swot分析案例

swot分析案例 民营电视机构的SWOT分析及未来发展 20世纪90年代以后，中国SWOT分析 20世纪90年代以来，民营影视机构的出现和发展成为我国广播影视改革的重要现象之一。尽管早在80年代中期至90年代初期我国一些地区就出现了堪称我国第一批以拍摄电视剧为主业的影视剧制作公司。但直到1994年11月，京城第一家民间电视机构——嘉实广告文化发展有限公司的开张，才标志着中国民间电视制作群体正式走向前台[i]。在2000年北京国际电视周上民营电视制作公司数量竟然比参展电视台还多出2倍，共计317家。据不完全统计:目前国内大约有上千家专业电视节目制作公司，新出现的公司每年以将近100%的速度递增。 当前我国内地电视节目制作与发行主要由三个部分构成:第一种是中央电视台直属和下属的节目制作发行公司，包括中国国际电视总公司以及上市公司中视传媒等;第二种是各省级广电集团下属的节目制作和运营公司;第三种是非公有制形态的民营电视制作公司。经过10年的发展，民营电视机构已经成为社会主义市场经济体制下一个非常重要的文化产业现象，作为非公有制经济形态在电视文化产业领域的现实体现，民营电视机构成为我国现阶段文化产业中不容忽视的重要组成部分。 但在另一方面，由于我国民营电视机构以非主流的面目出现，只得以作为国有传媒机构的制作和营销补充部分的姿态出现。因此，与国内民营企业多年来在国民经济各大领域蓬勃发展的形式相比，我国民营电视机构整体上则显得起步较晚、速度较缓、规模不大、起点不高。尤其是我国民营电视机构的身份和地位问题至今不甚明朗。行业与市场准入原则、限制等仍然存在。[ii] 一、民营电视机构的SWOT分析 SWOT是英文Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)和Threats(威胁)的缩写。SWOT分析一般用于将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 1优势 民营电视机构诞生之初便是体制外的产物，他们采用市场化灵活的运行，坚持以观众为需求，以市场为导向，按照市场经济的规律来进行运作。这些民营电视机构可以根据市场的需求生产出具有一定水平的节目，运用开放、协同、各电视媒体参与、进行再包装等经营手段并在短时间内扩大和完成随片广告的征集。 与当前存在的另外两种电视节目制作和发行力量相比，民营公司具有的优势是: ?产品定位明晰。 光线传媒、欢乐传媒等民营公司主要将自己的业务定位在娱乐领域。以光线传媒为例，该公司因在中国成功实践传媒与娱乐一体化、传媒与娱乐品牌化的经验，而在传媒与娱乐行业名声显赫。目前光线已经完全实现了电视节目的工作化生产和经营，并在电视节目的策划、制作、包装、发行、广告以及增值服务各个环节上都位于行业之首。 ?运行机制灵活。 光线传媒形成了比较完整的经营流程，从策划、制作、包装到发行、广告销售和增值服务，这些环节都是一环紧扣一环，策划环节的策划人员在开发节目产品时就要明确节目的定位、目标受众和市场，这样在广告环节销售人员才可以制定明确的广告销售策略，通过有目标的收集市场信息、行业信息以及客户信息来有针对性的进行广告销售，这个环节媒介部、数据部和企划部会协同配合，开展策略性的广告销售工作[iii]。 目前，以光线传媒、欢乐传媒、唐龙国际传媒、派格太合环球、东方欢腾为代表的民营节目制作商普遍已经积累了比较丰富的电视节目和品牌资源。如光线传媒现在拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地全部地区，收视观众达10亿人以上;唐龙国际传媒则主要从国外引进电视节目，目前在国内的600多个电视频道上每天播出6个小时的电视节目，覆盖青少、娱乐、体育、健康等领域。 2劣势 与在广播电视发展中占有主导地位的国有电视台及其下属制作公司相比，目前民营电视公司仍然缺乏平等的市场地位。他们在与这些国有机构打交道的过程中并不能够完全按照市场化的平等方式进行交易。 ?缺乏节目播出平台。 相对于制作平台的开放，播出平台的瓶颈束缚依然限制了我国民营传媒业的快速发展。2003年年初，京、沪两家电视台对贴片广告的政策进行调整，以北京电视台为例，2002年，30分钟的节目可以拿到2分钟的贴片广告时间，2003年则缩减为45秒(国外1个小时节目一般可以换5-7分钟广告)。而在有些频道，电视台还要求制作公司必须以每月预付款的方式包销由电视台获得的剩余广告时间[iv]。