你该与员工靠多近

你该与员工靠多近 你该与员工靠多近 的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。" 罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说: "员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。LCaLHSt "因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。 业绩问。许多具体领域都存在这些问题: 个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料,谁来监控电脑文档或能进入私人办公室,员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办, 罗森说: "最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。" 也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊(time)亚洲版的督印人jhn mar(约翰)就是其中一名。他说: "只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事 应知道 的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。" 约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。 "最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。"adam gardner(加德纳)对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的mre balls than mst(编者译: 摩尔波公司)的合伙创始人。他说: "我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。" 这种个人接触，从加德纳个人比较年轻(刚30出头)及他年轻的员工队伍(仅有 4个员工超过30岁) 中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说: "这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。" 谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏,人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的*信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录,私人电话记录也不例外吗,如果不影响生产率，回答可能是否定的。 一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说: "如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。 培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说: "身旁有个协助员工很重要。"但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。 一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。bany schartz(施瓦茨)在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说: "在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。" 独立会议策划人bnnie allsh(邦尼)说: "让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃， 将来他们很可能在工作上报你以梨。" 加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说道: "如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说加德纳，唔……没什么。并且也不会因此而丢了工作。" 经验之谈 在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点: 评价自己的风格: 太爱管闲事,太高高在上,还是恰到好处, 确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。 了解关于经理与员工关系注意事项的 法规或企业政策。 营造这样一种办公氛围: 让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时 的谈资。 与员工进行私人交谈时，应谨慎，谨防出错。