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集团公司简介

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集团公司简介集团公司简介 XX集团简介 广东省XXXX集团有限公司(以下简称―XX‖)是一家股份合作制企业,创建于1990年,主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务,拥有总资产2亿元,员工1500人,占地面积12公顷,生产设备200多台套,具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力,304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。 2003年,XX在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。 2003年,XX产品在省内同行中首家获得―广东省名牌产品‖称号。 2005年,XX在省内同行中首家获得―广东省采用国际标准...
集团公司简介
集团公司简介 XX集团简介 广东省XXXX集团有限公司(以下简称―XX‖)是一家股份合作制企业,创建于1990年,主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务,拥有总资产2亿元,员工1500人,占地面积12公顷,生产设备200多台套,具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力,304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。 2003年,XX在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。 2003年,XX产品在省内同行中首家获得―广东省名牌产品‖称号。 2005年,XX在省内同行中首家获得―广东省采用国际产品认可证书‖。 2006年,―XX‖商标在省内同行中首个获得―广东省著名商标‖称号。 2010年,XX在省内同行中首家通过国家标准化良好行为企业认证。 2010年,XX销售不锈钢管材16080吨,实现销售收入4.02亿元,在省内同行中排名第二。纳税1000多万元。先后获得―广东省连续10年重合同守信用单位‖、茂名市―五十强企业‖、XX―纳税先进单位‖等众多殊荣。 1组织描述 1.1组织的环境 1.1a产品和服务 (1)品质领先的装饰用材 XX实施―时间见证品质‖的产品方针,开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品,产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点,品质处于国内同行的领先地位,成为众多单位和消费者的首选产品。 (2)竭诚快速的高质服务 XX以―用心服务,让客户满意‖为服务宗旨,在广东、广西、湖南、 1 海南等省区建立了300多个经销网点,还有100多人的物流服务队和售后服务队,提供全方位24小时服务,主要通过公司、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。 1.1b底蕴深厚的XX企业文化 XX于2001年开始致力于企业文化建设,经过近10年的丰富和发展,形成了完善的具有XX特色的企业文化体系,被誉为粤西企业文化建设的典范。 XX企业文化体系由使命——―让员工共同富起来,为用户提供最好的产品和服务,拉动化州经济发展‖,愿景——―让天下的家园更美丽‖,经营理念——―时间见证品质,信誉赢得未来‖,以及核心价值观——―以人为本、争创第一‖等40多个理念和完善的制度规范构成。 XX文化坚持―争创第一‖的强者观念,倡导―以人为本‖和―诚信经营‖理念,具有鲜明的时代特征和强大的感召力,形成了XX独特的―文化经营‖至高境界,创造了连续十年高速增长的惊人奇迹,平均每年增长超过40%。 1.1c 先进的技术、设备 XX拥有厂房面积30000多平方米,主要生产设备200多台套,建立了完善的生产和质量管理体系,总体装备规模和技术水平处于省内同行的领先地位。 1.1d依法经营,行为规范 XX遵守《公司法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规,诚信经营,依法纳税,连续11年被评为广东―重合同、守信用‖企业。 1.2组织的关系 1.2a规范高效的组织架构和治理系统 公司依据《公司法》和《公司章程》的要求,健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会,最高执行和决策机构是董事会,还设有监事会,经营管理机构是总经理班子,下设9大部门,分别是总经理办公室、行政人事部、财务部、营销部、生产部、物流部、采购部、监察部、后勤部。 1.2b主要顾客和市场及其期望 2 XX顾客包括中间顾客(经销商)、最终顾客(用户)两大类。中间顾客的期望是产品能在市场上畅销和商务政策好,最终顾客的期望是产品的耐用性强、可靠性高,不生锈,价格优、服务好。XX产品正是以高可靠性、不生锈、品质好和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。 XX市场遍布全国,主要顾客群主要分布在广东、广西、湖南、海南四省区,占年销售总量的95%以上。 1.2c优质、快捷、守信的供应协作体 XX供应链以―高质量、低成本、守信用‖为配套协作的原则,根据重要性和供应商业绩,分为核心供应商和一般供应商两类。核心供应商主负责供应原材料——不锈钢板,主要有上海宝钢、四川不锈钢有限责任公司。一般供应商主要提供生产用辅助材料。在互利合作中,供应商均实现了与XX同步的快速发展。 2 组织面临的挑战 2.1 竞争环境 2.1a领先的市场竞争地位 XX贯彻―争创第一‖的强者观,在与长城、万佳泓等主要同行对手的竞争中,始终保持在华南沿海地区的市场领先地位。 2.1b 关键成功因素 XX保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力,品质领先的产品创新力,持续深远的品牌影响力,竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。 (1)深厚底蕴的文化推动力。以―争创第一‖强者观为核心的XX企业文化,造就了XX顽强制胜、所向披靡的文化推动力。 (2)品质领先的产品创新力。XX快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品创新能力和市场开发能力,能够保持产品和市场优势。 (3)持续深远的品牌影响力。XX于2003年开始精心打造的―XX不锈钢‖品牌,持续投入资源,不断扩大和提升品牌的影响力,XX品牌已经驰名华南沿海地区。 (4)竭诚快速的服务系统。XX―始于主动、寓于真诚、终于满意‖的服务,在用户中具有强大的吸引力。 由于竞争对手纷纷采取跟进策略,XX领先同行的服务差异化优势受到 3 严竣挑战。针对这种变化,XX创新地采用营销物流工程,为客户提供整体解 决方案,以巩固和构筑新的服务竞争优势。 2.1c 比较性和竞争性数据的获取 XX建立行业领先的企业信息系统,在行业战略挑战 当前,XX遭遇的主要战略挑战是: (1)不锈钢板原材料提价和价格波动,给降低经营成本造成新的压力。 (2)部分竞争对手以XX为标杆,全方位紧逼,国绩效改进系统 2.3a绩效评估和改进的整体方法 XX以―战略目标‖为依据,通过―关键绩效指标评估体系‖,借助企业资源 系统、质量管理系统、满意度测评系统等先进的信息平台和管理手段,采用产销 联动生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法,对包括高层、中层、员工的 企业绩效进行定期评估和持续改进。 2.3b学习和知识共享的整体方法 XX坚持依靠科技进步推动企业发展,积极构建以知识创新提升企业综合竞争 能力为主要任务,以4 卓越绩效自评报告 目 录 4.1领导 ------------------------------------------------------------100 4.1.1组织的领导 ------------------------------------------------------------- 60 ----------------------------------------------------------------- 40 4.1.2 社会责任 4.2 战略 -------------------------------------------------------------80 4.2.1 战略制定---------------------------------------------------------------- 40 5 4.2.2 战略部署 ---------------------------------------------------------------- 40 4.3 顾客与市场------------------------------------------------------90 4.3.1顾客和市场的了解 ------------------------------------------------------------ 40 4.3.2 顾客关系与顾客满意 ------------------------------------------------------- 50 4.4 资源 ---------------------------------------------------------------120 4.4.1 人力资源------------------------------------------------------------------ 40 4.4.2 财务资源--------------------------------------------------------------- 10 4.4.3 基础设施-------------------------------------------------------------------- 20 4.4.4 信 息----------------------------------------------------------------- 20 6 4.4.5 技 术------------------------------------------------------------------- 20 4.4.6 相关方关系-------------------------------------------------------------- 10 4.5 过程管理------------------------------------------------------------110 4.5.1 价值创造过程--------------------------------------------------------- 70 4.5.2 支持过程----------------------------------------------------------------- 40 4.6 测量、分析与改进-----------------------------------------------100 4.6.1 组织绩效的测量与分析--------------------------------------------------- 40 4.6.2 信息和知识的管理---------------------------------------------------- 30 4.6.3 改进---------------------------------------------------------------- 30 7 -----------------------------------------------------------400 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果----------------------------------------------------- 120 4.7.2 财务结果----------------------------------------------------------- 80 4.7.3 资源结果-------------------------------------------------------- 80 4.7.4 过程有效性结果---------------------------------------------------- 70 50 4.7.5 组织的治理和社会责任结果------------------------------------------ 4.1领导 XX高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用,建立了独具XX特色的 企业文化体系,确立了远大的使命、愿景和宏伟目标,营造了―以人为本‖和―依 法诚信‖经营的良好环境,打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代的XX 人。 4.1.1组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1a(1)创建特色企业文化,确立远大发展方向,制订宏伟绩效目标 ? 创建特色企业文化 8 XX企业文化是XX人的灵魂,是XX人的行为准则。高层领导在长期的生产 经营实践中,总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念,构成了具 有XX特色的完整企业文化体系。(见图4.1.1.1- 1) 图4.1.1 .1-1 ****企业文化体系 9 10 核心价值观,,―爱学习,有爱心,承担责任‖的制定宏伟的战略目标 ? 根据公司愿景目标,对应公司长、中、短发展方向,XX制订了长、中、短期绩效目标: 11 ?长期绩效目标:2020年发展成为不锈钢管年产销10万吨以上,销售收入年增长率30%以上,达到30亿。 ?中短期绩效目标:2015年实现不锈钢管年产销5万吨以上, 销售收入达到15亿。 4.1.1.1a(2)均衡考虑顾客和供应商等相关方利益,营造双赢合作格局 XX以满足顾客的装饰需求和利益为出发点,在绩效目标中均衡地考虑顾客及 ‖的合作伙伴关系,实现企业、员工、顾客、其他相关方的利益,通过建立―双赢 供应商的同步发展。 ? 以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念:―XX竭诚服务,让顾客满意‖。XX对顾客最关心的买了后如何实现产品价值最大化,给予重点关注,始终为顾客着想,在追求卓越的绩效目标中,物流、送货指标制定就充分考虑到通过为客户提供物流运输和信息服务,让用户尽快拿到货,并保证产品质量,让用户买得放心,用得安心,持续增强顾客对购买XX不锈钢管的信心和欲望。 ? 为股东创造高回报和员工谋利益。从1990年到2010年20年时间,XX先后多次获得股东投资,而对股东的回报累计分红已大大超过股东投资。与此同时,公司高层领导认真落实―以人为本‖措施,充分调动员工的创造性和积极性,制定各种激励政策,营造良好的人居环境,推行员工职业生涯规范设计,使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一,提高了员工满意度。 ? 为相关合作方共享利益。公司高层领导坚持对外合作准则和―优势 12 互补、利益共享‖原则,打造卓越的供应链,对主要供应商提供资金、快捷结算等支持,以增强供应链的配套协作能力,提高供应商的满意度和忠诚度。XX竭诚接受社会公众的参观考察,共享XX企业文化和交流管理经验;坚持依法纳税,积极支持社会公益事业,累计为资助办学、扶贫济困等社会公益事业捐款超过800万元。 4.1.1.1a(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式 XX高层领导通过制订《沟通管理规定》和《沟通工作流程》制度,建立动态的沟通管理机制,拓宽公司****与各相关方沟通方式 高层领导通过自上而下的沟通,向全体员工广泛宣传企业文化、核心价值观、发展方向和绩效目标。如召开总结动员大会,元旦讲话、发布文件,编辑出版《XX报》等,组织团队对内部典型、事故案例进行学习与交流。 高层领导通过设立重事长信箱、公示栏、合理化建议和讨论园地等自下而上的沟通渠道,了解员工的思想动态,采纳改进公司管理的合理化建议。 外部横向沟通上,公司高层领导每年定期召开商务会、配套会,走访主要客户和供应商,举办联谊座谈会、文化艺术节、定期送阅内部期刊等 13 形式,与供应商、客户、合作伙伴以及公众进行交流与沟通,将公司的价值观、发展目标及绩效期望及时传递。 4.1.1.1b营造以人为本的经营环境 高层领导通过以下途径营造以人为本的和谐经营环境: (1)授权:高层领导本着责权对等的原则,建立一套完善的分级、分权的授权机制。高级职员按销售、生产、财务、管理等系统分线分工行使职权,部门按部门职能,岗位按职位规定的权利和职责开展业务工作,各层级的职责划分清晰;制订业务授权审批工作流程;为提高领导和员工能力,高层领导重视引导全员经营意识的转变,给员工创造尽可能发挥的空间。 (2)主动参与:高层领导积极倡导开展―用户满意XX人、员工满意管理人员‖两个满意活动,要求管理人员对员工、XX人对用户必须树立和实践如下四项人权观:人权尊重、人权神圣、人权自律、人权自爱。高层领导组织落实人本理念全员监控,营造自下而上主动参与管理的氛围,制定项目管理和卓越班组建设相关制度和实施方案,给员工创造成长发展机会,最大限度地保护员工的创造性和积极性。 (3)创新:公司高层领导成立了专门的创新评定机构,设立创新项目奖励基金,制订管理办法,对创新项目进行评定奖励,从而鼓励员工进行管理创新和技术创新。见表4.1.1 .1-1。 表4.1.1.1- 1 ****的创新机制 14 (4)快速反应:高层领导以顾客和市场为中心,建立三个快速反应机制,缩短产品生产周期和为用户服务时空距离。一是通过产品投放市场的快速对接机制;二是通过销售订单与跟踪,形成销售与生产系统良性互动机制;三是建立及时快速反馈处理用户投诉意见的快速反应机制,形成服务半径最小、到位限时服务最短、客户呼叫服务最快的三位一体营销服务网络。 (5)学习:高层领导重视人才的教育培养,提出建设―学校型‖,采取自学和培训相结合的原则,创造各种机会,提供各种条件,造就、选拔、 15 重用人才,以每一个员工的成才和发展来促进企业的成功与发展。如高层领导带头学习,部分高管送到行动成功、思八达等专业培训机构学习,每年聘请专家进行3-5次的讲座、集体封闭学习和拓展训练等,同时采取多种激励方式,鼓励员工自学成才,建立三级培训体系,营造好的学习的氛围和机制,鼓励员工自觉学习,快速成长。 (6)守法诚信:高层领导带头学习《公司法》等企业相关法律,以普法教育, 培养员工守法意识,制定《XX员工手册》,以企业文化教育获得员工认同,组织编写《XX员工成长手册》,健全企业诚信体系,规范员工行为。开展公民道德教育和宣传,每年进行先进班组、优秀员工、三八红旗手等评比活动。公司上下形成守法诚信的良好风气。在商务往来中,通过协议条款涵盖公司的诚信准则,严格遵守合同,公开服务承诺监督,服务到位不及时赔偿用户损失等各种方式,来接受相关方监督并影响经销商、供应商、公众等。公司连年被评为广东省重合同守信用单位。 4.1.1.2组织的治理 a 组织行为的管理责任 公司的监管系统包括上面各级政府主管部门、行业协会、质量协会,下面是全体员工的监督。 以《公司法》为指导,高层领导制定《公司章程》作为公司治理机构运行规范,界定董事、监事以及经营管理层重要成员在公司中的具体治理、决策中的权责关系。制定《公司治理规定》,实行谁决策谁负责的决策追责制度。 高层领导的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等组织行为均纳入监管范围,上受董事会、股东会和监事会的监督考评,下受来自员工 16 的监督,并负有经营、道德、法律方面的责任: (1)经营责任:董事会与经营班子确定年度经营目标指标体系,高层领导收入与经营结果挂钩,保证公司年度经营目标实现,确保公司资产保值增值。 (2)道德责任:公司章程对经营班子及成员行为作出规定,高层领导不得从事与公司有利益关联的经营活动,并建立公司道德防范机制,规范组织的道德行为。 (3)法律责任:经营班子及成员对其经营行为必须承担法律责任,确保公司经营活动不得违犯国家有关法律法规,规范组织的经营行为。 b 财务方面的责任 为了规范财务核算行为,确保财务报表的真实性,公司严格遵守国家会计准则和财务通则,健全公司财务管理体系。制订《财务管理审批权限一览表》等一批财务制度,严格按照财务工作流程执行审批。 C 股东及其他相关方利益的保护 (1)高层领导每月召开一次股东大会例会,通报月度财务管理情况和具体一些工作方案。 (2)重点保护股东的投资权益:对销售、筹资、采购等相关业务活动过程实行内部控制,定期检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序,预测公司存在或潜在的各种风险,发挥监事会作用,定期对公司财务行为进行监督,对供应物资比价采购、大宗办公用品集中采购。 (3)重视维护员工的合法权益:凡涉及员工切身利益的方案议案都必须经过员工代表大会讨论通过。严格按照国家劳动法有关规定制订和履行 17 劳动合同,实行收入分配公开制度,对各部门、车间的绩效薪酬分配过程和结果公开。 (4)维护供应商的长远权益:对主要供应商实行资金和快速结算支持,并建立质量责监督索赔机制。 (5)维护客户的合理权益:对经销商实行商务政策优惠倾斜,把公司每年降低成本的成果与客户共享,确保用户得实惠,经销商得效益。设立客户投诉监督电话,受理客户对营销服务和产品质量方面的投诉。 4.1.1.3组织绩效的评审 4.1.1.3a(1) 高层领导评审组织的绩效和能力 高层领导通过建立结果、过程、比较绩效等三个方面关键绩效指标体系(见表4.1.1.3-1),定期评估,适时调整,持续改进,追求卓越绩效,提升组织的应变能力。 表4.1.1.3 -1 公司组织绩效评价 18 4.1.1.3a(2)公司绩效评价的运作 19 ?关键绩效指标的分解:高层领导将战略层分解为战略规划——公司年度方针目标——各业务系统年度业务计划——各部门工厂年度方针目标展开——员工的关键绩效指标,通过制定相应工作计划,在过程中有效监控,及时评价各项目标的实现程度。 ?关键绩效指标的过程检查:高层领导通过月度工作计划检查——季度自我诊断——半年诊断分析——年度评审,定期评审公司的关键绩效指标推进落实、整改措施及完成情况。 ?过程绩效的评价:由内部运营绩效指标体系构成,公司通过高层领导目标管理责任状考评、中层职员动态量化考评体系、员工绩效考评制度三个层次的绩效考评模式,每月结合生产进度、质量水平和全员经营等过程考评管理评价公司的过程绩效。 ?结果绩效的评价:由战略、市场和财务绩效构成,每年通过董事会对高层领导的综合绩效评价,以年度工作报告和财务预结算报告作为上一年度的组织绩效评价结果,对下一年度提出改进的工作思路和工作重点,作为公司各部门及全体员工的行动纲领。为促进绩效考核评估和改进工作,公司每年将依据考核制度对比完成情况进行奖惩,如先进单位和个人的评比。 ?比较绩效的评价:由内部业务同比增长和竟争对手横比指标构成,高层领导每年通过定期召开战略研讨会,对内—纵向比较各项关键绩效指标完成情况;对 外—与行业竞争对手比较竞争绩效成长情况,以此评价企业的变革能力、竞争绩效及长短期目标的实现程度。将比较结果转化为战略目标和活动计划,将下一阶段的绩效指标分解到相关部门执行,并传达 20 到相关的供应商和合作伙伴。 ?高层领导根据市场的变化和内外环境,对公司关键绩效指标的适时调整:每年按季度评审、半年调整一次的周期进行,由企划部对出现偏差目标的情况及时分析,采取应对策略和针对性措施,落实整改责任部门。如出现异常情况,则依据以下原则进行调整: ?指标体系设置是否科学完整; ?评价方法是否恰当; ?评价周期是否合理。 4.1.1.3b高层领导定期评审公司的关键绩效指标和近期评价结果 (1)公司高层领导定期评审的关键绩效指标有24个。其中:财务层面7个,顾客与市场层面4个,内部运营层面7个,人文环境层面6个。(见战略部分表4.2.2.1-1) (2)高层领导对24个关键绩效指标执行情况从结果、过程和比较绩效三个方面,采取每月工作例会、季度方针目标诊断会、经营分析会、总经理办公会、半年方针目标评审会、年度战略研讨会、年终总结会等评审方法,进行适时评审。同时,分析研究公司的关键绩效指标实现程度和能力,并对战略规划、年度方针目标和长短期计划进行相应调整。(见表 4.1.1.3-1) 4.1.1.3C 高层领导确定和落实改进关键业务次序及创新机会 (1)确定和落实改进关键业务次序:公司高层领导根据绩效评审结果,把需要改进的6个关键绩效指标,按照与战略规划、年度方针目标和长短期计划相关性大小,确定改进优先次序,相关性越强,越优先改进,并通 21 过计划书方式,明确责任部门和责任人,采取重责考评,限期改进等办法推进落实。 (2)识别创新机会:公司高层领导根据绩效评审结果,把18个仍具挖潜空间的关键绩效指标,识别创新机会,采取―立项‖方式,明确责任部门和责任人,采取激励措施进行创新挖潜。 (3)改进优先次序和创新机会在合作伙伴中的实施:公司确定改进关键业务次序和识别创新机会后,一方面做好高层领导的绩效评价 22 高层领导重视对领导团队绩效的评价,多渠道接受董事会、员工、顾客三个层次的评价信息,通过建立绩效评价和激励机制,接受反馈意见,及时改进高层领 导绩效及领导体系的工作效率。 4.1.2 社会责任 4.1.2.1公共责任 XX是以生产不锈钢管为主的专业生产厂商,在生产使用过程中对社会带来的影响因素有粉尘、废气、废水、废渣排放等,给环境带来轻微污染。为此,公司认真贯彻国家《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》《安全生产法》、《消防法》相关法律法规,确立减少排放污染的环保工作目标, 按照―规范环境管理、满足法规要求、排放达标受控、持续节能降耗‖的工作方针,通过实施对安全和环境的危害辨识、风险评价,落 23 实环境因素识别与评价控制程序、环境运行控制程序、环境监测与测量控制程序、危险源辨识与风险评价控制程序,职业健康方案控制程序、运行控制程序、监视和测量控制程序等,实现环保目标。 公司制订安全生产现场管理制度,执行 ―安全第一、预防为主‖的方针,落实安全预防―三同时‖、安全事故―四不放过‖的目标控制,各部门、车间正职领导签订安全管理目标责任状、实施安全风险抵押金制度;建立安全预警机制和安全事故应急处理机制,定期开展消防演练活动,实现安全生产目标。 根据上述措施,公司确定环境保护、能源利用、安全生产、产品安全、公共卫生五个方面,确定相关影响指标、风险识别, 根据国家行业标准,确立内控指标(量化指标见4.6测量分析与改进)、测量方法、控制过程和方法。具体见表4.1.2.1- 1。 表4.1.2.1- 1公共责任控制 24 25 辆伤害、机械伤害、触电、起重伤害、 火灾 中毒等 产品柴油机安全 噪声 柴油机 财产损失 影响社会稳定 重伤、重大火灾?1‰ 一般火灾轻伤?6‰ 火灾为零。 一般火灾轻伤?3‰ 定期检查 管理 2、执行机械要厂安全性评价 体系 3、执行安全―三同时‖ 4、签订安全管理责任状 产生交通噪声 影响空 GB 17691-2001< 产品排放达到 公司内部监测 外委监测 1、严格执行机械开发试验的国家标准。开展深度冷热冲击试验。发动机-25度的低温冷却液和110度的高温冷却液的交替冲击试验。 2、持续开展发动机降噪攻关。 <车用压燃式欧?、欧发动机排气污染物排放限值及测量方法>> 即由欧?标准转化成 标准 ?、欧? 尾气等 气质量 产生温室效应 26 公司在产品、服务、运营方面对当前和未来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的隐忧高度关注,已经采取持续改进措施,尽可能节省材料成本,减少环境污染。 4.1.2.2道德行为 公司坚持―信用为本‖的诚信经营理念,正确处理企业内部之间、企业 27 与合作者、公众、社会之间的关系,在企业经营和队伍行为中,做到讲道德、守信用、遵合同、依法纪。 公司设立专门的法律顾问和监察机构,每年开展法律法规和职业道德教育,对公司各部门的经营行为和业务往来进行法律指导和监督把关,每月检查一次员工遵守职业道德规范情况,保证企业依法经营,提高职工守法观念。 公司按照‖三个守信‖(质量守信、回报守信、商务守信)和―四个信用‖(借债与还贷的信用、投资与回报的信用、真实与对接的信用、承诺与践诺的信用),处理与顾客、合作伙伴、银行、公众等关系,在合作过程中要求做到重信誉、重 承诺、重合同、守信用,建立XX与顾客和合作伙伴的共赢关系,促进XX与公众和社会的和谐发展。 公司设立董事长信箱、公示举报监督电话,每年组织高中层职员和涉外工作人员签订《廉洁自律责任状》,实施高中层职员离任审计,确保干部队伍廉洁自律和遵纪守法。 多年以来,在严格道德体系的监管和公司高层的带领下,公司认真实践诚信理念,严格履行道德准则,做到诚实守信、依法经营、依法纳税,合同违约率为零,从不拖欠银行贷款,公司高层、中层领导都没有违法乱纪纪录,员工违法次数为零,在顾客、用户、公众、社会中树立了良好的信用道德形象,公司连年被评为广东省重合同守信用单位、中国企业信用最高等级AAA级单位等。 4.1.2.3公益支持 28 XX是XX超亿元的重点企业之一,是粤西不锈钢管生产龙头企业。从企业发展之初,高层领导就认识到企业的生存发展需要有一个和谐的社会环境、公共安全的人居环境。为此,公司确立了―发展XX事业,振兴地方经济,回报公众社会‖的公益事业目标,依据公司的发展方向和战略重点,制订了XX公益支持规 -1 ),确定地方经济和行业发展、教育文化、体育事业、医疗卫划(见表4.1.2.3 生、环境建设、慈善事业等六个方面作为公益事业重点支持方向。 表4.1.2.3-1 ****公益支持规划 29 30 公司高层领导以身作则,员工对各种赈灾活动、爱心活动都踊跃参与,公司定期组织员工踊跃参与献血活动,以实际行动回报国家和社会。每次公益活动,董事长亲自带头,多年来,XX共约投入600多万元资助各种公益事业,支持了地方经济和行业发展,扶持了教育文化事业、道路环境建设和社会主义新农村建设, ‖。 得到了社会各界的充分肯定,如董事长李儒昌被评为XX―爱心大使 4.2战 略 XX立足―为顾客提供卓越的不锈钢管材和服务‖的使命和―让天下家园更美丽‖ 的愿景,通过―四步连动、循环计划、全程检测‖的方法(见图表2-1)对战略制定和实施进行全面管理,为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领,取得了辉煌的战略成果。 31 图表2-1 战略管理示意图 4.2.1战略制定 XX的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤,包含了全面科学的信息收集和分析过程,以及预案制定和评审过程,均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素,确立了自己的竞争地位,识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。 4.2.1 a) 战略制定过程 1) 两个基本环节 XX的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。为了保证战略制定的规范性和科学性,公司制订了《战略制定程序》,并依据本程序 32 成立了由董事长李儒昌任主任的战略委员会,全面主持战略制定和评审工作。 (1)全面的信息输入,科学的战略分析 信息输入:XX将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类,覆盖了必须关注的所有领域,并将其收集任务赋予部门职责之中,分别由战略委员会、医理 事长办公室、营销部、生产部、物流部、财务部、人力资源部等承担。 这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息,并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集,公司订阅了《人民日报》、《不锈钢》、《建筑装饰》、《中国标准化》等10余种与信息收集直接相关的刊物。 经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上,向战略委员会传递。 战略分析:利用传递过来的信息和数据,战略委员会进行三个层次的连续分析: 第一层:从国际国内环境、建筑装饰行业环境、公司的市场环境三个层面进行 宏观环境分析,运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素,初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比,对公司的技术、生产、采购、营销、人力资源、财务、设备设 33 施等内部运营状况进行分析研究,运用KSF工具,确定公司的差异点和关键成功要素,初步识别公司的优劣势。 第二层:进行多项对比和制衡分析,将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、替代产品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析,确定市场定位和竞争风险。 第三层:在以上分析的基础上,进行综合对比和遴选匹配,运用SWOT工具确定公司的优势、劣势、机遇、威胁,确定发展方向和战略定位。 (2)系统的方案论证,完善的决策过程 多套战略方案:发展方向和战略定位确定后,战略委员会展开讨论,邀请行业专家、市场营销专业人才,以及行业协会有关成员,参加以―会诊XX、指点XX‖为主题的战略研讨会,对分析结果进行评价。讨论和评价工作结束后,由董事会办公室根据战略委员会确定的要点和事项,形成多套匹配方案,并根据优势、劣势、机遇、威胁多种因素进行优选,拟订多套战略草案。 多层次的方案选择:战略草案出台后,公司从四个方位、三个层次展开讨论,征询意见和建议,进行选择。 四个方位:由工会组织员工代表、营销部组织经销商代表、采购部组织供方代表、董事长召集股东代表召开座谈会,进行讨论和选择。 三个层次:召开有一线员工代表、部门主管、系统负责人参加的座谈会进行讨论和选择。 董事会办公室收集和整理讨论结果,提交战略委员会分析研究。战略委员会研究后对草案进行调整或修订。 34 战略决策:方案选择后,董事长李儒昌主持召开战略研讨会,召集各系统负责人,聘请专业咨询公司人员,进行可行性分析和研讨。董事会办公室根据评审结果再次修订草案,形成正式的战略文本,提交董事会批准实施。 XX的战略制定过程是全方位参与、集思广益的过程。战略委员会由董事会成员,总经理班子成员、特聘战略顾问、特聘行业专家及对口高校、科研院所的学者教授组成。除了战略委员会成员以外,股东代表、员工代表、部门及车间主管等都参与了战略制定。 2) 长、短期计划时间区间及其设定理由 公司的长期计划时间区间为5年,短期计划时间区间为3年。确定时间区间的主要依据如下: 长期计划的时间区间设定依据: ——公司坚持走战略制胜、品牌制胜的道路。 ——产品特性稳定,品牌知名度高,有稳定的顾客群。 ——营销网络庞大稳定,市场占有率持续增长。 ——与国家的五年计划及行业的五年计划对应。 短期计划的时间区间设定依据: ——有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。 ——有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。 ——有利于扎实有效、步步为营地实现战略目标。 3) 战略制定过程与长短期计划时间区间的对应办法。 为了使战略能够有效统领计划任务的完成,计划任务的完成能够有效 35 地支撑战略,公司划定了战略制定过程的时间区间,并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。 战略制定要符合长期发展计划、发展途径和总体目标,时间跨度设定为十年。短期计划针对三年能够完成的工作项目而制定,公司的长短期计划也是针对能够完成的战略目标制定的。时间区间设定使计划执行的结果成为下次战略制定的重要分析依据,保证了战略决策的有效性。 4.2.1 b科学分析、均衡对比、考虑关键因素 为了确保战略制定的科学性和有效性,公司将均衡考虑各种关键因素作为战略制定主要地工作 战略分析一览表 36 37 2) 系统科学的分析,确定关键因素 公司运用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具对信息数据进行不同层次的分析整合,不仅有效地确定了影响发展的关键因素,还确定了自己的优势和劣势、机遇和威胁(见图表2-3),形成了关键因素的重要性排序。战略委员会依据这些结果确定公司的市场定位、产品定位和发展方向,并指导董事会办公室拟订战略草案。 图表2-3 SWOT分析图 38 通过分析,公司认为在本战略期内将会遇到两种长期挑战和四种短期挑战(见 组织概述B.2.2),同时有三个良好的发展机遇,必须制定抗争性的战略,抓住机遇,切实应对。于是,在制定战略目标时,公司融进了针 39 对性的举措。 三个机遇是: (1) 随着社会经济的发展和人民生活水平的提高,家居工程越来越庞大,建筑装饰行业发展步伐加快 (2) 国家对民营企业的鼓励政策增多,有了更多的发展机会。 (3) 因经济差异和营销网络原因,部分内地市场使用304不锈钢管材仍处于起步阶段,发展潜力和空间仍然很大,而本公司从生产304不锈钢管专业角度来看,比其他企业有更长久的生产和营销优势。 4.2.1 c战略目标 XX2010年—2015年的发展战略是:以生产304不锈钢管材为主,走人才强企、技术强企、自主发展的道路,推动―七个调整‖及―三个信息化‖,分―三步走‖打造新的核心竞争力,经过―再优、再精、再强、再大‖的发展过程,实现―国内驰名品牌‖。 根据发展战略,XX以不断扩大优势为宗旨,确立了战略目标。 1) 旨在增强优势的战略目标 ?通过多途径的人才引进和储备,加大市场开发投入,使营销人员的比例达到总人数的10%,使304不锈钢管生产达到国内一流水平。 ?在坚持常规生产销售的前提下,继续向内地市场进军,除现有市场广东、广西、湖南、海南外,逐步开拓贵州、湖北、重庆、江西等市场,年销售收入每年平均增长超过40%。 2) 完善的战略目标体系,明确的时间进度表 为了使战略目标的实现建立在扎实有效的基础上,并能得到有效的测 40 量和改进,公司以能看到、可测量、有时限为原则建立了自己的战略目标体系,并确定了明确的时间进度表,见图表2-4。 41 图表2-4 战略目标及时间进度表 42 ?带过载四极电磁式漏电断 路器等产?产品品上市 规格10 ?掌握第三代产品 ?安置生产技术100名灾和工艺 ?客 民 ?CD系列 ?生产户信规模达息管 达到11小时 ?在上海、德国建所,聚集 到年产理电 研发人才50 值25亿子化 名 元的目?流 ?研发、技术 标 程再 人员比例达 造 到10% ?人均培训 获全 ?运行卓个 越绩效管? 2005年 理模式 2.5 ?资助产品技术100名灾向前延展 11% 区儿童?掌握框 上学 架、漏电、 国质量20亿元 亿 元 ?营销管管理奖 理网络化?网络?高科技交易开生态工业通 园二期工程建 设 ?生态小型、塑壳工业园四大类低二期工压断路器程竣工 高端产品生产技术和工艺 ?实 ?掌握 ?与韩国 12KV-35KV 大陆、施 SF6高压断 耐德合资 ?高压 建厂 断路器 ?高压断 销售额 路器生产 达到总 和试验设 销售额 (短期) 备投运 的10% 2006年 ?信息系 ?新产 统硬件升 -2008年 品销售 级 额达到 ?上海高 总销售 压电器基 额 地投运 现了工艺过程 路器、 ?能生信息 ?资助6-10KV高 产35KV化 希望工压真空断 以下高?全 程、扶贫路器生产 压断路面实 项目、慈技术和工 3.5 善事业艺 31亿元 亿 元 元 能化接口 到年产玛‖ ?扩大电器生产 值40亿管理 德力西技术和工 元的目?在 的 ?100名技术和管理人员到国外接受 器产品 施了 培训 ?生产―六 ?研发、技术 规模达西格 人员比例达到总人数的11% 标 管理上成 14% ?掌握智 2000万 林300亩 艺 ?在相同技术领域 为行 28% ?推行―六西格 ?能生 ?高压 开发可? 产110KV 通信电器断路器 以下规 ?开发销售额110KV以达到总 ?资助 下规格销售额 希望工 SF6高压的20% 程、扶贫 断路器及?新产 项目、慈 GIS封闭品销售 (长期) 式高压断额达到 2006年 路器 -2010年 ?建成可额通信电器30% 3000个 生产线及?可通 就业岗 安装试验信电器 位 ?掌握 格 110KV以下 高压断 高压断路 路器及 器产品的 GIS封闭 生产技术 式高压 和工艺 4.4 亿 40亿元 善事业 ?掌握可 16% 5000万 通信电器 元 元 的生产技 ?新增 术和工艺 ?生产 ?在部分 能力及 技术领域 规模达 达到国际 到年产 领先水平 值45亿 12% ?70%的高层管理人员学完MBA课程 ?40名技术 ?实 人员到上科 现管 所、西高所学 理信 习 息化 ?研发、技术人员比例达到总人数的 断路器 ?能生产可通信电器 总销售 的 检测装备的销售?与日本额达到 46 3) 积极应对挑战、抓好三个机遇 公司对面临的长短期挑战进行了因果分析,确定了以提高产品质量和战略经营水平为基本 战略挑战应对举措一览表 47 公司在战略目标设置上突出了重点抓好―三个机遇‖的措施。管理的不断提升促进了营销服务水平和产品质量的不断提高,产品规格的调整以满足顾客和市场的需求为导向。这些举措为抓好―三个机遇‖提供了有力保障。见图表2-6 48 图表2-6 战略机遇应对举措一览表 4) 均衡考虑相关方的需要 公司的战略目标体系是一个相关方利益均衡发展的体系。团队建设目标、环境建设目标的实现保证了员工的利益,主营业务收入、利润总额的不断提升,保证了股东利益,管理提升目标的实现促进了供方管理水平的提高,满足了供方的利益,生产能力和管理提升目标的实现满足了顾客的利益;社会责任目标的实现保证了社会公共利益。 4.2.1 d战略调整 公司制定、实施、评价和调整战略是一个循环计划过程。战略 49 委员会通过绩效测量数据及各种经营绩效分析,对战略目标的执行情况进行评审,并适时主持修订战略。 为了掌握战略目标执行情况,公司要求中高级管理人员跟踪检查并及时了解。 同时,在总经理主持下,召开月度、年度经营结果分析会。在战略委员会主持下,定期召开战略研讨会,结合竞争环境、产品、服务、内部运营等方面的变化,对战略的执行情况进行评价,并将执行结果与战略目标及竞争对手、行业标杆的绩效对比,识别需要改进的重点。 必须调整战略时,在战略委员会主持下,董事会办公室负责修订战略方案。公司战略调整的内容主要体现在下年度计划中。调整方案必须通过职代会、经营分析会、战略研讨会分析评审,提交董事会批准后生效。 4.2.2战略部署 为了确保战略目标的实现,公司从时间和职能两个纬度有效地部署战略,并建立完善的关键绩效指标测量体系,监测战略的实施。 4.2.2.1战略规划的制定和部署 公司通过专家咨询、战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素,并结合关键成功要素,在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划;在职能纬度上将战略目标有效分解落实到采购、生产、营销和人力资源等职能部门,确保战略规划和目标能获得有效支撑,实现了对战略的有效部署。 4.2.2.1 a规划的制定和展开 50 1) 双纬度的规划制定和展开过程 公司的战略规划制定过程是个层层推进的过程。由总经理班子负责,制定公司级的长短期战略规划,并将战略目标分解为可以测量的绩效指标,形成总体战略部署。以《年度目标责任书》的形式,向业务系统下达时间界线明确、绩效量化的考核指标,确保战略目标获得有效支撑。 以公司级的战略规划为核心,从职能纬度展开战略规划。生产、供应、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的战略规划和目标任务分配表,下达时间明确、绩效量化的考核指标,供本系统员工遵照执行,使公司的战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。 2) 支撑战略的主要长、短期计划 公司2010年至2015年的长短期计划以技术、产品、人才结构的调整和管理、信息化水平提升为主要2005年至2010年的主要长短期计划 51 52 53 54 ?与西高所共同开发 12KV-35KV SF6高压断路 器、开发6KV、10KV高压?开发低压断路器第四代真空断路器 ?新产品开发 ?研发智能型断路器接?开发110KV以下规格 周期 口电器 ?新产品开发 ?开发110KV以下规格 完成生态工业园二期? 数量 工程建设 ?零部件送检 ?在上海征地1000亩建?安装可通信电器检测及 合格率 设高压电器基地 ?供货及时率?与法国施耐德公司建?建设可通信电器生产线 ?快速响应时 立低压断路器合资公司 间 ?运用卓越绩效管理模?与日本TMT&D公司建立 ?全员劳动生 式进行管理诊断,完善经高压断路器合资公司 产率 营管理体系 ?成品一次送 ?导入―六西格玛‖度推进 检合格率等 追求―零缺陷‖ ?建设工艺过程信息化系?信息系统硬件升级,功统 能拓展,建设管理信息化 系统 ?卓越绩效管理向广度深一条 试验装备(电子试验室) GIS封闭式高 压断路器 SF6高压断路器 产品-可通信电器 运营 55 为确保长短期计划顺利完成,公司对参与执行计划的人员进行培训,确保其具备执行计划能力。同时按照《计划目标考核制度》,及时跟踪检测和评价,力保计划的顺利完成。长短期计划进一步贯彻了公司积极应对挑战、抓好机遇的思想。 3) 着眼未来的人力资源规划 为了确保人力资源能够支撑战略目标的实现,公司制订了《XX人力资源规划》(见图表2-8) 图表2-8 人力资源规划表 56 57 公司的人力资源规划体现了依据战略规划调配资源的思想,目的是实现人才结构优化,促进技术、产品结构调整和管理水平的全面提升。 4.2.2.1 b 与规划相适应的资源配置 公司的资源配置以实现规划目标为核心,按照确定的优先次序调整组织结构,对人力、财力、物力进行有序调配,并颁布规章制度,保证调配工作顺利进行。公司现阶段战略规划的重点是产品生产和市场营销,资源配置以生产和营销工作为中心进行。 人才向重点项目有序集中:以体现适宜性、合理性和长远性为原则,人才向生产和营销方面集中,适时招聘专业人才为重点工作积蓄后备力量,使公司拥有一支实力强劲的生产技术与市场营销队伍与完善的体系。(见4.4.1―人力资源‖)。 财力向生产和营销倾斜:提取不少于总销售额的2%为市场开拓的广告宣传经 费,保证市场开拓持续进行,见4.4.2―财务资源‖。 4.2.2.1 c关键绩效测量 1)关键绩效测量方法和目标 58 公司通过―经传纬联‖的绩效测量管理系统(见图表6-1)对关键绩效进行测量。 为监测战略规划实施,公司通过专家咨询、战略研讨会等方式确定了本战略期关键绩效测量指标、预测及趋势 59 60 61 2) 强化测量系统,确保组织协调和指标体系的涵盖面 公司通过职位说明书,在岗位职责中明确规定测量任务,并通过每月召开经营分析会,公布和评估测量结果,强化了绩效测量的 62 组织系统,保证了内部的协调沟通。 公司通过对绩效指标之间因果关系、驱动与被驱动关系的设置强化了测量效果的牵动作用,确保了内部的一致性。主营业务收入等财务指标为滞后指标,从结果上反映了其它指标的功效和价值。生产周期等运营指标和员工满意度等学习类 指标是前置指标,驱动着财务指标的实现。产品交付周期等产品与服务类指标及顾客满意度等顾客与市场类指标是承上启下指标,既支持着财务指标的实现,又牵动着学习类、运营类指标的完成。指标间的这种因果关系和驱动与被驱动关系使所有部门的行动有机的统一于战略目标的实现。 公司的绩效测量指标体系覆盖了所有相关方。主营业务收入和利润指标的完成,保证了股东的利益;员工满意度和员工流失率指标的实现,保证了员工利益;顾客满意度和忠诚度指标的实现,保证了顾客利益;零部件送检合格率和供货及时率指标的完成,表明供应商利益得到满足。 3) 关键绩效指标体系的检测与调整 每年年终,公司通过分析、研究运营过程中的关键绩效结果,对指标的适应性进行测评,并适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整。 4.2.2.2绩效预测 公司战略绩效的预测分为两个步骤进行。 1) 对国家宏观经济、行业状况、市场需求及公司的资源配置、 63 优势劣势等情况进行分析,运用要因分析法、因素分析法,根据当前业绩发展趋势对公司未来绩效进行预测。新的商机、新的市场,产品、服务、技术创新,竞争格局的改变,行业经济政策的变化等是不可缺少的数据和信息。 2) 通过从《人民日报》、《不锈钢管材》、《中国标准化》等十多种行业刊物及资料交换收集到的信息,和质量协会等权威组织公布的信息,采用套算法评估竞争对手(万佳泓)及行业标杆(长城)的预测绩效,并评价其影响,掌握其发展趋势,与其比较,调整战略,然后对公司的绩效结果再次作出预测。 -9。 公司本战略期内的绩效预测结果见图表2 4.3顾客与市场 XX围绕顾客与市场建立了完善的营销和服务网络,通过营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案,形成以经销商和最终顾客―拉动‖为特色的市场营销模式,确立了现在式服务宗旨―用心服务,让客户更满意‖和未来式服务宗旨―最大限度地集合最优,最大限度地集合最佳,把最优和最佳聚合起来,通过XX送至用户‖相结合的服务理念,形成引领行业顾客服务潮流的―竭诚服务‖模式。 4.3.1顾客和市场的了解 广泛收集市场信息,对市场进行研究,细分市场、确定目标市 64 场与顾客群,了解目标顾客的需求和期望,是公司开展产品研发、市场开发和过程改进的基础。公司顾客与市场了解的运作流程见图 4.3.1-1。 图4.3.1-1 公司顾客与市场了解运作流程 4.3.1.a 充分调研,捕抓机遇,确定目标顾客与市场 根据行业特点、产品特点和市场研究分析的需要,公司从多维 65 角度对市场与顾客进行细分,并根据市场调研分析结果,确定目标顾客与市场。 (1)顾客与市场的细分 ?市场的细分 ?根据产品用途和产品特征细分市场 参照国公司产品市场细分方法 产品用途 载重汽 车 平板车 自卸车 产品特征 重型? 中型? 轻型? 微型? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 牵引车 特种车辆 客车 大型? 中型? 轻型? 微型? ? ? ? ? ? ? ? 公路客运车辆 ? 旅游客运车辆 ? 城市公交车辆 ? 通机 大型? 中型? 小型? ? ? ? 66 工程 装载机 ? 机械 压路机 ? 其它 ? ? ? ? 农业收割机 ? 机械 拖拉机 ? 发电机组 船机 轿车 ? ? 高级 ? ? ? ? ? ? ? ? 中高级 中级 普通级 微型 ?根据地理区域细分市场 从地理区域上,根据各区域市场的差异,分为广东、广西、湖南、海南和其他市场5个大的区域市场。 ? 顾客的细分 ?按业务关系细分 根据公司与顾客业务关系的不同,公司把顾客分成为中间顾客(经销商)和最终顾客(用户)两类。 ?按重要程度细分 按顾客对公司发展重要程度的不同,细分为重要顾客和普通顾客。 (2)目标顾客与市场的确定 根据市场调研获取的市场信息, 包括国家宏观经济政策,市场发展趋势,竞争对手在该细分市场的市场占有率、顾客构成及顾客对现使用产品的抱怨点等;以及潜在顾客的关注焦点等,结合公司的竞争优劣势,应用SWOT分析方法或其他综合分析方法,捕捉市场机遇,确定目标顾客与市场。 表4.3.1-2 产品及市场开发的SWOT分析 67 4.3.1.b多渠道收集信息,充分了解顾客需求和期望 公司采用多种渠道了解顾客的需求与期望,同时针对不同的顾客类型,侧重采用不同的方式,并同时了解不同顾客的需求与期望中影响购买决策的相对重要性,把收集到的市场信息经过汇总分析,形成《市场分析报告》等,作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。 (1)对目标市场和顾客群需求信息收集的主要渠道、方式 公司通过人员走访、 。 参加行业会议和第三方调研等方式收集顾客与市场信息,详见表4.3.1-3 表4.3.1-3 公司市场信息收集的主要渠道、方式 68 69 (2)顾客关注焦点的差异性 70 根据对顾客与市场信息的了解,公司将影响顾客购买决定的因素归纳为4个主要因素,分别是产品质量、价格、商务政策、售后服务。因为顾客购买产品的目的、用途的不同,造成在选购产品时关注的因素有差异;即在影响顾客购买的因素中,各个影响因素对不同顾客的相对重要性是不同的,详见表4.3.1-4。 表4.3.1-4 影响顾客购买因素的差异性 71 ?(次要因素) ?(一般因素) 说明:?(重要因素) (3)不同顾客在信息收集方式上的差异 在收集方式上,为了全面获取可用的真实信息,一般对不同的顾客侧重采用不同的方式,其中: ?对中间顾客:主要通过公司各层次人员走访关键顾客,组织经销商联谊会,通过参加各类行业会议、展销会和委托第三方收集。 ?对最终顾客:主要通过在售后服务过程获取或电话回访获取,举办用户座谈会、参加各类行业会议、展销会和委托第三方收集。 (4)市场信息的应用 对获取的市场信息,由营销部汇总分析,形成《市场分析报告》、《市场信息参考》等,按规定传递到相关人员、部门,作为公司营销策划和过程改进的决策参考和依据。应用流程见图4.3.1-2。 