2004年末，北京电视台进行频道调整，将北京4套变成电视剧频道，而将所有娱乐节目转到北京电视台第二套节目，光线传媒的主打节目《娱乐现场》因与北京二另一档电视台自制娱乐资讯节目《每日文化播报》撞车而被撤出北京电视台。 缺乏播出平台带来的另一个问题就是民营电视机构很难真正实现盈利。目前，民营电视机构与电视台的交易基本上都是以节目换取贴片广告时段，对于以节目制作为专长的民 营电视机构而言，要把它们卖出去并不是一件容易的事情。而卖出去以后还可能面临这样的尴尬:虽然节目制作公司与电视台就节目播出时段、冠名、贴片等方面签订了详细的，可是执行起来电视台违约的情况屡屡发生。客户对播出时段的更换以及由此给收视率带来的影响非常不满，最终造成的是民营电视机构广告款回收的困难。有的电视制作公司手上握有价值数十亿元的广告时段，但很难将其变为真金白银。 ?节目同质化严重。 民营电视机构存在相互“克隆”现象，无论是节目选题还是内容策划都不乏雷同之处。当然，由于政策原因，民营电视机构不能进入新闻节目制作领域，但这并不等于民营电视机构就是娱乐节目播出机构，在娱乐节目之外，还有很多可以发展的领域，但当前的节目提供商们却大多选择了制作大同小异的娱乐节目。在这种缺乏原创节目内容的同质化竞争中，只有少数已经先期进入市场，获得了稳定的受众群体和一定播出机构认可的电视机构才有可能获得发展的机会，那些实力较弱的媒体则只能在同质化的竞争中越来越弱，最终败下阵来。这样的状况看起来是小公司的淘汰出局，实际上对民营电视机构的长远发展也会带来不良影响。 3机会 尽管民营电视公司现阶段的发展存在一些问题和困境，但中国传媒管理政策的调整和放松以及传媒市场的发展和成熟正在给他们的发展提供着新的空间和机会。 ?管理政策日益宽松。 2003年8月7日国家广电总局向海润、北大华亿等8家制作公司颁发了《电视剧制作许可证(甲种)》，成为第一批获得电视剧制作家中许可证的民营企业。同时，《广播电视节目制作经营许可证》也从2002年5月开始执行。截至2003年3月，13家北京公司获得《广播电视制作经营许可证》，许可证的发放是民营电视机构身份被认同的标志。相对民营机构来说，这不过是沧海一粟，其象征意义大于实际意义。 广电总局办公厅主任朱虹表示，政府“正在不断改善和优化广播电视节目制作发行的竞争环境，推动国有节目制作经营机构和非公有制制作机构共同繁荣发展，允许各类所有制结构(外资机构除外)进入出新闻宣传外的广播电视节目制作行业。”[v]对待民营影视的态度，政府从不允许到默许，再到现在的准许，电视社会制作机构迎来了期待已久的制度保障。 2003年底，国家广电总局发布了《关于促进广播影视产业发展的意见》。该《意见》明确指出，中国的广播影视产业要坚持国有为主、多种经济成份共同发展的道路。并且强调要积极推行广播影视产业领域公有制经济的多种有效实现形式，大力发展和积极引导广播影视产业领域的非公有制经济，凡是法律法规未禁入的领域都可以允许非公有资本进入或参与。 当前国家广电管理部门加大对民营资本的开放力度、放宽市场准入的政策措施主要包括:允许民营资本作为经营主体进入出新闻宣传外的广播电视节目制作业;在电台、电视台和广电集团(总台)控股的前提下，允许民营资本参与电台、电视台和广电集团(总台)内重组或转制为企业的股份制改造;允许符合条件的民营资本(注册资金为1500 万元人民币以上、净资产为3000万元人民币以上)参与付费电视频道业务及市场开发;鼓励民营资本投资拍摄影片，发行销售国产影片，加入院线或独立组建院线、改建新建电影院;在广电系统国有资本控股的前提下，民营资本经批准可参与广播电视传输网络公司的建设投资与业务开发;鼓励民营资本进入影视动画产业，对于信誉良好、操作规范的民营动画制作机构在相关政策方面享受与国有动画机构的同等待遇[vi]。 ?电视节目缺口较大。 中国电视节目的缺口大，重播率高，供需极不平衡。2002年中国电视节目播出量达956万小时，可供播出的节目却只有202万小时。目前国内很多电视频道依靠重播节目来维持正常的运行。在电视台播放的各类电视节目中，80%需要依靠市场提供，非新闻节目所占的份额可能更大。 2003年，国家广电总局发出通告公布，我国推出的数字电视付费频道将扩大到80个，并在2015年关闭模拟电视，届时数字电视的节目容量将增加到500套左右[vii]。然而到目前为止，数字电视不但内容少，而且同质化非常严重，满足不了个性化的服务要求。