营销成功案例

营销成功案例 普洛惠特经 序 ,破解盈利之谜 经过紧张的筹划与准备，在上海交通大学 2003EMBA“公司赢利模式设计”大赛中 胜出的优秀设计集终于要付梓出版了，这里面凝聚着工商界翘楚们的智慧和心血， 也蕴含着明天的成功与财富。 在兴奋雀跃之余，不由想到我们的读者在阅读这些奇思妙想的时候，在拍案叫绝之 余，可能也会为之困惑不解:其中忽而关注专业化，要求做某一领域的行家里手，忽而 又推崇多元化，强调营造和治理整条价值链;有的依托于核心技术获取利润，有的却仰 仗客户信息、 关系网络赢得明天……凡此种种、 纷繁复杂， 而且似乎充满了矛盾与悖论， 如果不能有效地深入剖析，那么在我们面对着赢利模式思考的时候，又何以能够借他山 之石攻自己之玉呢, 为此，作为序篇，我愿将自己的一些体悟分享出来，作为之后呈现的各种理念、观 点和模式的一种梳理、解读与诠释，从而有助于读者领会利润的来源，勘透赢利模式设 计的要点。这些阐述可能源自一些质朴和传统的理念和思想，这并非是要把伴随新经济 而来的新颖独特的赢利模式加以否定和颠覆，而是想将其深而思之、推而广之，寻找其 中的互联点和共通性，从而使苦思冥想自己的赢利模式的探索者更好地、更深入地把握 其中的神髓，能够选取其中合用的、贴切的部分，加以变通和拓展，最终思人所未想， 视人所未见，寻到一片片开阔的新天地，开启一处处丰美的新源泉。 我将这些思考分为六大法则，并通过具体例证右苑治鲇氩觯佣?蕴骄坑模式中内在的关联，如果说有一条红线能够贯穿始终的话，我想那就是对于价值的恒久 追求。 一、 系统思考法则-关于价值的多角思维 从泰勒时代开始，管理学的范畴就不断被扩大和延伸着，从一开始关注某一生产环 节的技能和效率，到重视整条生产线的产能和效益，再到将研发、生产、销售、售后服 务等部分的有机结合、消除瓶颈。那么在今天，当资本的力量已经冲破了产业、行业乃 I 至国界的藩篱，在全球范围内自由地整合生产力的各个要素，而同时客户的需求和企业 利润源前所未有地处于快速变化之中的时候，系统思考、统筹兼顾的理念就变得格外重 要，那便是不再从自我的角度出发，而是将自己的企业看作是一个子系统，是整个向最 终消费者提供价值的运营系统的一部分，是宏观产业布局中的一枚棋子，由此带来的新 视野、新思维就成为新的赢利模式思考的着力点和突破口。 一个系统思考法则的成功例证便是韦尔奇领导下的 GE 率先提出并实践的“客户解 决方案”的赢利模式，即从卖产品转变为向用户提供完整的解决方案，从而将价值来源 从产品转向服务，将产品差异转化为整体方案的差异。韦尔奇正是把产品放到客户的整 体经济系统中加以考量，形成了系统经济观，成功地把纯粹的销售关系转变为合作伙伴 关系，从而建立了持久稳固并立意高远的客户关系，并大大拓展了价值获取的空间。 这样的系统经济观被进一步诠释为客户系统经济学， 包括了客户购买供应商的产品 与服务的资金、时间、精力上的投入，以及使用这些产品与服务在客户所需要领域内如 何进行运用并创造价值。 客户系统经济学并不深奥， 简而言之， 是管理沟通中推崇的 “换 位思考”观念在市场营销领域内的延伸，即从多个视角，积极地、系统地、完整地审视 与思考自己应当提供什么样的产品与服务。 系统思考观还现在对客户群不同以往的关注、细分和把握上。在过去，我们只是 关注于某个我们熟稔和最直接的客户群，即我们所提供的产品和服务的直接购买者，而 在今天价值不断转移和丰富的世界里，我们则必须系统地分析、考量在产业链、价值链 上多个客户群，这是因为间接客户的声音和诉求一定会循着价值链条而来，从而对企业 行为形成压力和影响，与其被动地适应，不如主动地去听取和搜集，能更好地为企业赢 得战略主动的地位。 