72 图4.3.1-2 公司市场信息应用流程图 4.3.1.c持续改进,确保市场信息的收集方法适合公司发展需要 为了确保公司市场信息的收集方法适合公司的发展需要,公司已形成对市场信息收集与调研效果进行分析,根据存在的问题,对信息收集或调研方法提出改进意见并组织实施的持续改进机制。 4.3.2顾客关系与顾客满意 顾客关系的建立与维系是公司营销工作的重点。公司通过信息收集系统,收集顾客信息(中间顾客、最终顾客和潜在顾客)和市场信息,通过建立完善市场信息数据和顾客信息数据的采集系统,根据顾客交易的数量及与公司战略发展的相对重要性和业务关系 73 的不同,把顾客分为重要顾客、普通顾客和潜在顾客,通过市场营销活动和顾客服务活动赢得和留住顾客。 在营销活动中,公司以营销服务网络为依托,通过实施营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案,形成以―市场拉动‖为特色的市场营销活动;在顾客服务上,公司围绕服务宗旨,通过开展一系列工作,以―服务创新‖为保障,形成引领行业 顾客服务潮流的―竭诚服务‖模式。 通过完整的网络和有效的市场和顾客服务活动,公司不断的赢得顾客,满足顾客的期望,提高顾客忠诚度,增加顾客重复购买次数,或使现有顾客推荐潜在顾客使用公司产品,从而构成公司顾客关系构建与维系和发展的完整体系。 公司顾客关系管理体系图见图4.3.2-1。 图4.3.2-1 公司顾客关系管理体系 4.3.2.1构筑牢固的顾客关系 4.3.2.1a 以特色营销和竭诚服务赢得顾客,维系顾客,构筑牢固的顾客关系 (1)实施富有特色的市场营销策略,赢得顾客,建立顾客关系 公司在确定目标市场与顾客后,通过对目标市场与顾客的调研分析,制订营销策略,按制订的策略组织开展一系列的市场推广活动,实现市场开发的突破,建立起顾客关系。在市场推广活动中,始终贯彻实施富有XX特色的―市场拉动策略‖。公司的主要市场推广策略、方式见图4.3.2.1-1。 图4.3.2.1-1 公司主要市场推广策略、方式 公司主要市场推广活动的目的、针对的目标顾客群和主要运作方式见表4.3.2.1-1。 表4.3.2.1-1 公司主要市场推广活动一览 76 ―市场拉动‖是公司市场推广工作中富有特色的营销策略,它的运作思想是,在开展传统的市场推动,即公司把产品销售给经销商、经销商再向最终顾客销售的传统模式,以实现公司经营目标的同时,通过针对最终顾客或经销商的市场推广活动和顾客服务活动,形成最终顾客选购产品,特别是通过广告宣传,很多顾客指定要使用XX产品,使得公司产品销量得以持续增长,又使品牌知名度不断提高,形成良性循环。 市场拉动策略始终贯穿于公司的市场推广活动中,即市场推广活动不仅面对经销商,还针对最终顾客。具体从表4.3.2-1了解。 (2)竭诚顾客服务,提高顾客满意度 竭诚服务,体现在公司对顾客服务工作的永无止境的追求。公司围绕现在式服务宗旨和未来式服务宗旨,面对社会的进步,用户的需求,企业的发展等一系列服务环境的变化,遵从―主动适应‖的思想,通过服务理念、服务承诺、服务政策、服务内容、服务管 77 理和网络构建等的创新,不断满足顾客需求,提高顾客满意度,引领行业发展的潮流,成为同行业跟进和效仿的对象。 ? 竭诚服务之表现 主动适应,不断创新,不断满足顾客的需求与期望。从表 4.3.2.1-2,可见公司竭诚服务之意识与行动。 表4.3.2.1-2 公司顾客服务工作主要特色一览 78 ?竭诚服务之必然——关注顾客需求,持续服务创新,不断提高顾客满意度 持续开展服务创新工作,不断满足顾客的需求,是―竭诚服务‖之必然,是公司最具特色的工作之一,也是赢得和留住顾客,有效实施市场拉动策略的保障。公司服务工作创新机制见图4.3.2.1-2。 79 在有效的机制保障下,公司的服务创新工作从未停止过。公司在售后服务承诺、服务内容、服务政策等方面,一直引领行业发展的潮流,成为竞争对手争相效仿和追赶的对象。 4.3.2.1b 构建快速反应的顾客咨询、投诉渠道,及时解决顾客需求 根据顾客对咨询、投诉渠道要求的了解,公司在顾客投诉、咨询渠道的确定上,从常规渠道和专门渠道两方面进行考虑,常规渠道主要是方便普通顾客方便的查询、咨询和投诉;而专门渠道则是满足重要顾客对沟通、投诉渠道的要求,由双方人员直接沟通解决,减少环节,提高处理速度,提高重要顾客的满意度。 公司建立的顾客咨询、投诉渠道见表4.3.2.1-3。 表4.3.2.1-3 顾客咨询、投诉的主要接触方式 80 81 82 4.3.2.1c顾客投诉管理 为了能及时接收和处理顾客投诉,提高顾客满意度,公司制订了《顾客投诉管理办法》,建立完善了顾客投诉处理机制。公司的顾客投诉处理过程见图4.3.2.1-3。 83 图4.3.2.1-3 公司的顾客投诉处理流程 84 对于顾客的投诉,由客户服务中心组织处理,在对投诉的问题进行调查分析后,一方面制订对顾客的解决方案,包括制订整改方案、理赔方案等,并经顾客确认方案后组织实施,直至顾客满意。另一方面组织公司改进方法,建立符合公司特点及发展要求的顾客关系 为了对顾客关系建立的方法进行不断的改进提高,以建立起符合公司发展要求的顾客关系,公司对顾客关系建立方法已形成―定期评价——提出改进要求——制定改进计划——实施改进,完善提高——下一轮的评价‖的循环提高的机制。 公司定期评价的机制有: (1)每年年初由公司董事长组织召开的经营分析会。对年度的经营环境、经营目标实施推进计划及效果进行分析,对影响经营目标实施的顾客关系建立方法提出改进要求。 (2)每年由公司总经理组织实施的管理评审。通过管理评审, 85 对影响经营目标实施的顾客关系建立方法提出改进要求,并组织开展整改。 (3)月度经营工作例会。每月的月初由主管销售工作的公司副总经理组织召开,分析上月经营工作情况,对存在的问题,提出改进要求并组织实施。 (4)当经营工作出现异常情况时,还不定期召开专题分析会,对存在的问题提出整改要求并组织实施。 在这一机制的保障下,公司通过不断的改进、创新营销模式、服务政策等,密切了与顾客的关系,保证了公司的持续发展。 例如,随着公司的发展,市场越来越大,顾客类型不断增加,顾客数量大幅度增长,原有的顾客关系管理模式已不能适应公司开展市场分析、产品质量分析、顾客服务分析、顾客管理的需要,已阻碍了公司顾客关系的建立与发展。根据管理评审的结果,公司提出必须应用计算机信息系统进行顾客关系管理的要求,为 此,公司逐步建立了应用电脑管理客户系统,开展客户管理和客户跟踪服务管理,不但提高管理服务了效率,还提高了管理服务质量。 4.3.2.2顾客满意的测量 关注顾客的满意度,根据调查分析结果改进产品、改进服务,提高顾客的满意度。为此,公司建立起了顾客满意度测量与应用的管理系统。该系统的运作流程可用图4.3.2.2-1表示。 86 图4.3.2.2-1 顾客满意度测量系统运作流程 87 4.3.2.2a顾客满意的测量与应用 顾客满意度测量的主要方式、方法 公司顾客满意度调查由客户服务中心组织,根据调查目的与方式的不同,公司顾客满意度测量的方法主要有委托第三方调查和自己调查两种,并分成综合调查和专项调查两类。两种方法的调查方式、调查目的和调查结果的应用见表4.3.2.2-1。 表4.3.2.2-1 公司顾客满意度测量的主要方式、方法 88 除了正常组织的满意度测量活动,公司还通过中高层领导、营销服务人员走访重要的直接顾客(经销商)、中间顾客(加工场)和最终顾客(用户)的方式收集顾客满意度。 (1) 自己调查 89 为了及时掌握顾客的满意度信息,公司定期按调查问卷要求的内容对顾客进行电话抽样调查,对调查结果,每周形成《客户回访分析报告》,供公司作为改进决策的参考。 在调查问卷的设计上,为了使调查结果能够用于分析不同顾客类型关注焦点的不同,问卷上设计有顾客类型的选项,包括用户类别(加工场、经销商、最终顾客)、客户性质(单位、个人)、产品用途、产品规格等等。 在调查方式上,根据顾客档案,按不同的顾客类型,按比例抽样调查。 (2) 委托第三方调查 公司从2003年开始,每隔三年参评名牌产品时,都委托第三方开展对客户的满意度调查。平时,根据实际情况,也不定期委托第三方开展对客户的满意度调查。 ?测量方法的指标体系 该测量方法包括七个指标,具体为: ?满意度指数 ?感知价值 ?质量预期 ?感知产品质量 ?感知服务质量 ?忠诚度 ?抱怨率(%) 90 ? 调查方式 ?调查方式: 电话调查和面访调查同时进行,按不同的顾客类型,按比例抽样调查。 4.3.2.2b 公司产品、服务质量跟踪的主要方式 公司通过主动服务机制,明确对顾客的主动跟踪要求,并在《客户服务管理规定》中给以明确。主要的跟踪方式见表4.3.2.2-2。 表4.3.2.2-2 公司产品、服务质量主要的跟踪方式 91 测量结果的应用 对于满意度测量,形成调查报告后,公司组织专题会议讨论分析调查结果,对存在的问题,编制整改计划,明确整改要求、责任部门、完成时间,由责任部门组织完成整改,整改要求包括对相关方的整改。整改效果由生产部和客服部共同组织验证。 4.3.2.2c 公司获取竞争对手或行业标杆顾客满意度信息的途径 公司获取竞争对手和行业标杆顾客满意度信息的途径主要有: ? 为从专业网站、报刊查询。 ? 委托第三方进行收集。 ? 通过对经销商进行满意度对比调查,运用对比分析,了解差异,明确差距。 ? 要求驻外人员定期提供竞争对手的满意度信息。 4.3.2.2d 持续改进,确保公司满意度测量方法适合公司发展需要 公司目前采用的顾客满意度指数测评标准的方法,是被普遍采用的方法。 92 但为了确保满意度测量方法能适合公司的发展需要,公司每年都通过定期开展年度管理评审,组织召开年度顾客满意度分析会的方式,对调查方法进行评审,对存在的问题提出改进要求并进行改进完善,包括调查方式的改进、调查内容的改进等。 运用评审分析机制,每年公司都会根据上一年存在的问题对调查方法、调查内容进行调整。根据分析指出的问题,及时对调查方法进行调整。 4.4 资源 4.4.1 人力资源 为实现公司的发展战略目标,基于―人本理念‖,公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统(见图4.4.1-1),营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间,有效促进企业与员工的共同发展。 图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统 94 4.4.1.1工作系统 a 工作的组织与管理 (,)责任链机制,扁平化组织 公司构建了扁平化的组织结构,合理减少管理层次,缩短纵向沟通距离,提高工作效率。在横向,公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任,又要承担上游岗位工作30%的责任,岗位责任环环相扣,促进上下工序员工之间的沟通与合作,最大限度提高组织的运作效率。 对职位设置与管理,公司坚持科学的―以事定岗,以岗定人‖的原则,实行动态职务分析与动态定员法,灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系,明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系,促进组织的授权。 (,)多渠道沟通,合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通,建立具有XX特色的多种沟通方式,积极听取各种意见和建议,并制订了《合理化建议管理规定》,对被采纳的意见或建议,给予奖励。 ? 公司总经理班子巡视制:对各单位每月进行一次巡视,认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议,经班子评审后,在规定时间95 ? 绩效面谈:上级对下级下达工作任务时,通过与员工面谈,听取员工的合理建议,共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中,上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通,了解工作进度,听取下属意见,提供支持。工作结束,对绩效验收,与下属面谈沟通,提出持续改进措施和方向。 -1。 除此外,公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道,见表 4.4.1.1 表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道 96 (3)沟通与知识、技能共享形式 利用公司Q群信息系统,建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台,见表4.4.1.1-2。 表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览 97 b 员工绩效管理系统 公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4.4.1.1-1。 图4.4.1.1-1 公司绩效管理模型 (1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。 ? 依据公司战略与单位责任,制订各单位的KPI指标 董事长办公室组织制定和分解公司级的KPI指标,并分解为部门的KPI指标;部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到部门、车间及责任人, 98 形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 ? 按管理层次,制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定,用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人,以便于绩效的改进。 高层职员实行目标责任制,总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务,年末根据完成情况进行考评。 人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。 各部门根据本单位的员工绩效考评办法,对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。 为确保公司绩效目标的实现,公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法,监控公司绩效目标实现过程各因素,体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。 (2)建立公平公正的薪酬激励体系 ? 确立以工时工资、岗位工资、计件工资为主体,多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员实行计件工资,管理人员实行岗位工资分配,月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ? 制订基于业绩的工资晋升(调整)制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》,提升业绩优秀人员岗位工资。 ? 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施(见表 4.4.1.1-3),充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。 99 表4.4.1.1 –3 主要激励措施 4.4.1.2员工的学习和发展 ―为每一个岗位的发展提供机会‖的育人方针和―尊重、爱护、发挥、 发展‖的用人方针,是XX―人本理念‖的主要内容,是公司建立完善的培训管理体系的依据。 XX根据公司实际,建立了完整培训管理体系,完善三级培训网络,建立健全了《培训管理规定》、《公司级项目管理规定》、《部门级培训管理规定》等9个培训管理制度,确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施,并推行员工职业生涯设计,为员工的能力提升与职业发展创造平台,保障公司发展战略目标的实现。 a 员工教育与培训 100 (,) 确定培训需求 为满足人力资源规划需求,公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求,并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求,通过调查、分析、对比,确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 4.4.1.2-1. 图 4.4.1.2-1 ****培训需求确定工作流程 (2)制定教育培训计划 根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。教育培训计划分为公司、部门年度培训计划和车间岗位教育培训计划,分别由人力资源部、各部门、各车间组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时,针对各项制约因素,预测培训效果,提出监控措施,确保培训效果。 为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要,XX每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费,并根据年度培训需要,适时调增培训费用。目前XX已拥有一整套完善的培训设施,并根据公司发展需要,不断投入新的培训设施。 102 (3)实施培训 -1)组织实施各层次、类 根据培训计划,XX通过三级培训网络(见表4.4.1.2别培训。 表4.4.1.,-1 ****三级培训网络 ? 实行培训目标风险管理 公司建立了各层次的培训职教工作小组,实行部门培训目标风险责任制、员工技能期量目标升级制及培训师、培训员聘任制,促进了学员、教师、组织者三方通力合作,有效实施培训。 103 ? 