数字电视内容的匮乏成为制约我国数字电视发展的重要原因之一。巨大的节目缺口，无疑是民营电视制作公司的发展机会和空间。 据权威调查，消费者对数字付费频道内容需求的排序是:影视、新闻、综合娱乐类、体育、少儿、健康类、教育类。这种情况下，民营节目制作商纷纷把目光投向电影、电视剧、娱乐和时尚频道。这些领域节目的制作和发行有可能成为将 来民营电视机构发展的重要推动力量。 4威胁 ?制度制约。 根据广播电影电视部第16号令，民营电视公司只能制作、经营“电视剧、电视综艺及电视专题节目和动画故事节目”。由于政府和主管部门对于民营传媒企业的法律地位、经营范围等均缺乏明确规定，民营传媒企业仍有不确定因素。他们无法以平等的市场主体身份参与交易。购买方(电视播出单位)以绝对的优势地位凌驾于节目制作商之上，民营电视公司要看电视台的脸色行事，为了生存，民营电视制作公司只能咬牙接受这个更加苛刻的规定。在这个混沌时期，民营电视制作公司必须支付超额的“制度成本”，跟制度博弈。 人大研究传媒学的喻国明教授曾经指出:“政策层面的不明晰，使得大多数民营传媒公司多少有些名不正言不顺，加之电视台对渠道的垄断，民营传媒公司处境更加艰难。”[viii] 他认为这种政策层面的限制、扭曲同时也激发了民营公司的市场生存能力，迫使这些民营公司向其他产业转移，寻找新的价值支撑点。 ?财务压力。 由于政策和法规对于民间社会性资本进入广播影视行业缺乏明确的规定，导致该领域的投资风险加大，民营传媒企业融资困难。由于民营传媒企业没有可以用来抵押的固定资产，不可能像房地产公司那样得到银行大笔贷款。像欢乐传媒这样的企业，1个多 亿的净资产几乎都是几个股东靠自己的资金运作发展起来的。[ix]相对于国有传媒和外资来说，仅从资金规模上看，民营公司就不堪一击。 ?外资进入。 2004年11月底，国家广播电影电视总局、中华人民共和国商务部联合公布了《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》(第44号令)，该规定于11月28日开始实施。随着44号令的实施，外资入股中国内地广电制作产业得到了政策上的肯定。在国内电视节目自身还没有壮大的时候，长驱直入的外资对民营电视商是一个致命的打击。 唐龙国际总裁陆兴东认为，国内的节目制作发展，不是资金的问题，而是制度的问题。没有播出权，没有银行、投资机构等评价体系，没有独立的频道运营，这是制度的缺陷。在国内市场还不成熟的情况下开放市场，可能造成版权节目大量被国外控制，国内资源大量外流，最终可能逐步沦为制作基地[x]。 二、民营电视机构的未来发展 传媒业发展的历史表明，在这个行业获得成功需要具备几大要素:一是要有一个事业平台，即频道;二是要有像样的投资;三是投资人素质;四是经营者的能力和素质。通过对民营电视机构的SWOT分析，我们可以看到，尽管国家的相关管理政策有所松动，但国家对媒体产权的控制并没有也不会放松，以各种方式进入媒体的资本都会在不同程度上面临内容与渠道的博弈。民营电视机构要想取得可持续发展，必须善于整合资源，扬长避短，趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇，实现媒体产业链条的有机链接以及非媒体的资产与媒体资产的相互衔接，建立起具备核心竞争能力的产业链条。惟其如此，民营电视机构的投资才能获得安全的高速增长，进而推动我国传媒业的整体发展。 我们还需要看到的是: 政策因素固然是当前民营电视机构发展缓慢的主要因素，但民营电视机构自身资金、资源、人才的匮乏，更是民营电视业普遍面临的问题。目前，北京嘉实文化广告公司积极重组自己的组织架构;光线传媒积极尝试兼并、重组，朝着自己所宣称的传媒及娱乐集团的方向迈进;欢乐传媒与唐龙国际忙于公司上市和融资计划„„如果所有这些都能顺利完成，则可形成民营电视机构隐忍待发中的亮点。对于民营电视机构来说，人才、资金、技术三位一体，合力打造，是回避泡沫风险的理性抉择，是可持续发展之道。 1节目生产的多元化和专业化 综观欧美国家电视节目制作业的惯常做法我们可以发现，通过不断开发新的节目产品，实现产品多元化和专业化的结合，是提高制作公司生产规模、降低成本的主要做法。所谓多元化是指节目类型上的多样和丰富，有替代产品和选择性产品(不能只是一个品种)，以此来化解或者缓解竞争压力。专业化则是指对于每一个类型的节目生产要形成专门的流水线型式的操作模式，从而提高生产效率，降低成本。 