HR吐槽第50季之篱笆女人和狗

HR吐槽第50季之篱笆女人和狗 其实篱笆女人和狗只是一个噱头，我真正要说的是学历，经验和能力，作为目不太好听，所以就写成篱笆女人和狗了!好，直入正题，不少坛友抱怨有经验的没学历企业不要，有学历的没经验企业还是不要，有能力没学历经验的更不用说了，就跟高中想谈恋爱一样，高一有贼心没贼胆，高二有贼胆没贼心，到高三既有贼胆又有贼心了，没贼了! 1、学历。 我也不想老拿学历说事，可是你想想，我高三的时候夜里11点多睡觉，早上4点就爬起来看书，你还在梦里呢，我大学四年花了10万块，你花10千块考个成人本，能一样么?完事咱俩干一样的工作，拿一样的钱，还有天理么?现在跟我说企业不应该看重学历，你好意思么? 、经验 不少人老说企业动不动就要多少多少年经验，让毕业生怎么活，谁不是从没经验过来的?对了!你也知道谁不是从没经验过来的?可他们是怎么获得经验的?难道坐家里混的?不也找到工作了么?再说不少企业还只要经验少的或者应届生呢，好培养和塑造。今天699万毕业生，也没全找不到工作吧?人家毕业生简历丰满，又是勤工俭学又是干部的，你就光秃秃的四年大学，不淘汰你淘汰谁?说白了就是 兜里揣5块钱，非要去凯宾斯基吃饭，路边一碗拉面不得了么? 、能力 也有人自比管乐，愁找不到自己的伯乐，愁没人识货，那请问你凭什么说自己是千里马，是好货哦?真正拼能力的是销售，你怎么不去干呢?一个干行政的，干后勤的，也跟人家学谈能力，好笑不?退一万步讲，短短的面试能展示你什么能力?除非你嘴厉害的能忽悠!否则用人单位怎么判断?无非是通过学历和经验。学历代表你过去在同龄人中的能力，经验代表你现在在职场人中的能力。两样都没有，你跟我谈能力，是开玩笑么?所以啊，有句俗话说，这世上没有丑女人，只有懒女人。同样，这世界上没有找不到工作的人，只有不脚踏实地找的人。 其实篱笆女人和狗只是一个噱头，我真正要说的是学历，经验和能力，作为题目不太好听，所以就写成篱笆女人和狗了!好，直入正题，不少坛友抱怨有经验的没学历企业不要，有学历的没经验企业还是不要，有能力没学历经验的更不用说了，就跟高中想谈恋爱一样，高一有贼心没贼胆，高二有贼胆没贼心，到高三既有贼胆又有贼心了，没贼了! 1、学历。 我也不想老拿学历说事，可是你想想，我高三的时候夜里11点多睡觉，早上4点就爬起来看书，你还在梦里呢，我大学四年花了10万块，你花10千块考个成人本，能一样么?完事咱俩干一样的工 作，拿一样的钱，还有天理么?现在跟我说企业不应该看重学历，你好意思么? 、经验 不少人老说企业动不动就要多少多少年经验，让毕业生怎么活，谁不是从没经验过来的?对了!你也知道谁不是从没经验过来的?可他们是怎么获得经验的?难道坐家里混的?不也找到工作了么?再说不少企业还只要经验少的或者应届生呢，好培养和塑造。今天699万毕业生，也没全找不到工作吧?人家毕业生简历丰满，又是勤工俭学又是干部的，你就光秃秃的四年大学，不淘汰你淘汰谁?说白了就是兜里揣5块钱，非要去凯宾斯基吃饭，路边一碗拉面不得了么? 、能力 也有人自比管乐，愁找不到自己的伯乐，愁没人识货，那请问你凭什么说自己是千里马，是好货哦?真正拼能力的是销售，你怎么不去干呢?一个干行政的，干后勤的，也跟人家学谈能力，好笑不?退一万步讲，短短的面试能展示你什么能力?除非你嘴厉害的能忽悠!否则用人单位怎么判断?无非是通过学历和经验。学历代表你过去在同龄人中的能力，经验代表你现在在职场人中的能力。两样都没有，你跟我谈能力，是开玩笑么?所以啊，有句俗话说，这世上没有丑女人，只有懒女人。同样，这世界上没有找不到工作的人，只有不脚踏实地找的人。 现在一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应 的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题，固然有许多原因，但其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。 人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点: 1业务发展:业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况:发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下:人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯队建设是否妥当;业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。 人才流动:当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及，更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。 培训开发:企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业持续发展的重要保证。 绩效管理:现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不 合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。 通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面。也使人员有了完善的供给渠道。 根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。 人员数据库:它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 根据业务发展制定规划，需要确定的是:什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后， 其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。 根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划;针对关键岗位，进行业务分解;同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。 人员接续计划:用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然后确定合适的人员补充。如图所示:本岗位人员定编50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有32人，需要培训的10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有5人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才6名，然后确定外部招聘人员5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。 通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险:当前许多企业，实行一专多职制，企业的核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。 通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、 岗位调配、工作丰富化等手段，使人员胜任现在及未来的工作要求;同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。 管理人员晋升卡:如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是:为每一个职位制作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。 通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向:许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。 此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久发展的制度保障。 通过综合分析，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决也是一个系统过程，不仅需要进行人力资源规划，更需要整个人力资 源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。 随着市场进程的加剧，周围竞争环境的不断升级，很多民营企业家已经迫切的意识到仅靠自己以前的感情管理以及安排亲信监督管理已经达不到企业的需求，况且自己也没有那仫多得精力，人才的重要性和内部的管理流程成为燃眉之急!但令人苦恼的是招聘来的人力资源总监一个个都败走麦城，不堪重用! 而作为空降兵的人力资源总监，来到企业以后，面对乱七八糟的人力资源管理现状，怎能一个晕字了的!于是运用自己的所学有板有眼的干了起来!很多事情还拿不准的时候，老板却一再的催促讨要结果。企业的很多亚文化和潜规则根本不清楚，而且更有一种表现欲望在作祟的心理下就开始下刀了!好了，一不留神刀片子砍到了老板的脚丫子上---即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办? 其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可 以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任，你将获得权杖资源;有元老的信任，你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。 但我要提醒:切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。切忌二，和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟，这对开展工作是有百害而无一利。作为人力资源总监，切忌和企业里面的任何人私人关系走得太近。 在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打;如果 情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。 当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果，有可能会出现以下情况:那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。 民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对部门经理以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监(HRD)肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨:老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?于是老板又气又急，骂 HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。 那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先，要 有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢? 这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说:完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办?只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通(自己内心是否接受)，甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。呵呵，当然累了! 在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。 总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。 如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法:一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走;让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这 样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚 这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。 大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵;你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻;你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了;你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的;你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了;也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。 有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。 有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢?答案是这些人有资格!这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的因而老板与这些人的关系更多是情分关系。而HRD上任后采用的是制度是法治，面对清理法，你怎样实施法理情?是选择有序还是 选择有效，怎么办? 这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单******，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。 HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，有可能还吃回扣拿黑钱，要清楚一点:水清则无鱼。千万别认为你逮住了他们的小辫子就可以 我是一个农村孩子!现在在沃尔玛人力资源部做实习生。刚刚入职不久。我很珍惜这份工作。希望前辈们能给我提供一些经验!!! 谢谢! 享受生活，享受工作~