针对性开展各层次、类别培训 公司根据教育培训计划,以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心,按照管理人员、专业技术人员、技术工人、营销服务人员四个类别及其学徒、初级、中级、高级四个层次,开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。 技能培训是重要的岗位能力提升培训,公司通过明确培训的目标——给压力和完成目标后的有效激励——给动力,使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。 表4.4.1.,-2 技能培训内容、方式 104 105 (4)培训效果评价 公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段,培训结束后,单位对员工学习的评价和员工对老师培训满意度的评价,第二阶段,从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模块的培训效果进行跟踪评价,如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队合作、职业晋升率等指标进行评价。 (5)培训改进 人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会,结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果,对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价, 并制定、实施改进措施,不断提高培训效果。 b 畅通的员工职业发展 公司遵循―为每一个岗位的发展提供机会‖的育人方针,建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道,为员工提供顺畅的发展空间。 (1)推拉结合,发挥员工潜能和主动性 推:公司建立员工竞争上岗和退出机制,给员工绩效和能力提升加压,不进则退。如绩效和能力达不到要求的,采取调换岗位,转岗培训或取消技能工资等措施,促使员工不断学习,主动发挥。 拉:公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系,明确岗位职责,充分授权,引导员工自主地创造性开展工作,充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度,提供员工学习与发展空间 公司建立多渠道、分层次的人才培养制度,为员工的学习与成长创造机会,具体见图4.4.1.2-2。 106 图4.4.1.,-2 ****人才培养与发展模式 (,)、职业生涯规划和发展平台 为实现公司战略目标与员工职业价值双赢,公司对包括高层领导在员工职业生涯发展通道及发展平台设计 发展平台 中 级 行政管理通道 技术、业务通道 党务通道技术工人通道 发 4.4.1.3、员工的权益与满意程度 公司营造良好的工作环境和氛围,根据不同需求,提供个性化支持,提高全员参与的积极性和满意度。 a 工作环境 (1) 依法管理、创建舒适的工作环境 公司严格执行国家的《劳动法》、《安全生产法》等劳动、安全生产法律法规,不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。 公司实行全员安全风险抵押责任制,并制订《危险源辩识、风险评价控制程序》等制度,帮助组织与员工识别危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、测量方法和指标,群策群防。确保员工职业健康。关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标见下表4.4.1.3–1。 表4.4.1.3–1 关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标 108 展通 道 (2)、预防为主,制订各种应急预案 公司识别、评价的潜在隐患事故和紧急情况是: 1油库、办公室等火灾 ? 2压力容器爆炸 ? 109 3电器触电 ? 4机械、车辆、起重等伤害 ? 5其他伤害 ? 通过制订各种应急预案(见表4.4.1.3 -2),对相关人员进行相应的培训,每年不定期进行应急预案演习,并作演习效果评估,对演习中存在的问题进行改进,提高组织的应急能力及员工处理各种紧急情况的能力。 表4.4.1.3 -2 应急预案 (3)应急充分,确保经营的连续性 为确保公司生产经营的连续性,公司组建各种应急小组、建立小组成员全天候24小时待命的快速反应机制,配备应急设备如照明设备、消防设备、通讯设备等,在可能发生的危险情况和紧急状态如火灾、洪水、台风、断电等时,迅速起动相应的应急预案,充分发挥应急小组的指挥作用,制订技术 110 保障、物资准备措施,保障员工的利益及避免因事故造成停产,满足顾客对产品及时供给的需求。 公司与核心供应商建立战略合作伙伴关系,与一般供应商建立长期合作关系的同时,通过评审、认证,选择一般供应商和临时供应商作为备选供应商,稳定供应链持续有效运作,确保公司生产经营的连续性,保障顾客的利益。 (4)、整合群众性质量管理活动,创造参与平台 公司营造员工积极参与群众性质量管理活动的机制,并基于卓越模式,把QC小组、合理化建议、小改小革、5S活动整合为卓越班组活动,为员工的质量管理活动提供平台,制订《班组自主改善活动——卓越班组管理实施方案》,提供活动所需的资源支持(见表4.4.1.3–3),并通过对活动成果评定、认可和激励,调动员工参与质量管理活动的积极性。 –3 卓越班组活动资源支持情况 表4.4.1.3 111 b 对员工的支持和员工的满意程度 (1)、影响员工权益、满意度和积极性的关键因素 公司通过总经理班子巡视、董事长信箱、绩效面谈及表 4.4.1.1-1所列的听取和采纳员工建议的渠道,通过分析、评估,识别确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素,见表4.4.1.3–4。 表4.4.1.3–4 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素 112 (2)、关爱员工,对不同层次的需求给予针对性、个性化的支持 公司以人为本,根据不同需求制订各种保障措施,提供个性化支持,见表 4.4.1.3 –5。 表4.4.1.3 -5 员工个性化需求、保障或改进措施 113 (3)、采用先进的调查方法,实施员工的满意度调查 公司领导非常关注员工的意见,通过年度外委对员工满意度调查和内部员工意见调查,及时收集、了解员工的意见,并作出积极反应。 公司建立了―员工满意度改进的管理方案‖,每年委托外单位进行员工满意度调查。利用计算机数据自动集成系统,建立科学的员工满意度评价模型,对培训、住房、薪酬、福利、培训、职业发展等影响职工权益、满意度的关健因素进行评价,并通过系统统计分析,对员工满意度进行量化评分,形成公司年度满意调查报告。 公司每年组织召开员工满意度报告分析与研究会议,结合员工流失率、抱怨率、缺勤率、安全及生产效率等指标,评价、分析找出改进的机会,分层次、分部门制订改善员工满意度工作方案,由行政部跟踪检查,维护员工权益、提高员工的满意程度和工作积极性。 4.4.1.4员工的能力 (1)、确保员工具备卓越模式运行所需能力 公司成立卓越绩效领导小组及卓越模式实施团队,参加了卓越绩效模式标准培训和卓越绩效评估师培训;聘请咨询公司权威专家向部门经理级以上 114 管理职员讲授卓越绩效知识;卓越实施团队组织开展全员的卓越绩效知识培训,组织有关人员开展卓越绩效模式专题研讨会,向公司全体人员宣贯卓越绩效知识,充分调动员工学习热情,使员工具备卓越模式运行所需的能力。 (2)、公司当前和未来员工能力需求与现有能力的比较分析 公司基于战略发展,对各层次员工的素质能力要求与现有人员能力的比较分析见下表。 表4.4.1.4-1 战略发展对员工能力需求与当前能力水平比较分析 115 为缩短差异,通过内培,公司针对人员素质提升开展了培训工作;同时,通过外送,与上海行动成功、思八达等国内著名培训机构合作,建立人才培训基地。 (3)、有效识别公司所需员工的特点和技能 公司对各工厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查,通过开展岗位测评、职务分析工作,确定岗位任职资格、岗位能力素质要求,从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力,进行岗位技能培训和合理的人员优化配置,确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。 (4)、提高员工技能、业务水平 公司通过岗位分析,区分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关健4类岗位,针对不同岗位人员采取差异化能力提升培训,如公司内岗位技能培训、业务知识培训、高校送培方式、助手制、师带徒制,建立优胜劣汰机制,提升现有人员的业务与技能水平,确保员工能力适应公司发展要求。 (5)、创新的招聘策略 ―聚天下英才,‖ 是XX的人才引进观,公司不拘地域,大力吸纳和创XX伟业 引进各类人才,通过笔试、面试、素质测评,对人员招聘录用进行把关。创新招聘引进方式见表4.4.1.4-2。 表4.4.1.4-2创新招聘引进方式 116 117 (6)、极具优势的留人措施 公司地处粤西,经济欠发达,但人才流失率远低于同行业水平,公司主要通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略,有效地留住了各类人才。 1对新员工的留人策略:健全的提升个人能力的培训机制,颇具竞争力? 的薪酬待遇,顺畅的职业生涯发展通道,以人为本的企业文化,和谐的人才成长环境等。 2骨干、核心技术人才的留人策略:拔尖人才给予住房优惠,设立激励? 年薪、安心XX工作奖等。 顺畅的职业发展空间、优厚的薪酬待遇、优越的生活条件、丰富的企业文化,造就高层次拔尖人才留人的文化氛围,使人才在生活上无后顾之忧,在工作上充分实现自身价值,把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批 118 骨干人才,为公司的发展提供源源不断动力。 4.4.2财务资源 公司积极有效地培育和配置财务资源,促进企业利润最大化和协调化,有力支撑公司战略目标的实现。财务资源管理见图4.4.2-1 图4.4.2-1财务资源管理体系 119 (1)、全面财务预算,确定资金需求 公司根据中长期战略规划和年度经营计划,公司财务部以销售预算为起点编制短期的现金收支预算和长期的资本性支出预算等全面财务预算,确定资本性支出及生产经营流动资金的需求。资金需求计划经董事会批准执行。 (2)、采用多种筹资方式,保证资金供给。 根据公司战略,针对不同时期的宏观政治、经济、技术环境、行业环境以及企业微观环境,制定相适应的财务战略和融资战略,灵活选择内源融资、股票融资、银行借款、充分利用AAA信用等级向供应商开出商业承兑汇票等多种不同的融资方式成功确保了公司在不同发展阶段的资金供给。不同发展阶段的资金筹集渠 -1。 道见表4.4.2 120 表4.4.2-1 ****资金筹集渠道 (3)、加强资金管理,提高资金使用效率 为了提高资金的利用效率,根据年度的资金使用计划制订月度计划,合理安排资金使用。采用滚动预算的方法,紧密连接日常管理,动态地把握 121 公司近期规划目标和远期的战略布局,系统分析资金计划的执行情况 ,结合各种因素的变动影响,及时调整、修订计划,更好地指导和控制生产经营活动。在资金使用过程,严格执行《资金使用管理工作流程》、《财务计划与预算工作流程》、《付款管理规定》等财务管理制度,有效地进行系统性的监控和管理,提高资金周转率。加强应收账款管理,加快销售货款的回笼管理。实行基本账户余额动态平衡管理与运用财务杠杆,追求最佳企业资产负债比例,提高资金的收益率。 (4)、资金使用效能评估 运用―财务分析法‖,与同行业对比,评估资金效能。进行资金使用的月度、年度资金使用分析,跟踪检查月度资金使用计划的执行情况,有效控制资金使用。 绩效见4.7经营结果。 4.4.3 基础设施 a 配置技术先进适用的基础设施,充分满足过程管理的要求 公司充分考虑中长期战略目标及相关方的需求和期望,根据工艺技术、质量、产能提升和环境改善等要求,有效配置技术先进、高效的设备设施。公司总资产近2亿元,建筑面积9万平方米,设备200多台套。 b 高效的维护保养、维修体系,确保设施完好、可靠 公司实行―强保养、零等候‖系统工程(强零工程)对设备设施进行设备预防性维护保养(见表4.4.3-1),制定《设备使用、维护管理制度》等设备设施管理制度和标准性技术文件,对基础设施使用过程的完好率、可靠性、 122 安全性、职业健康危害等方面进行预防与控制。 表4.4.3-1 设备预防性维护保养 C 加强技改,确保装备技术水平先进、适用、高效 公司根据中长期战略和年度方针目标,设备更新改造主要考虑公司先进的制管技术需要、经营规模、生产特点、产能等因素。公司建立由工艺、设备、安全、环保专业人员组成的评审小组,通过对设备有效利用时间、维修成本、加工质量等过程数据进行系统分析,对设备性能不能满足生产工艺、能耗要求,影响安全、环境等因素的设备设施进行评审和可行性论证,制订年度更新改造计划。近年来,公司投入巨资进行基础设备、设施技术改造, 123 相继建成3个新车间,不断提高公司的基础设施水平。 d 有效预测和处置因基础设施引起的环境和职业健康安全问题 公司十分重视员工的健康安全和工作环境,根据公司生产情况,制订了一系列管理程序,对设施使用可能引起的环境和职业健康安全问题进行了有效的管理。 4.4.4 信息 (1)信息源识别和开发 1信息源识别 ? 根据公司发展战略需要,把信息源划分为:市场、员工、供应商、合作方,并按照各类信息与战略发展的关联程度,利用信息资源识别分析图,见图 4.4.4-1,对各类信息资源的优先级进行划分,见表4.4.4-1,为建立信息系统开发提供参考依据。 图4.4.4-1 信息资源识别分析 注: ?)象限?1的信息资源表示对于实现公司战略目标极为重要,同时具有很强的价值增值影响力,为核心信息资源; ?)象限?2的信息资源表示具有很强的价值增值影响力,但与公司战略目标的关联度较小; 3的信息资源表示既不具备战略意义又缺乏价值增值能力; ?)象 ?)象限? 限?4的信息资源表示对实现公司战略目标极为重要,但价值增值影响力有限。 表4.4.4-1 信息资源分类 125 126 (2) 信息源开发 XX从发展战略的角度出发,结合公司信息系统软、硬件设施的建设情况,持续开发与公司发展相关的信息源,并根据已识别出信息源的优先级,制订信息源优先开发计划。特别是对公司战略目标、生产经营活动影响极大 127 的核心信息源,如对重点客户、潜在的大型客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时,十分重视对目标市场所属地区的信息收集与管理。 (2)、完善的硬件设施、软件管理系统,功能强大的信息管理平台 为了支持高效的业务运营与公司宏大的发展战略保持一致,公司信息化建设着眼于高起点和长远性,以总体规划,分步实施为原则,对信息化建设进行系统规划,制订了《XX信息化建设方案》见图4.4.4-2,并适时调整信息化建设规划。 1硬件设施 ? 公司组建了以光纤为主干的XX局域网,配置有台式电脑、笔记本电脑、打印机、绘图仪、交换机、投影仪、等100多台套硬件设备,其中一般办公业务人员配置台式电脑,中高层管理人员与技术骨干配置手提电脑、无线移动上网。 ?软件管理系统 公司针对各类业务建立信息管理软件系统(见表4.4.4-2),以实现经营信息的有效收集、快速传递与信息资料共享。 表4.4.4-2信息管理软件系统 128 ?公司开展了全面的信息系统规划(见图4.4.4-2),不断完善硬件设施与软件管理系统,以满足公司快速发展需要。 图4.4.4-2 公司信息管理规划与开发 129 4、信息系统运行 ? 公司行政部是公司信息管理的部门,通过制订《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》,明确各单位信息收集与管理的职责及各类信息的分析方法、识别应用途径,确保信息的有效收集与合理应用。 130 4.4.5 技术 (1) 建立卓有成效的技术评估体系,为制定战略提供依据。 公司制定了《技术评估管理办法》,建立了以生产部、营销部等为主体的产品和技术信息收集分析体系,负责收集国际国内同行业科技信息,每季度召开一次由董事长主持的技术委员会会议,分析当前国际国内同行业的技术发展状况,运用分析方法,评估公司现有技术水平及未来技术的研究方向,提出公司的技术优势和差距,调整和完善技术发展战略。 表4.4.5-1 ****技术评估结果 131 132 (2) 以国内先进技术为目标,提高技术创新能力。 公司建立了三级技术创新体系,积极开展技术创新,缩短与国内先进技术水平的差距,占领技术制高点。 公司积极引进先进技术和技术标准,广泛地开展产学研等技术交流与合作,收集当前国内主要的技术标准,支持公司产品和技术创新。在企业内部建立了技术创新与技术标准相结合的管理机制,注重先进技术的运用、消化和吸收,并逐步在产品开发过程推广运用,公司技术实力得到了明显提高,为公司取得良好的业绩发挥了重要作用。 (3) 制定清晰的技术创新目标,增强技术领先和适用水平。 公司生产部依据产品战略和―主动升级、拉动发展‖的技术发展观,充分利用科技信息,每季度提交技术创新项目建议,通过技术委员会的论证,制订公司的技术创新目标和计划。采取人才与项目对接,强化技术经济分析论证,以技术的产业化作为衡量技术拉动发展的关键指标,项目专家组评估 133 验收等措施,增强技术先进性、实用性。 4.4.6 相关方关系 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系,以满足公司发展战略需要,实现互利双赢、共同发展。 (1) 加强战略合作,构建双赢机制 公司与全体供应商结成联盟,密切与供应商的关系,在此基础上,根据供应商业绩和所供产品的重要度,把供应商分核心供应商、一般供应商2个级别,与核心供应商建立战略合作伙伴关系,与一般供应商建立长期合作关系。同时,在资金、技术、管理上对供应商给予积极扶持和帮助,确保供应商持续发展。 (2) 加强互动沟通,提高协同效率 公司通过供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式,实现了与各供应商在发展策略、企业文化,到业务信息等方面的有效沟通。实现采购订单、质量信息反馈、库存查询等信息即时传送和共享,提高协同效率,保证了公司对市场变化的快速反应能力,缩短采购周期,降低采购成本,提高服务效率。 4.5 过程管理 公司基于产品和行业特点,以及对市场变化快速反应的考虑,最大限度的满足顾客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标,确立了公司的价值创造过程和关键支持过程。详见图4.5-1。 图4.5-1 ****过程管理结构 134 4.5.1 价值创造过程 公司召开专题研讨会对各过程进行识别和对要求进行确定,依据过程方法和管理系统方法,对各过程进行策划,并投入主要的人力、物力参与主要价值创造过程的运作,为公司和相关方创造价值。 135 关 键 支 持 过 程 4.5.1.1 价值创造过程的识别 公司通过对竞争对手、同行企业的调查分析比较,结合公司实际,对公司生产经营全过程的价值贡献和战略的重要度进行定量和定性的分析,最终确定了三个主要价值创造过程:采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。 采购过程:公司生产所需的不锈钢析原材料全部为向外采购,并直接构成产品质量和成本的大部分。通过独有的同步发展供应商联盟为产品制造过程提供质量优良、价格合理、货源稳定的原材料。 产品制造过程:该过程是把资本转化为商品的直接过程,公司通过―刚柔结合‖的制造工艺技术、国内领先的规模生产,采用―拉动式‖生产模式以及―责任递进‖的全员全过程的质量控制,为顾客及时提供高品质、低成本的产品,从而实现公司资本的增值。 市场营销服务过程:通过完善的营销和服务网络,把超越顾客需求的产品和服务提供给顾客,来拉动公司的产销量,实现产品转化为资金,从而使公司资本增值。 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 根据以上的分析,并结合市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过程的特点,识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收集分析和评审,每季度召开部门联席会议,从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等方面确定过程要求,并确保过程要求 136 清晰和可测量。各个价值创造过程的主要要求,详见表4.5.1.2-1。 表4.5.1.2-1 价值创造过程主要要求识别(含主要绩效测量方法和指标) 137 138 4.5.1.3主要价值创造过程的设计 为满足过程的主要要求,达到公司的战略目标、充分利用现有资源,实现可持续发展,结合公司的生产观进行过程的设计,并通过管理评审、经营管理会议,利用各种方法,进行过程的设计和逐层分解,适时评估、改进过程设计。 各个主要价值创造过程的设计如下: (1) 采购过程的设计 根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求,为实现采购原材料质量合格率、供货周期和平均单位采购成本等绩效指标,以企业信息与协同系统构成的信息网络平台为依托,按照―择优汰劣、有效监督、长期合作‖的原则,从采购业务过程和供应商管理过程两方面对采购过程进行设计,采购过程流程见图4.5.1.3-2。 139 图 ?采购业务过程:如图4.5.1.3-2中虚框以上部分所示,以销售订单为驱动,采用企业信息与协同系统进行采购订单管理和交付监控,保证交货期,保证批产状态下的质量,通过产品检验和试验、使用跟踪对全过程进行质量控制,并为供应商管理提供改进信息。 ?供应商管理过程:如图4.5.1.3-2中虚框部分所示,以核心供应商管理体系为纽带,对供应商进行分级管理;运用对供应商的评价激励手段,促 141 进供应商自我完善,持续改进;通过对供应商开发建设,引进优质供应商资源,提高现有供应商生产规模和管理水平,降低采购成本,提高供应链的竞争力,详见图4.5.1.3-3 图4.5.1.3-3 供应商管理流程 142 (2)产品制造过程的设计 依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求,根据现有的生产条件、国产 品制造过程的设计流程 143 公司的产品生产过程采用―拉动式生产‖,广泛应用可适应多机型、快速反应、工艺复杂的柔性生产线,实施―刚柔结合‖的制造工艺技术,并把生产管理系统、检验检测试验系统、质量控制系统等融合于整个生产过程中,广泛应用先进的技术和设备(详见表4.5.1.3-1);通过优化工艺提高生产的一致性水平;从而满足相关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。 (3) 市场营销服务过程的设计 根据过程的要求和旨在超越顾客的期望,实现顾客价值和公司赢利与发展的要求,建设和完善市场营销和客户服务网络,从市场信息收集与分析开始,了解顾客的需求和期望,在此基础上进行市场开发、配套开发、建立业务关系、顾客服务与顾客管理等活动,并通过信息的传递、反馈,进行市场营销服务过程的设计。 -5 详见图4.5.1.3 图4.5.1.3-5 市场营销服务流程 144 (4) 过程管理中不断引进新技术和信息化 企业不仅要满足自身的发展目标,还要不断地满足顾客对技术的新需求,为给顾客提供持续稳定的优质产品和服务,公司在三个主要价值创造过程中均不断引进新技术和新设备,详见表4.5.1.3-1。 表4.5.1.3-1 价值创造过程中采用的主要新技术、新设备 145 146 4.5.1.4主要价值创造过程的实施 为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求,采用―政策导向,目标驱动‖的管理方式,制定《采购控制程序》等8个采购过程的制度和《生产过程控制程序》等22个制造过程的管理制度,以及《合同评审 147 控制程序》等16个市场销售服务过程的管理制度,来对主要价值创造过程进行实施和控制。同时,引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法,为过程改进提供信息支持。 (1) 采购过程的实施 根据采购过程的策划,从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实施,详见表4.5.1.4-2。并设置关键绩效指标对实施过程进行测量(详见表4.5.1.2-1)。 表4.5.1.4-2 采购过程实施措施 148 149 150 建立战略伙伴关系,追求采购成本最小化 公司为了使采购过程成本最小化,通过召开采购工作会,对采购过程的整体成本进行了识别,主要包括:采购周期、零部件成本、运输成本等,并通过采取如下措施来实现成本最小化: 151 ?通过全国采购,谈判议价、比价,保证采购成本稳中有降; ?采用拉动式生产方式,保证采购订单的及时性和准确性,减少库存量,缩短采购周期。 (2) 产品生产过程的实施 产品生产过程以―拉动式‖生产模式,采取刚柔结合的制造工艺技术,实施全员 监控,确保产品按质按量按时完成。 ? 生产管理: 生产部按照―拉动式‖生产管理模式,组织策划、协同指挥全生产过程,并实行―责任链‖考核,充分调动整个生产系统的主动性和积极性。 为适应动态的生产过程和外部(市场)环境的变化,按《生产管理规定》,不断地进行协调平衡,适时下达或调整生产计划,由生产部直接指挥组织生产,保证生产连续性和高效性,缩短生产周期。 ? 制造工艺技术管理:公司通过确立标准化的制造工艺技术进行工艺优化,为生产的按时产出提供能力保障。 生产部采用多方论证可行性分析和技术经济分析广泛引进的先进柔性制造设备和工艺技术,实施―刚柔结合‖的制造工艺技术。采用车间主管负责制,目标管理模式管理;组织实施新工艺、技术、材料的应用;通过增值检查(审核)、专题攻关不断持续改进,确保工艺先进适用。 ? 产品质量管理:公司建立完善的质量管理体系,在2003年开始执行ISO9001:2000标准,运用统计过程分析检验系,实施产品质量升级工程,开 152 展班组自主改善活动,落实质量责任制等举措。 ? 质量责任制:―生产者就是检查员,检查员就是用户代表,岗位责任就是质量责任‖。 为落实三个质量―责任递进‖的质量责任制,在公司的所有部门按―质量动态评价考核体系‖进行月度评价,并由各部门分解到员工的月度绩效中,对员工的工作质量和产品质量进行量化动态考核;按照《质量违纪管理规定》对质量违纪进行追责,同时按《员工质量贡献奖》嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。 ? 卓越班组管理:公司下文明确生产部为卓越班组归口管理部门,制定并推行《班组自主改善活动——卓越班组管理实施方案》,全面整合车间力量,提高班组管理效率和吸引力,激发员工的积极性和创造性;卓越班组通过自主创新、改变不良生产习惯活动。按5S思维和行为习惯,发现差距,自主改进,实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标;逐步实现班组的自主管理,从而达到改进质量、降低消耗,提高经济效益的目的。 ? 质量损失控制:根据《质量成本管理办法》开展质量成本信息收集、 分析报告工作。生产部每月组织质量成本分析,按分析结果提出改进意见并形成报告提交公司领导作决策的依据,同时也供相关职能部门制定改进措施。 通过适当投入预防成本、鉴定成本,达到持续降低质量损失。 ? 基于以上的展开确定了产品生产过程控制和改进的主要绩效测量指标,并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改进,从而达到控制的目的。主要测量指标与方法见表4.5.1.2-1。 通过制造过程高效创新的管理,追求制造成本最小化 为了使制造过程成本最小化,公司通过成本分析会,对制造过程的整体 153 成本进行了识别,主要包括:生产管理成本、质量成本等,并通过采取如下措施来实现成本最小化: ? 在生产组织中通过销售拉动生产、降低库存,和推行全员经营管理,降低生产成本; ? 工艺方面施行作业标准化,并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等,降低制造费用; ? 在质量控制方面,通过运用新的管理方法,统计技术和在线检测设备,提高检测试手段,加强对生产过程和产品的监测,以局部成本的增加换取整体成本的下降。 (4) 市场销售服务过程的实施 公司每年组织经营会议,根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分析确定有效的营销策略和服务策略,引导顾客需求,不断提高顾客满意度(详见4.3);销售业务部门每月参加由生产部组织的质量例会和生产协调会,及时沟通信息 。主要实施内容见表4.5.1.4-5,主要绩效测量方法与指标见表4.5.1.2-1: 表4.5.1.4-5 营销实施内容 154 155 通过有效的营销售过程控制,追求销售成本最小化 为了使市场销售服务过程成本最小化,公司通过年度经营会议,对该过程的整体成本进行了识别,主要包括:产成品周转天数、应收款的回笼等,并通过采取如下措施来实现成本最小化: ? 及时与客户沟通,充分了解客户信息,并按客户订单生产,提高产成品周转天数; ? 制定《客户评价管理规定》进行客户诚信评估管理,制定《应收帐款对帐管理规定》加强应收帐款管理,确保应收款的回笼。 4.5.1.5 价值创造过程的改进 公司对过程实施的有效性通过分级管理(部门分级、问题分类)、定期诊断(自我诊断、联合诊断)、责任汇报制度等方法对设计开发过程的流程、设计试验方 法、采购方式、生产管理、质量管理及工艺和销售服务活动等进行 156 评价,并通过流程优化、改变管理方式、工艺优化等加以改进,以减少过程波动和变差。 (1) 采购过程的改进:为提高采购过程实施的有效性和效率,根据过程监视结果,对过程进行了优化。 ? 采购业务过程:通过强化采购程序流程,完善过程确认措施,更有效地提高原材料和辅助材料的质量水平。 ? 供应商管理过程: ? 完善供应商评价体系:对供应商的评价内容在原来的业绩(产品质量、供货情况、合作情况)评价基础上,增加对供应商能力(生产规模、技术水平、管理水平)的评价,使评价内容更全面、更合理,从而更有效地对供应商进行激励。 ? 建立核心供应商管理体系,实施供应商分级管理:在供应商综合评价的基础上,根据采购重要性和供应商综合评价结果,把供应商分为二级:核心供应商、一般供应商。并与不同级别供应商建立不同的合作关系。 (2) 产品生产过程的改进:公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制造过程实施的有效性和效率进行评价,并循环改进: 在生产组织方面,应用相关控制系统对该过程的关键指标进行数据收集和测量、监控,并组织定期的诊断,为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸行动(进行整改)。以期获得稳定的单位产出时间,使生产系统能够满足按时向顾客交付产品的要求。 在工艺管理中,应用相关系统对工艺过程进行测量和分析,关键工序实现在线检测,从而及时发现问题并改进。 157 在质量控制方面,开展质量特性的统计分析,对符合性、产品可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。对过程的异常波动及时采取纠正措施,强调―一次成功‖,对所有的不合格品均按相关程序和流程处理。 (3) 市场营销服务过程的改进:为不断地适应公司经营环境、发展情况和顾客需求的变化,更好的实现公司经营目标,根据公司管理诊断和管理评价机制(包括公司经营分析会,销售月度例会、驻外人员年度工作汇报会等)来确定从组织机构、业务流程和新技术、新方法等方面的改进方向。 (具体改进结果见4.7.1及4.7.4) 4.5.2支持过程 根据公司价值创造过程要求,综合顾客、相关方要求及公司的战略规划,并考虑不锈钢管生产运作的特点,确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、环保管理、职业健康安全管理、能源动力管理、法律服务、公共关系和其他行政服务等支持过程,同时依据过程方法和管理系统方法,对各过程进行策划和管理。 4.5.2.1 支持过程的识别与要求 根据为价值创造过程起支持作用的重要程度,识别出人力资源管理、财务管理、 设备管理、信息管理为关键支持过程(见图4.5-1),运用关键绩效指标的原理,从如何能够为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持,收集过程信息,通过公司管理会议评审,确定关键支持过程的要求,并量化为具体的测量指标,详见表4.5.2.1-1。 表4.5.2.1-1 关键支持过程的主要要求(含主要绩效测量方法和指标) 158 159 4.5.2.2支持过程的设计 根据已识别出的要求,在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时(具体的新技术与信息的应用见表4.5.2.2-1),对各支持管理过程从组织机构、管理流程及操作方法等方面进行策划,形成支持过程管理模型;并收集过程信息,通过管理评审、经营管理会议评估和改进过程设计。 各主要支持过程的设计如下: (1) 力资源管理过程的设计 人力资源部遵循―以人为本、争创第一‖的经营哲学和―尊重、爱护、发挥、发展‖的用人方针,对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、 160 职业发展等方面进行优化设计,设计形成人力资源管理模型 ,详见图 4.5.2.2-1: 图4.5.2.2-1 人力资源管理设计流程 (2) 财务管理过程的设计 财务部肩负公司资金管理、成本控制,会计管理等财务管理职责,按照国家、地方的法律法规,从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管 理过程进行了策划,形成了完善的财务管理管理框架,详见图4.5.2.2-2: 图4.5.2.2-2 财务管理设计流程 (3) 设备管理过程的设计 工欲善其事,必先利其器。公司明确生产部负责设备使用与维护管理,各使用单位负责具体的设备维护保养,遵循公司设备管理的―强零‖工程理念,设计形成 -3: 设备管理模型,详见图4.5.2.2 图4.5.2.2-3 设备管理设计过程 162 (4) 信息管理过程的设计 随着技术和网络技术的发展,信息管理已成为企业的核心竞争力,行政部从公司战略的高度,按照―缩短时空‖的服务理念,构建高效、先进、可持续改进的信息管理平台,详见图4.5.2.2-4: 图4.5.2.2-4 信息管理设计流程 信息使用部门 战略,决策部门 原始信息来源部门 信息处理部门 163 (5) 不断引进新技术和信息化 在主要支持过程的设计中,为使过程能充分体现设计的优越性,将一些新技术 -1。 和信息应用到其中,主要应用见表4.5.2.2 表4.5.2.2-1 支持过程中采用的主要新技术、信息 164 165 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 (1) 人力资源管理的实施与改进 166 人力资源部按过程设计建立人力资源管理体系,制订完善《新员工招聘管理规定》等各项管理制度和流程规范,实施人力资源三级(公司、部门、车间)管理。 ? 人力资源规划:根据公司发展战略规划、人力资源盘点报告和各单位的人员需求,确定每年的人员配置计划。 ? 招聘选才:通过网络招聘、院校招聘、技术人员职业发展通道 167 ? 