2跨媒体资源整合与跨产业扩张 国外传媒业发展的事实证明，良好的品牌效应可以使影视企业依靠整体实力对单个影视产品进行底线保证，影视产品又可以从单一盈利发展为对企业整体实力的推动。因此，进入2003年以来，以唐龙国际传媒、光线传媒、欢乐传媒为代表的民营电视机构纷纷进行跨媒体资源的整合和跨产业的操作，以求在经营方面取得突破。以唐龙国际为例，2003年11月，唐龙国际传媒与法国Fashion TV、中国服装设计协会以及众多行业协会达成合作。唐龙把国内的“服装秀”带进Fashion TV的播出网络，把中国服装、服饰等品牌介绍到全球，然后唐龙国际传媒通过节目的版权交易实现盈利。除了跨媒体资源的整合外，唐龙国际传媒还向其他产业进军，开始利用传媒资源进军国内玩具市场，他们引进英国的《机器人大擂台》节目和其中的所有机器人玩具造型，通过自己掌握的节目和广告资源，宣传推广自己的机器人玩具，力图打造一个强势的玩具品牌——酷炫部落。 3探索与电视台的新型合作模式 2003年3月，英扬传播与广东公共频道携手推出一档致力提供广东本地娱乐资讯的栏目《倾城追击》。7月，英扬传播再度与华南三家电视台签下合约，分别在广东卫视、佛山电视台和广西电视台播出《新鲜时空》、《都市制造》和《华灯初上》三个栏目。英扬传播公司的负责人认为与广东公共频道的合作一种和体制内资源的新型合作关系，它意义在于实现了盈利模式的突破。“以前我们既要做节目还要拉广告，电视台将经营风险都放在我们身上，当然资金链容易出问题。而此次我们和广东公共频道的合作，可以说是真正意义上的制播分离。他们提供经费，我们制作节目，前者用收视率作为衡量我们制作的指标。”[xi] 4直接进入时段经营谋求发展 在饱受缺乏渠道之苦后，国内部分有实力的公司选择借鉴港台经营模式，直接参与经营播出平台，使企业更具竞争力。目前出现的方式有两种，一种是买断时段自己经营，另一种则是通过接入广告经营渗透到节目供应。 电视台的平均利润较高，其回报率为500%至600%;而电视剧的利润回报率只维持在40%左右。作为进入电视剧市场的新力量，润德投资有限公司选择了大范围买断频道时段作为自己破局的利器。2005年，润德斥资亿多元，在两个卫星电视台和21个地方台买下21:20-23:20时段，每天播出两至三集首播的剧集， 其中还包括20多分钟的广告时间。此举“将通过稳定的频道和时段，密集性地连续播出电视剧作品，来获得较大范围的规模效应”。为了解决片源问题，该剧场专门聘请了尤小刚、赵宝刚、尹力等知名导演为“润德剧场”拍电视剧，预计年生产量在700部集左右。目前签下的价格最高的剧本是郑万隆编剧的120集的《红 [xii]。当然，楼十二钗》，先拍30集，第一部《王熙凤》每集以4万元的价格购买润德的方式，只适用于那些挟资本而来的民营机构，并非当前大多数民营电视机构所能尝试的方式。 2003年底，欢乐传媒与南京广电集团达成合作:从2004年开始，南京广电集团旗下的文体、生活、信息三个电视频道全面推进制播分离制度，其所有广告时段经营权将全部卖出，欢乐传媒将全面介入南京广电的节目供应与广告经营。无独有偶，2003年底， 派格太合与中国教育电视台签署了“整频道广告经营合作”，全面介入中国教育电视台的频道包装、推广、经营和节目制作。欢乐传媒和派格太合的举措看起来似乎为民营电视公司的未来寻找到了新的出口。但事实上，去年欢乐传媒在与南京文体频道的合作中亏了200多万，由此产生了撤出来的念头。派格太合则在运作了半年后，面对来自频道层面的出乎意料的阻力，不得不停止了合作，只保留了节目内容提供一项。由此可见，内容和渠道的博弈在相当长的时间内仍然会存在。 从散兵游勇发展到集团化作战，中国的民营传媒业在逐步地探索自己发展的正确方向，对于传媒企业而言，这意味着面对渐渐开放的市场，使出浑身解数、谋取更大发展;对于资本市场来讲，意味着尽情开发传媒业这块“最后的资金处女地”;而对于电视观众而言，则意味着将享受到更多更好的电视节目。但是我们还需要看到的是，由于政策原因等多方面的制约，民营电视机构在内容和渠道方面的博弈问题依靠民营电视机构自身无法解决，因此，需要相关管理部门像其他领域的民营经济那样，放宽市场准入限制，建立健全法制管理，并在行业规范化管理方面加以引导，最大限度地实现资源配置的优化。这不但将缕顺民营电视机构与国家电视播出机构之间的关系，也有助于通过增强节目制播机构合力实现中国电视业整体实力的增强。