富士康培训

富士康培训 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 富士康企业基层员工培训计划 富士康科技集团创立于1974年，是全球计算机、通讯、消费性电子代工领域规模最大、成长最快的国际集团，是全球3C代工服务领域龙头。现拥有100万余员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，连续9年雄踞大陆出口200强榜首，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 富士康基层员工年龄分布在16.5-35岁，平均年龄为22岁，其中25岁以下的员工占比达85%，学历层次主要集中在初中，高中和大专等。 富士康基层员工工资结构是基本工薪+绩效奖+餐补、房补、加班费在内的各种补助+持续“服务奖”的一半。 基本工资: 2010年6月 基本工资为700-900元 2010年6月后基本工资为900-1200元 持续服务奖: 企业根据员工绩效、员工及岗位关键性等分两次发放。年终一次，下一年端午节左右，总额相当于4个月-6个月工资 加班费 周一到周五的加班费是正常工资的1.5倍，周六至周日，正常工资的二倍，国家法定假日正常工资的3倍 年终奖 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 大约是一个月的工资 补助 每月300元伙食补助,100-150元住宿补助 富士康的研究报告的数据显示75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上，工人月平均累计加班时间为83.2小时，这严重违反了我国《劳动法》中每月工人加班不得超过36小时的规定。同时，基层员工工作时间过长，心理和生理压力均超负荷，离职率较高。 富士康科技集团近几年来总体的效益都相当不错。分布全国的各个厂区经营效果尚好。但是，去年在深圳新建设了一个厂区，到今年却一直效益不太好。前面几个季度的生产业绩和预期的差距还不小，这个现状引起了高层领导的高度关注，他们也倍感压力。因为他们高层领导中的核心班子就是由总部一些相当优秀的人才调过来组建成的。现在，他们急需改变此现状，以证明他们的实力。以广州生产经营状况相当好的,厂区为参照，通过问卷、访谈、观察等方法做了市场环境、厂区组织结构、生产管理模式、人员知识技能结构方面的调查。发现两个厂的市场环境、组织结构、都差不多，主要问题出在人员的知识技能和生产管理模式方面。主要问题如下，去年招进来的员工中非熟练工所占比例较大，他们的生产效率不高。整个厂区的人员之间人际关系比较淡漠。各部门之间的沟通交流不畅。部门之间的员----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 工交流很少，使得他们工作生活压抑，从而降低了工作效率。 一、 培训课程设计 根据以上分析得出来的结果是，生产部门的非熟练工(绩效标准低于,的员工)需要接受生产技能提高的培训,能在上班期间按时完成工作量，加强员工的忠诚度。 非熟练工的培训: 此次培训的目的是让该部分非熟练工能够熟练掌握生产原理和操作流程。从而提高他们的绩效水平 ，留住员工的内心。 培训方式:先授课讲解理论知识，然后上实践课，。 在上课之前，要做好充分准备以保证授课质量。一方面是让员工在心里做好准备，使他们引起充分的重视。给他们讲解清楚，在培训后我们有相关的检验。另一方面，是物资上的准备。联系好后勤部门，提前把生产工人的职位说明书和专门制作的有针对性的生产操作手册发放到参训人员手中，联系好理论课、实验课的场地设备。理论课和实验课都由本企业的人员担任。他们由生产部经理和生产部门的优秀熟练工组成。 理论课的讲解由生产部门经理主讲，优秀熟练工协助他完成，以保证整个授课过程中的效果。实验课由生产部经理协调调度，分小组实行。每个熟练工分担部分参训人员，带领他们完成实验课的内容。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 基层员工心理的培训: 担任本次培训需求评估的负责人，人力资源部的经理与本企业的总经理做了相关讨论分析后，发现对于各部门的基层的培训还是采用授课的形式比较合适。在这个授课过程中将加入。讲授人就是本公司的总经理即李总。因为就李总的学历以及所接受过的培训来看，他都完全能够胜任此项工作。况且，之前他还在别的公司有过相关的讲课经历。另外，李总最近没有特别忙，出差很少。同时，还能够节省企业在该项培训中的支出。 本次讲课的资料由李总亲自提供整理。然后由他的秘书和人力资源部的相关人员打印整理好并提前发放到参训人员手中。人力资源部的工作人员联系好后勤部，做好了场地以及相关授课设备的准备。 角色扮演: 角色扮演是心理学中常说的名称。角色扮演的目的在于运用戏剧演的方法,使人发现问题,了解问题的症结所在,进而更好地调整心理状态,解决心理问题。在角色扮演中,人们能亲身体验和实践他人的角色,从而能够更好地理解他人的处境,体验他人在不同情况下的内心情感,同时,反映出个体深藏于内心的感情。 角色扮演是指运用戏剧表演的方法,将个人暂时置身于他人的社会地位,并按照这一位置所要求的方式和态度行事,以----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 增进人们对他社会角色和自身角色的理解,从而学会更有效地履行自己角色的心理技术。 角色扮演法是指通过赋予被试一个假定的角色，要求其按照角色的要求表现自己的行为、观察、并评价角色扮演的行为，评价角色接近程度或胜任力。 做完角色扮演后，一定要强调做好评价这个环节。否则，角色扮演的效果就会大打折扣。(教师引导学生根据角色扮演的过程,分析讨论所要解决的问题,并作出评价,总结概括出的本次活动所要达到的目的。表演和讨论评价过程可以反复进行,直至达到预期目的为止。通过角色扮演法传授绩效考核这一知识点,让学生们融入角色之中,切身体会现实中考核的流程、考核的方法、考核中的任务分工以及考核结果的反馈,学生印象很是深刻,不但掌握了知识点,而且学会了与人处事的技巧,锻炼了适应社会的能力,可谓一举两得。 (三)行为评估(Behavior Measures) 即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。 课前/后问卷调查 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ============================================================================== 适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1,3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。 360度管理能力评估 所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模(标准);此外，执行过程中须审慎处理敏感问题;最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。 一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- 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