过程评价与改进 基于人力资源管理的展开,确定该过程的关键绩效指标和测量方法(主要绩效 -1),并经过绩效管理平台分解至部门和操作层面。 测量指标与方法见表4.5.2.1 根据测量结果、相关方反馈等信息,运用系统方法,评价过程有效性和效率,据此不断优化过程,并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。如: ? 对应公司发展迅速,结合公司用工的专业情况建立人才信息库,及时从中挑选合适人员;创新人才招聘机制,采取外聘和柔性引进的办法,吸引高层次人才。 ? 通过 ―导师带徒制‖,为员工选派专业技术拔尖的导师,帮助员工提高技能,建设好公司人才梯队。 ? 建立员工考核电子档案,记录每月考核得分情况,将绩效考核作为薪酬分配和学习培训的依据,对绩差员工进行辅导、培训,提高其技能。 168 ? 建立企业职工互助医疗保险基金,提高员工应付重大疾病的抗风险能力,减轻员工的经济负担。 ? 成本最小化 通过人力资源办公会对其整体成本进行了识别,主要包括:招聘成本、培训成本、人工使用成本等,采取如下措施来实现成本最小化: ? 优化绩效分配方案,通过激励机制提高全员劳动生产率。 ? 制订年度培训预算与支出计划,按预算控制培训支出。 ? 按需求制定年度人才招聘计划并实施,按―人尽其才‖配置使用人员,控制人工使用成本。 (2) 财务管理的实施与改进 财务部按财务管理过程的设计组织实施财务管理工作,编制完善《付款管理规定》等制度与流程规范,按规定和要求开展财务管理工作,确保满足设计的要求。公司财务管理具有以下的特色: ? 资金管理 ? 应用科学系统方法,组织项目投资经济可行性评价,控制投资风险,保证投资项目的先进性、经济性,提高投资效能; ? 利用财务杠杆效应,合理安排借贷资金,调整筹资结构,降低筹资成本和财务风险; ? 实行基本账户余额动态平衡管理,减少持有现金的机会成本,提高资金的收益率; 169 ? 资金调度主抓销售货款回笼管理,开展银行承兑汇票、低贴现率票据贴现和保理业务等金融业务,确保生产经营、新品开发、投资项目的资金需要。 ? 会计管理: 利用财务系统处理和即时监控生产经营中发生的经济业务,使生产经营的各个环节更加严密,提高了会计信息的及时性和准确性。 ? 成本管理 ? 建立一套完善的价格管理体系,进行价格评审,同时推行招标采购,控制采购成本和风险,降低产品成本; ? 把质量成本、设计成本也列入成本控制范围,开展成本费用的目标管理与过程控制。推行全员经营管理模式,通过全面预算管理,确定年度生产经营目标,建立责权利相统一、激励与约束相结合的管理机制,细分责任单元,渗透全员经营,把责任层层分解落实到人,人人都是经营者,使成本费用全过程受控。 ? 财务分析 应用财务分析方法,开展各季度财务分析工作,评价经营结果、财务状况及其变动情况,评价公司偿债能力、盈利能力和抗风险能力,为公司经营决策提供信息。 ? 过程评价和改进 基于财务管理的展开,确定财务管理关键绩效指标和测量方法(主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1),并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 170 根据测量结果评价过程有效性和效率,寻求改进机会,据此不断优化过程,并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ? 成本最小化 通过财务分析会对整体成本进行了识别,主要包括:业务成本、融资成本、合同成本等,采取措施来实现成本最小化,如: ? 应用电脑系统,提高工作效率,降低整体成本; ? 合同评审,通过招标比价采购,控制采购成本; ? 合理使用财务金融工具,降低融资成本。 (3) 设备管理的实施与改进 生产部和各车间按设备管理过程的设计实施设备管理,编制《设备使用、维护管理制度》等各级设备管理制度,完善设备管理体系,对设备的使用维护实施全过程管理。 ?设备使用维护 通过实施以―强保养、零等候‖为核心思维的―强零工程‖,开展设备使用维护管理,具体展开实施情况如图4.5.2.3-2: 图4.5.2.3-2 设备管理―强零‖系统工程展开 ?过程评价和改进 为掌控设备管理支持过程的运行情况,确定设备管理的关键绩效指标和测量方法(主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1)。 根据过程测量结果和通过设备管理人员交叉设备检查,召开设备管理座谈会、专题会等,评价过程的有效性和效率,获得设备管理的改进信息,制订改进计划并实施,并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ?成本最小化 通过设备管理对整体成本进行识别,主要包括:备件成本、维修成本等,采取措施来实现成本最小化,如: 172 ? 推行设备绩效管理、合理化建议和设备小改小革,降低设备管理的维修费用; ? 应用电脑系统管理,降低备件、维修等设备管理费用; -1)。 ? 采用国内领先的新技术,提高管理效率(见表4.5.2.2 (4) 信息管理的实施与改进 生产部根据已确定的信息管理过程设计,按照―缩短时空‖服务理念,组织实施 信息管理工作: ? 信息管理的实施 ? 构建各业务模块的业务规范、数据标准,重组规范业务流程操作。 ? 通改造硬件网络系统,进行扩容、增速,保证信息流畅;建立存储备份系统,规范备份策略,确保信息安全。 ? 过程评价与改进 基于信息管理的展开,确定信息管理的主要绩效测量指标和测量方法(主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1),并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 ? 成本最小化 通过信息管理会议对整体成本进行识别,主要包括:信息化(软、硬件)投资成本、信息系统使用和维护成本等,采取如下主要措施来实现成本最小化: ? 严格评审信息化建设方案,控制投资成本; ? 出台公司信息管理的各种制度、流程规定,避免资源浪费; 173 4.6测量、分析与改进 公司围绕战略发展和绩效管理,建立依托职能部门,借助信息系统高度整合的绩效测量分析系统、知识管理系统、绩效改进系统。(见图4.6-1) ‖管理模式,强化以数据信息的测量、分析为基 XX绩效测量分析实行 ―三三五 础,为有效决策提供支持,绩效改进执行―三三递进‖法则,突显以持续改进为动力源,推动公司的技术和管理始终处于领先地位并步入良性循环。 XX绩效测量分析系统和知识管理系统是驱动绩效改进系统运行的两个车轮,三个系统相互作用、紧密联系,构成绩效提升的金三角。 图4.6-1 玉柴绩效系统相互作用 174 4.6.1组织绩效的测量与分析 XX绩效测量分析实行 ―三三五‖管理模式,即三个层级的组织机构(高层领导、职能部门、实施部门)在三个层次(战略管理层、系统管理层、操作执行层)围 绕五个方面(战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境)对绩效数据信息进行测量分析。测量分析的过程流程见图4.6.1-1 图4.6.1-1 绩效测量分析过程流程 4.6.1.1绩效测量 4.6.1.1a 精思熟虑、正确选择;全面收集、分类整理;全程监测、有效整合 (1)精思熟虑、正确选择 公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文环境四个方面建立关键绩效评价指标体系,考虑以下因素,行政人事部、营销部和生产部组织选择数据信息的范围: ? 确保领导评价组织绩效的数据信息的真实、准确、可靠,使决策是建立在数据信息分析的基础上,基于事实的决策。 ? 以战略目标为核心,年度方针目标、业务工作为主线,识别关键要素,设定关键绩效指标并进行层层分解,明确监测的责任部门。 ? 围绕过程管理确定主要价值创造过程和关键支持过程的绩效测量,以系统的改进支持战略决策。 ? 充分了解外部市场环境、标杆、竞争对手、供应商、顾客的数据信息,着力于绩效改进和创新。 (2)全面收集,分类整理 董事长办公室组织各部门按照《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度,对各层次数据信 176 息的收集、测量、分析、传递过程实施规范化管理,绩效数据分类测量(见表4.6.1.1-1) ,各层次绩效数据信息的收集、整理过程如下: ? 操作执行层:各业务部门、工厂利用企业资源系统、质量信息系统、质量统计控制系统、人事管理系统等,采用全过程跟踪记录、专项记录等方法全面收集日常业务活动的数据信息,按质量、技术、生产、财务等分类进行有效整理,形成绩效数据信息的各种日、月度报告报表等。 ? 系统管理层:行政人事部、生产部等归口管理职能部门及时收集各业务部门、车间传递的绩效数据信息,同时,通过网络、报纸刊物等多种渠道广泛收集外部市场、标杆、竞争对手、供应商、顾客的相关信息并进行综合的、系统的整理、整合,形成各种形式的月度、年度报告报表等,如:生产经营分析报告、质量分析报告。 ? 战略管理层:公司领导通过相关系统、企业信息与协同系统查询各职能部门传递的玉柴绩效数据信息测量对应表 177 178 (3)全程监测、有效整合 公司制定《过程的监视和测量控制程序》等制度, 实施建立实施部门全方位监测与职能部门分类监测相结合的绩效全程监测体系。部门对知己知彼, 洞察先机,超常发展 生产部、营销部、采购部等部门主要通过协会、客户、供应商、信息网和报纸杂志等方式收集标杆、竞争对手等的相关信息,正确选择和有效应用 179 对比数据及分析结果,为公司的经营、战略决策与创新提供支持。 (1)与标杆对比,致力于技术创新和管理提升 XX标杆包括行业玉柴与竞争对手主要对比指标一览 180 4.6.1.1C全面评价,应对变化,及时改进 为了确保公司绩效测量系统的有效性和适宜性,公司由行政人事部组织财务部、营销部、生产部等职能部门每年对绩效测量系统进行综合评价并组织改进,从而使公司能及时、快速、科学地进行决策,引导玉柴绩效测量系统评价体系 公司绩效测量系统评价的绩效测量系统综合评价 182 为了确保绩效测量系统适应公司的战略规划及发展方向,行政人事部通过对绩效测量系统的有效性和适宜性进行综合评价,提出建议并组织改进。 4.6.1.2绩效分析 4.6.1.2a全面分析,有效运用 公司的绩效分析分为三个层次:第一层次包括公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析;第二层次是职能部门对系统管理层绩效数据信息的专业、综合分析;第三层次是实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析。 (1)公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析(分别见4.1.1.3组织绩效的评审和4.2.1战略制定) (2)职能部门对系统管理层绩效数据信息的分析:生产部、营销部等部门主要运用趋势分析、排列图等统计技术对收集整合的绩效数据信息进行专业、综合的分析,为调整策略和组织改进提供依据。 (3)实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析:业务部门、车间主要运用直方图、因果图等统计技术对内部业务绩效数据信息进行分析,着力于内 183 部绩效的改进。 公司各层次绩效分析见表4.6.1.2-1 表4.6.1.2-1 玉柴各层次绩效分析汇总 184 185 4.6.1.2b及时传递,支持决策 公司各层次绩效分析结果从上至下通过信息系统、会议(质量例会、生产例会、经营分析会等)、文件等途径在横向和纵向及时传递,保证使用部门和员工能够及时取得,各部门、车间取得分析结果后运用因果分析法、对比法等分别对产品生产过程、财务管理、采购管理等过程的关键绩效下降的原因进行分析,明确改进的方向,制订对策、措施及改进计划,为管理决策提供有效的支持。 4.6.2信息和知识管理 随着公司战略发展及业务增长的不断变化,XX构建了一个品质超群的信息和知识管理的全新平台。(公司信息系统规划见图 4.4.4-2) 4.6.2.1数据和信息获取 4.6.2.1a网络支持,及时获取,迅速传递 (1)内部数据信息的获取:公司信息系统是以企业资源计划系统为核心,将协同设计生产系统、服务系统、质量保证信息系统、质量统计控制系统、人事管理系统高度集成为一体的数据信息管理平台。 公司日常经营数据信息在信息系统上集成处理和共享(见表4.6.2.1-1), 186 使用人员均能及时获取。 表4.6.2.1-1 玉柴内部数据信息与软件系统对应表 187 (2)外部数据信息的获取:行政人事部、营销部等职能部门主要通过加入信息网(如:中华商务网、中国不锈钢动态信息网)、订阅报纸杂志、参加行业会议、展览展销会等获取市场、行业、竞争对手、产品技术、法律法规等相关信息,并对收集到的外部数据信息进行整理分析。 (3)网络支持,迅速传递:公司搭建起以计算机网络为主,其他交流方式为辅的信息快速传递通道,实现数据信息在玉柴数据信息传递 188 4.6.2.1b可靠、安全、易用的网络系统 围绕软硬件系统的可靠性、安全性、易用性,公司按《计算机类设备管理规定》、《软件系统使用管理规定》等制度对网络系统进行规范管理,并且有针对性的采取措施,保证网络系统的正常有效运行。 4.6.2.1c系统规划网络建设,适应战略需要 为适应战略规划和发展方向,经过多年的发展完善,公司信息系统的建设也提升到一个新的层次,逐步构成一幅以XX总部为核心,辐射各地市场的 189 数字化网络地图。(见图4.6.2.1-1) 图4.6.2.1-1 玉柴数字化网络地图 4.6.2.2组织的知识管理 XX的知识管理遵循 ―学以致用‖的方针,以知识创新促进XX综合竞争能力提 升为主要任务,以内部知识和外部知识为驱动,加快知识创新的进 190 程。知识管理系统见图4.6.2.2-1 图4.6.2.2-1 玉柴知识管理系统 4.6.2.2a 分类收集、分类管理;实现共享、创新运用;广开渠道、多种激励 董事长办公室是公司知识管理的总体管理部门,负责组织建立知识管理 191 体系并建立计算机管理知识库,组织各部门按照《知识管理制度》对知识的识别、整理、分享、应用、总结和创新进行管理,对应于知识的种类不同,由各职能部门分别收集、整理来自公司玉柴知识分类管理 192 (2)实现共享、创新运用 从知识的表现形式区以分,来自公司内外部的知识又可分为显性知识和隐性知识。 ? 显性知识的共享运用:公司显性知识主要通过信息网络、培训、会议传达、发文等形式传递给公司领导至各级员工以及外部供应商、顾客、合作伙伴,实现知识的全面共享,XX内外部的知识使用者通过培训、经验交流、技术交流等方式有效运用知识并进行总结,提炼新的知识,使知识的积累不断深化,广泛应用于XX及各相关方绩效的持续改进和创新。 ? 隐性知识的共享运用:为了最大限度地发掘专家、高技能大师、技术骨干等专业人才潜在的知识资源,鼓励其传授丰富的知识、精湛的技艺、宝贵的经验,公司制定、采取一系列制度和措施,以促进隐性知识的显现转化和共享。 (3)广开渠道、多种激励 公司对积极收集知识用于共享,利用知识进行创新改进的组织及员工进行多种激励。 193 ? 物质激励:设立项目奖励、合理化建议奖励、QC活动奖励、师带徒奖励等。 ? 精神激励:评选质量贡献员工、星级员工以及实施知识冠名。 ? 职务晋升:对利用知识进行创新取得较大知识成果,又具有一定管理能力的优秀员工实施职务晋升。 4.6.2.2b采取措施,满足特性 公司制定《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度,并有针对性的采取相应措施,以确保数据信息、知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。 (1) 完整性:提供多种渠道(例如:访问网站、订阅报刊杂志、参加行业会议、展销会等),全员参与按职责分类收集、整合来自公司内外的数据信息和知识,确保完整性。 (2) 及时性:各岗位责任人在业务产生时及时维护相关数据信息;依靠高效的 信息系统确保数据信息和知识的及时传递、及时反馈。 (3) 可靠性:职能部门分类审核,专人把关,专家评价论证,确保数据信息的可靠性、一致性。 (4) 安全性:设置防火墙、全网病毒监控,计算机应用系统数据备份来保证安全性。 (5) 准确性:职能部门分类管理,各级领导层层审核,实施谁审核谁负责的责任机制。 (6) 保密性:公司制定《保密管理规定》等制度,严格确定共享权限、范 194 围,实施密码管理,对于掌握生产经营核心机密、技术机密的人员,均与公司签订保密协议。 4.6.3改进 XX的绩效改进执行 ―三三递进‖法则,即严密的以―制订改进计划、实施改进业务、评价改进成果‖三个步骤的递进关系确保战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次的绩效改进。绩效改进系统见图4.6.3-1。 图4.6.3-1 玉柴绩效改进系统 195 4.6.3.1改进的管理 4.6.3.1a制订计划,分解落实 公司制订《持续改进控制程序》等制度,对各层次改进计划的制订、审批、实施、检查、评价过程进行明确的规定。职能部门制订综合的与战略有关的前瞻性改进计划或专项改进计划,业务部门、车间制订196 职能部门及车间根据其下达的改进计划进行跟踪检查,成立检查小组或以其他形式与责任单位建立联系,采取现场检查、电话追踪等形式对实施的时间进度、项目完成质量、资源配置等情况进行跟踪检查,项目实施单位及时总结汇报,确保各级组织对改进计划的实施过程进行全面监测。 4.6.3.1c分级管理,客观评价 业务部门、车间对其下达的表4.6.3.1-1 玉柴改进成果评价常用方法汇总 197 4.6.3.2改进方法的应用 4.6.3.2a 组织灵活,全员参与,有序推进 根据改进计划,职能部门、车间,成立各种灵活的组织,例如,项目攻关组、卓越班组、QC活动小组、小改小革活动、合理化建议活动等,实施各种改进。为了规范上述活动的管理,公司制定《质量攻关管理办法》、《质量管理小组(QC小组)管理办法》、《小改小革、合理化建议管理办法》等制度,对各级改进活动进行管理,通过有组织有计划的过程保证,激发广大员工积极参与,有序推进改进活动步入良性循环通道。 