系统思考和全局把握是如此的重要， 以致于实际每一种赢利模式都是系统思考的产 物，或者在理念和运作中均暗合其中的规律。 二、 户中心法则,关于价值的实现客体 “顾客就是上帝” 不是什么新鲜的口号， 其历史可以追溯到市场竞争刚产生的时代， 但无疑的是，在新的时代背景和竞争格局下，这句口号被赋予了新的内涵，注入了新的 活力。让我们来审视一下传统与现代的价值链吧～ 传统价值链: 资产与 核心能力 技术 与投入 产品 与服务 销售 渠道 客户 需求 现代价值链: 客户 需求 销售 渠道 产品 与服务 技术 与投入 资产与 核心能力 两条价值链，同样的五个环节，可令人惊讶的是，所有环节的次序完全颠倒，因变 II 成了果，而果反而成为了因。正如以客户为中心的思维对供应链环节的思考导致了“以 销定产、按需排产”的理论与实践，以客户为中心的思维对于价值链的反思和再造最终 导致了价值链方向的改变，在这里，分辨和理解客户的需求和偏好成为一切努力的初衷 和始端，通过和规则的保障，使得“一切为了客户”不再是一句口号。 对客户的分析除了目前客户群的偏好变化和潜在需求的识别外， 还包括更多潜在的 客户群的发掘和把握，也即对潜在新市场的秩序营造和规则制订。对于此， “阿里巴巴” 网站所建立的 B2B 商业平台的赢利模式作出了很好的说明。 在多个供应商与多个客户的 交易中，双方均需要承担很高的交易成本，而“阿里巴巴”商务平台的作用就是降低了 交易壁垒和交易成本， 实际提供了高附加值的中介服务， 并营造了诚信交易的良好氛围， 从而将交易双方聚拢在自己的周围，形成巨大的客户基数和引力场，同时就象阿里巴巴 打开藏宝山洞般，获得了高额的回报。 以客户为中心的法则还导致了以掌握的客户资源为基石而形成的赢利模式， 如英特 尔公司发起的“Intel Inside”营销攻势，将英特尔品牌和处理器在 PC 中的核心位置 深深地印入消费者的头脑中，从而有力地削弱了 PC 厂商选择芯片的自由度，并分散和 转移了消费者对于 PC 厂商的注意力，降低了这些厂商的还价能力，从而赢得了产业内 更大的战略领先地位和持久影响力。在英特尔一系列强大的攻势面前，个别的抗争和企 图反制的努力显得苍白和无助，即使强大如 Compaq 也是如此。 另一个颇为极端的攫取客户资源的例子是微软创建行业标准的经典战役， 从上世纪 七十年代末开始， 微软赢得了 MS,DOS Vs C/M、 Windows Vs OS/2、 Windows NT Vs Netware、 Explorer Vs Navigator 等标准之争的胜利，从而确立了 PC 操作系统、图形界面的桌面 系统、企业网络操作系统、互联网浏览器等一系列行业标准，而根据 IT 业赢家通吃的 规则，那些失败的产品和标准现在已经难觅踪影了。 简析微软的进攻战略，我们可以发现其中的核心要素:最大数量的销售、相比竞争 对手低许多的价格定位(甚至是无偿奉送) 、对各类客户(包括 PC 制造商、软件开发商、 最终用户) 需求近乎完美的满足。 这些要素都是为了降低客户使用微软产品的准入门限， 让所有客户从中获益，并使产品尽可能地大众化，这样的牺牲眼前的现金流而确保未来 的行业领导地位的战略构想使微软赢得了客户支持， 之后的微软则开始通过频繁的升级 换代、更新产品和后续服务获得持续且高额的垄断利润。 正如中科院院士王选曾劝在校大学生“要尽量争取脑袋满，而不要急于口袋满”一 样，微软的例证揭示的是有远见卓识的企业不必急于兑现和获利，而是应当占领市场和 赢得人心，赢利只是早晚的问题。就象当