事业部制组织和矩阵式组织的区别[组织行为管理推荐]

事业部制组织和矩阵式组织的区别[组织行为管理推荐] 什么是事业部制组织结构?什么是矩阵式组织结构?两者有何区别? 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度,层，集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。 (1)产品事业部,又称产品部门化， 按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。 产品部门化的优点是, ?有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥， ?每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩， ?在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性， ?容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是, ?需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到， ?每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制， ?对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。 (2)区域事业部制,又称区域部门化， 对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购 、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。 部门化的优点是, ?责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏， ?放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际， ?有利于地区内部协调， ?对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通， ?每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是, ?随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到， ?每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制， ?由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。 总体来说,事业部必须具有三个基本要素,即相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。 事业部制的好处是,总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题，事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展，事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问，事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是,公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费，事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品,项目，小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是,机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散，由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现，它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是,项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷，由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。