个方面，是建设工程造价管理 实施阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程的价格控制下依法得到合理消耗补偿和必要的利润而开展的各种管理活动，是施工管理的核心。在经济时期，企业的任务主要靠上级部门安排，只要完成任务盈了亏了无所谓，施工企业工程造价管理并不被重视。如今，在市场经济条件下，施工企业的施工任务都是通过招投标并经过激烈的竞争来获取的，而一旦中标，投标价格便成为具有法律效力的合同价格，也自然成为施工企业不能突破的该工程的造价控制。施工企业在这个标准的控制下，能否取得合理消耗和必要利润，直接影响到企业承揽任务和在建工程造价的控制，因此施工企业对其工程造价管理对施工企业有着重要而深远的意义。 一、按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系 （一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制 由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。 （2）合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本 成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。 二、加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处 （1）加强项目资金使用环节中的管理 搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。 1.财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。 2.物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。 3.施工技术管理。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。 （2）加强施工各环节的成本控制 1.人工费的控制。 对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。 2.材料成本的控制。 （1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。 （2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种各样主要材料的消耗用量，根据工艺的质量的要求，测算一个较为合理的材料的消耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。 （3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。 （4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。 （5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。 3.机械使用费的控制。 由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。 4.间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。 5.分包工程结算的控制。 对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。 6.安全质量的控制。 把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。 7.加强班组管理与控制。 班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。 8.及时核算往来款（业主、内部上下级单位） 及时清理库存现金和银行存款情况。由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。 三、加强工程项目责任成本管理工作的途径 （一）改革成本管理机构和管理职能 在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。 （二）建立健全成本管理的基础工作 要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。 （三）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理 1.建立健全岗位责任制，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。