4.6.3.2b巧借工具,善用方法,支持改进 (1)公司对员工进行培训,使其掌握各种统计技术的分析及应用方法,如,因果分析法、控制图等(具体见4.6.1.2绩效分析),对各类数据信息和知识进行分析,以支持职能部门、车间在管理、技术质量、营销服务、财务等方面进行绩效改进。改进常用工具、方法见表4.6.3.2-1。 表4.6.3.2-1 玉柴绩效改进常用工具、方法 198 (2)公司改进活动取得丰硕的成果,各层次绩效改进典型案例见表 4.6.3.2-2。 199 200 表4.6.3.2-2 玉柴各层次绩效改进典型案例 201 4.7 经营结果 公司围绕战略目标,恪守经营理念和经营准则,在顾客与市场、财务、资源、过程运营、公司治理及社会责任等方面取得了卓越的绩效。 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 4.7.1.1a 顾客满意度当前水平及趋势 公司每年对顾客满意度进行综合调查和专项调查,并对顾客满意度调查结果进行认真分析及持续改进,公司顾客满意度水平稳步提升,多数测量指标在行业中处于领先地位,见表4.7.1.1-1和表4.7.1.1-2。 表4.7.1.1-1 2004 年顾客满意度调查情况 202 表4.7.1.1-2 顾客满意度当前水平及趋势 4.7.1.1 b 顾客满意度与竞争对手及标杆企业对比 203 (1)满意度指数:公司用户满意度指数呈现增长趋势,三年来提升了6.3分,远高于主要竞争对手,与标杆企业康明斯基本持平,见图4.7.1.1-1。 图4.7.1.1-1 满意度指数对比 (2)质量预期指数:公司质量预期指数逐年上升,在行业中处于领先地位。 见图4.7.1.1-2。 图4.7.1.1-2 质量预期指数对比 204 (3)感知产品质量:公司通过产品质量升级,不断促进感知产品质量,在行业中处于领先地位,见图4.7.1.1-3。 图4.7.1.1-3 感知产品质量对比 (4)感知服务质量:公司通过构建服务体系、完善服务平台、提高服务质量等措施不断改进感知服务质量,与竞争对手正在逐步拉开差距,其指标数值紧逼标杆企业。见图4.7.1.1-4。 -4 感知服务质量对比 图4.7.1.1 205 (5)感知价值:公司重视顾客关系建设,采取宣传、走访、电访等一系列有效措施,提高顾客感知价值,近三年公司顾客感知价值呈现较大升幅,高于长城等主要竞争对手。见图4.7.1.1-5。 图4.7.1.1-5 顾客感知价值对比 (6)顾客抱怨率:公司关注顾客抱怨率,并通过提高产品质量及售前、售中、售后服务不断降低顾客抱怨程度,顾客抱怨率整体水平与主要竞争对手相比处于最好成绩水平。 206 图4.7.1.1-6 顾客抱怨率对比 4.7.1.1c 顾客忠诚度当前水平与趋势及对比分析 (1)公司关注顾客忠诚度,不断提升客群关系,据统计,近年来,新增顾客中有74%来自老顾客的推荐。近三年顾客忠诚度逐渐上升,并呈现良好的发展趋势,与主要竞争对手相比处于领先地位。见图4.7.1.1-7、图4.7.1.1-8。 图4.7.1.1-7 顾客忠诚度当前水平及趋势 -8 顾客忠诚度对比 图4.7.1.1 207 (2)公司对顾客与市场的关注和重视,使公司的市场地位和品牌价值不断被顾客与市场认可。见表4.7.5.2-2。 4.7.1.2 产品和服务结果 (1)产品绩效结果 ? 产品绩效测量指标当前水平及趋势 公司应用世界前沿技术及先进管理方法,不断改进提升产品质量,保证产品质 -1。 表4.7.1.2-1 产品绩效当前水平及趋势 量处于同行的领先地位。见表4.7.1.2 208 ? 产品绩效指标对比分析 209 ?可靠性(B10寿命):指产品开发时经过大量可靠性试验后计算的寿命。公司重视产品可靠性攻关,并取得显著成效,产品可靠性稳定受控,见图 4.7.1.2-2。 图4.7.1.2-2可靠性对比 ?平均噪声:是生产过程环保性的重要度量指标之一。公司引进降噪技术专家,对降噪进行攻关,目前处于国内最好水平,见图4.7.1.2-4。 -4平均噪声对比 图4.7.1.2 210 ?产品特色与创新成果 ?产品带最宽:公司实施―两头延伸‖产品发展战略,从2005年开始,新的产品规格快速增长,产品带不断拓宽,发展到现在300多个品种规格。 表4.7.1.2-2 产品系列对比 (2)服务绩效结果 ? 服务绩效测量指标当前水平及趋势 在不锈钢管生产服务领域,公司始终领跑整个行业,一直被竞争对手作为 211 标杆追赶,其服务质量和服务效益长期以来得到广大用户,甚至竞争对手的认同,三年来取得了卓越的绩效,见表4.7.1.2-4。 表4.7.1.2-4 服务绩效当前水平及趋势 ? 服务绩效指标对比分析 ?缩短送货时间:公司通过增扩服务网点、建立维修快速反应机制,不断缩短送货服务时间,使平均送货时间远远低于竞争对手,见图4.7.1.2-8。 图4.7.1.2-8平均停机时间对比 212 ?及时到位服务率:随着公司服务半径的进一步缩小及服务机制的进一步完善,公司近三年的服务效率不断提升,及时到位服务率在行业始终处于领先地位,见图4.7.1.2-9。 图4.7.1.2-9 及时到位服务率对比 ?按时修复率:公司服务体系及服务效率的不断提高,使公司产品的按时修复率一直维持在较高的水平,与主要竞争对手相比一直处于领先地位。 213 图4.7.1.2-10 按时修复率对比 ?投诉次数:随着公司产品质量的不断提升和服务水平的提高,用户投诉次数逐年下降,远低于竞争对手,见图4.7.1.2-11。 图4.7.1.2-11用户投诉次数对比 ?建档率:公司重视用户建档工作,特别是2008年,成立专门小组对用户档案进行全面的整理、分类和查证,用户建档率达到87.8%,远远高于竞争对 214 手,见图4.7.1.2-12。 图4.7.1.2-12用户建档率对比 ?服务特色与创新成果 ?庞大的服务网络:公司根据市场战略需要统一规划服务网络,根据产品投放、市场保有量增长、服务功能需要动态增扩,并引进淘汰机制滚动优化,保障了服务站功能的有效释放,成为行业规模最大,服务功能最全的服务网络,进一步拉开了与竞争对手的距离,见图4.7.1.2-13和图4.7.1.2-14。 图4.7.1.2-13 服务站数量当前水平及趋势 215 图4.7.1.2-14 2004年主要竞争对手服务站数量对比 ?快捷的服务系统:公司不惜巨资,建立了一支快速发应的客服队伍,并配备各种设备、设施,为公司售后服务、质量跟踪、用户回访、过程监督等业务管理和支持提供了有力保障,大大提高了效率。 ?有效的市场拉动模式:公司以―有效拉动市场,做大做强不锈钢管产业‖为目 标,采取―以销推产、以产促销、产销联动‖的办法,不断扩大产销规模,实现了持续快速发展。同时,良好的服务绩效,使公司的声誉不断上升。见表 4.7.5.2-2。 4.7.1.3 市场结果 (1)市场占有率 216 XX从2008年以来,市场占有率持续攀升,在广东、广西、湖南、海南的市场占有率总体超过20%,其中,在广东粤西、广西的市场占有率超过40%以上。 图4.7.1.3-1与主要竞争对手总销售量对比 (2)市场地位 在按产品用途细分的市场领域,公司保持着在省内建筑装饰同行地龙头地位,是行业的领导者,见图4.7.1.3-10。 图4.7.1.3-10 行业市场地位变化 217 (3)业务增长 ?当前水平及趋势:近年我国不锈钢管总体市场呈现稳定增长趋势,预计今后一段时期仍将保持这种态势,XX还将保持持续发展的态势。见图 4.7.1.3-11、图4.7.1.3-12、图4.7.1.3-13。 ?对比分析:在业务增长率方面,公司近三年的平均增长率高于主要竞争对手与标杆企业,见图4.7.1.3-14。 218 图4.7.1.3-14 综合业务增长率对比 4.7.2 财务结果 公司近三年整体经营能力呈现强劲的增长态势,各项财务指标与主要竞争对手及同行业平均水平相比处于领先地位。 (1)主要财务绩效指标及其当前水平和趋势, 见表4.7.2-1。 表4.7.2-1主要财务绩效指标汇总表 219 (2)主要财务绩效指标与竞争对手及行业平均水平对比分析 ?销量:公司近三年销量增长快速,2010年突破16000吨,远远高于省内同行竞争对手及行业平均水平(见图4.7.2-1)。 图4.7.2-1 销量对比 220 ?销售收入:公司近三年的销售收入均保持良好的增长态势,2010年实现销售收入超过4亿元,同比增长超过50%(见图4.7.2-2)。 图4.7.2-2 销售收入对比 ?资产总额:公司近三年的资产总额均保持行业领先地位,大大高于同行竞争对手及行业平均水平,见图4.7.2-3 资产总额。 221 图4.7.2-3 资产总额对比 ?净利润:公司近三年的净利润均保持行业领先地位,明显高于同行竞争对手及行业平均水平,见图4.7.2-4。 图4.7.2-4 净利润对比 ?人均利税:公司近三年人均利税增长快速,远远高于国内竞争对手及行业平均水平,见图4.7.2-5。 222 图4.7.2-5 人均利税对比 ?全员劳动生产率:公司近三年的全员劳动生产率均保持行业领先地位,明显高于竞争对手及行业平均水平。见图4.7.2-6。 图4.7.2-6 全员劳动生产率对比 ?资产负债率:公司近三年的资产负债率基本保持在40%左右,符合国际公认的不高于50%的标准,表明公司经营安全、稳健、有效,具有较强的融资和筹资能力及空间,与行业竞争对手相比处于有利地位。 223 图4.7.2-7 资产负债率对比 4.7.3 资源结果 4.7.3.1人力资源结果 4.7.3.1a工作系统绩效主要测量指标及其当前水平与趋势 (1)管理层级及岗位人员变化:一是精简机构,减少管理层级,实现组织机构扁平化,见图4.7.3.1-1。二是优化管理人员配置,提高管理效率,压减管理人员,见图4.7.3.1-2。三是开展岗位测评,全面调整优化岗位,岗位数量大幅减少,见图4.7.3.1-3。 图4.7.3.1-1 科级管理人员变化情况表 224 图4.7.3.1-2 普通管理人员比例变化表 图4.7.3.1-3 岗位简化情况表 (2)员工流失率:公司具有优秀的企业文化和很强的凝聚力,员工流失率较低,见图4.7.3.1-5。 -5员工流失率 图4.7.3.1 225 (4)员工晋升率:公司把员工的前途命运与公司的发展需要紧密结合起来,实施生产工人三个技能等级,管理人员四个攀登台阶,员工晋升率稳步提高,见表4.7.3.1-1。 表4.7.3.1-1员工晋升情况 (5)全员劳动生产率:近三年,公司全员劳动生产率均远高于行业主要竞争对手,见图4.7.2-6。 (6)各类表彰、奖励:公司重视树立标杆,弘扬先进,营造浓厚的比、学、赶、帮氛围,先进员工不断涌现,见表4.7.3.1-2。 226 表4.7.3.1-2 员工表障、奖励统计 (7)员工薪酬和福利 ?员工薪酬方面:随着公司经营业绩的大幅提升,员工薪酬也大幅增加,超过行业最高薪酬,并一直维持行业最高薪酬水平,见图4.7.3.1-6。 -6 员工薪酬增长情况 图4.7.3.1 ?员工福利方面,见图4.7.3.1-7 。 图4.7.3.1-7员工福利增长情况 227 4.7.3.1b 员工学习与发展主要测量结果及当前水平和趋势 近三年培训效果:送管理人员培训 人,培训、轮训员工 人次。培训资金投入见图4.7.3.1-8、图4.7.3.1-9。 图4.7.3.1-8员工培训课时 228 图4.7.3.1-9员工培训资金投入 4.7.3c 员工权益、满意程度主要测量指标及其当前水平和趋势 (1)员工参保率:公司为员工办理了各项社会保险,员工参保率达100%,缴纳的保险费用逐年增加,见图4.7.3.1-10。 图4.7.3.1-10员工保险费用交纳增长情况 (2)QC小组活动开展情况:通过开展卓越班组管理活动,优化QC小组成果统计 229 (3)合理化建议情况:三年来,公司合理化建议共解决技术质量问题135项,创造经济效益 210万元;合理化建议奖励总额52万元。见表4.7.3.1-4。 表4.7.3.1-4 合理化建议情况 (4)员工满意度:每年,公司对员工满意度进行内部调查,从调查结果看,员工综合满意度得分率较好,从调查结果看,员工综合满意度及分项满意度,除住房满意度外,都呈上升趋势,见图4.7.3.1-11、图4.7.3.1-12。 230 图4.7.3.1-11 员工综合满意度 图4.7.3.1-12员工分项满意度 4.7.3.2其它资源结果 4.7.3.2a 基础设施资源的主要测量指标及其当前水平和趋势 (1)基本建设投资绩效:公司厂区面积12公顷,厂房面积9万平方米,三年 231 共投入基本建设、技改资金1.4亿元,当前及未来三年公司投资绩效见表 4.7.3.2-1。 表4.7.3.2-1 基础设施投资绩效 (2)关键设备管理:公司拥有设备总资产3400万元,200多台套设备,技术装备达国内领先水平。见表4.7.3.2-2。 表4.7.3.2-2 关键设备设施统计 232 4.7.3.2b 信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势 近三年,公司共投资信息管理系统127万元,建立了完整的信息网络系统,见表4.7.3.2-3。 表4.7.3.2-3 信息资源统计 233 4.7.3.2c 技术资源的主要测量指标及其当前水平和趋势,见表4.7.3.2-4。 -4 技术资源当前水平及趋势 表4.7.3.2 4.7.3.2d 相关方关系资源的主要测量指标及其当前水平和趋势 公司构建核心供应商体系,与供应商建立长期合作关系,目前共有供应商数量 234 23家,核心供应商5家,主要供应商18家。 表4.7.3.2-5 相关方关系资源统计 4.7.4 过程有效性结果 4.7.4a 主要价值创造过程有效性的主要测量指标结果 (1)采购管理过程结果:公司规范采购过程管理,产品采购周期及合格率呈现良好趋势,见表4.7.4-2。 表4.7.4-2 采购管理过程绩效 235 公司与众多的供应商建立了长期战略合作伙伴关系,供应商的销售收入、利润等都在逐年增长,见表4.7.4-3。 表4.7.4-3 供应商经营绩效 236 (2)合作伙伴经营绩效:公司的合作伙伴的经营绩效(增长率)呈现良好的发展态势,见表4.7.4-4。 表4.7.4-4 合作伙伴经营绩效 237 (3)产品制造过程控制结果:公司强化生产经营管理,注重产品质量及成本控制,三年来产品制造过程的测量指标呈现良好的发展态势,见表4.7.4-5。 表4.7.4-5 产品制造过程控制结果统计 238 (4)市场营销服务结果: 见表4.7.4-5。 表4.7.4-5 市场营销服务结果 4.7.4b 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势 公司以财务指标预算完成情况及设备利用的有效性作为关键支持过程有效性的主要测量指标,其结果见表4.7.4-6和表4.7.4-7。 239 表4.7.4-6 财务预算完成情况 表4.7.4-7 设备管理有效性测量结果 240 4.7.4c 战略目标和战略规划完成情况的主要测量结果:见表4.2.2.2-1。 4.7.5 组织的治理和社会责任结果 4.7.5.1 组织的治理结果 4.7.5.1a 管理责任 公司形成了完善的治理结构和防范机制,确保产销量及销售收入持续大幅增加,多年来,重大或关键决策失误为零,得到了董事会的充分肯定。公司高层严格遵守国家法律、法规,特别是《公司法》和《会计法》,自觉履行《公司章程》及公司各项规章制度,2001年至今公司高层领导没有出现违规经营及违反道德责任、法律责任的行为,连续多年获得―重合同守信用‖的荣誉称号。 4.7.5.1b 财务责任 三年来,公司财务结果呈现上升趋势,纳税、资产保值增值率实现连年递增,见图4.7.5.1-1和图4.7.5.1-2。 图4.7.5-1 纳税表 241 图4.7.5-2 资产保值增值率 4.7.5.1c 内外部审计 (1)内部审计:形成完善的审计监控体系,确保公司运营受控有效,所出具的审计报告真实反映了公司的运营情况。 242 (2)外部审计:公司历年均得到独立审计师事务所出具的―毫无保留意见‖的审计报告。 4.7.5.1d 股东及相关方利益保护 (1)股东利益:公司设立监事会及独立董事,现有董事9名,其中独立董事1名,确保公司执行机制和决策机制的可控性。近三年,股东回报连年提升。 (2)员工权益:公司以集体合同履行、民主管理、厂务公开、职工心态、文体生活等指标对员工合法权益满意度进行调查,员工合法权益满意度逐年增加。结果见图4.7.3.1-11、图4.7.3.1-12。 (3)供方权益:公司重视供应商的战略合作伙伴关系,以采购合同、质量协议规范双方责权利,有力地保障了供应商的权益;采取产品技术支持、能力建设帮助等方式,对供应商进行扶强做大,确保供应商与XX的同步发展。 4.7.5.2 组织的社会责任结果 4.7.5.2a 公共责任 公司严格执行国家环境保护、安全卫生法规,建立并实施ISO14001:200,取得了的良好的社会效果。 (1)能源消耗及利用:单位产品综合能耗和万元产值能耗逐年下降,见图4.7.5.2-1和图4.7.5.2-2。 图4.7.5.2-1 单位产品综合能耗 243 图4.7.5—2 万元产值综合能耗 (2)安全生产及治安:三年来,公司工亡、重伤、火灾为零,轻伤率每年均低于2‰,远远低于国家规定的6‰的标准,厂区及周边治安环境明显改善,基本没有治安、刑事案件发生。 (3)环境保护:公司三年累计投入环境治理资金80多万元,废水、废气、噪声的排放均符合国家标准,达标率为100%。 4.7.5.2b 道德行为 公司秉承―诚信经营‖理念,努力实现―四个信用‖,在企业外部树立了良好 244 的商业信用和道德形象,近三年来获得顾客、供应商、质监、工商、税务等方面的广泛好评(见表4.7.5.2-2)。 表4.7.5.2-2 荣誉表 245 246 4.7.5.2c 公益支持 公司热心支持公益事业,全力打造国家、企业、职工―三赢‖的局面,多 247 年来为国家和社会作出了应有的贡献,表现出一家不断追求卓越绩效的企业的社会责任感,以下是1992以来的公益事业支持,年见表4.7.5.2-3。 表4.7.5.2-3 公益支持 248 249
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