浅谈国营企业员工流失与管理

目录 中文摘要、关键词 (1) 英文摘要、关键词 (1) 前言 (2) 一、石油石化企业员工流失现状及影响 (3) (一) 石油石化企业员工流失现状 (3) (二) 人才流失给石油石化企业带来的影响 (4) 三、国有企业员工流失的因素研究 (4) (一)外部因素 (4) (二)企业内部因素 (5) (三)员工个人因素 (6) 四.国营企业员工流失的防范对策 (6) (一)营造良好的企业文化环境 (6) (二)创建人才脱颖而出的环境 (6) (三)改变人事治理方式 (7) (四)对员工进行培训并帮助员工进行职业生涯设计 (7) (五)建立有效的程序化沟通 (7) 五、结束语 (8) 六、参考文献 (9) 浅谈国营企业员工流失与管理 ——以国有石化石油为例 摘要:人才是当今社会企业竞争最关键的因素之一,人才流动,从社会角度来看,是一种必然的趋势,市场竞争需要人才流动,只有合理的人才流动,才能实现队伍的整体优化。但是如何留住人才对各企业来说是一个十分重要的管理课题。导致人才流动的因素很多,有外部的环境诱惑,也有内部环境的影响,针对这些因素,企业管理者要留住优秀人才应建立在新的理念上,靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯留人、靠优厚待遇留人,给员工创造适合其发展的优秀环境和平台,从而能真正留住人才,提高企业的竞争力。 关键词:人才流失;人才保留;文献法;激励 state-owned enterprises to explore the brain drain Abstract:Talent is the competition in today's social enterprises, one of the most critical factors, the flow of talent from the social point of view, is an inevitable trend, market competition needs of mobile professionals, only a reasonable flow of talent in order to achieve the overall optimization. But how to keep talented people on the business management is a very important issue. The flow of talent led to a number of factors, there is the temptation of the external environment and internal environmental impact, in view of these factors, the enterprise managers to retain talented people should be built on new ideas, keep people on the cause by keeping corporate culture, keep people on career, favorable treatment by keeping to the employees best suited to their development environment and platform, which can retain talent and enhance the competitiveness of businesses. Key Words:Brain drain; Retain qualified personnel; the literature method; incentive 前言 中国加入WTO之后,全球竞争力强大的跨国公司汹涌而入,加之以争夺人才为主的外国猎头公司的大举进驻,使得对人才的竞争更加激烈和残酷。人才的流失已成为国内企业面临的最大威胁和挑战。 随着国有企业改革向纵深层次发展,石油石化企业的发展环境发生了深刻的变化,中国加入WTO后,跨国石油公司以各种形式进入中国市场,三大石油公司先后在海外上市后,面临投资者对降低成本、提高回报率的巨大压力。石油石化行业的特殊性觉定了具有石油勘探开发渊博知识和丰富经验的高素质人才成为企业发展和提高核心竞 争力的首要条件。但另一方面,石油石化企业作为国有特大型企业,传统的人力资源管理模式下对人才的管理存在诸多误区,企业内部缺乏对员工职业生涯发展计划等诸多人才管理方面的欠缺,加之工作环境艰苦,福利待遇差,使企业往往留不住人才,致使作为国有大型企业,普遍存在人才断层。人才流失给企业带来巨大的直接和间接成本,并影响和制约了企业的发展和人才整体素质的提高。 一、国营企业员工流失现状及影响 (一)石油石化企业员工流失现状 1.国有石油石化企业人才管理现状 我国石油石化工业经过50多年的发展,在人才资源方面取得了显著的成绩。1998年三大公司重新组建以后,进一步加大人才资源的开发力度,促进了人才资源总量平稳增长,人才结构得到较大改善,学历层次有所提高,职称结构逐步改进,人才教育体系初步形成。在推动石油石化工业的发展进程中起到了重要作用。 但是,由于受到长期计划经济体制和高度集权管理体制的制约和影响,石油石化企业对各级各类人才的管理长期采用的统一的类似党政干部的管理体制和方法,缺乏建立在合理的结构分析基础上的人才评价和指标体系,导致日益严重的官本位和人才发展的官员导向,而企业真正需要的经营管理人才、专业技术人才,因此而流失和积极性受挫,制约企业的发展。 2.人才流失的基本结构及特点 1)从学历结构看,流失人员中,大学本科及以上学历人员斩六十总 量的77.1%,是人才流失的主体,硕士研究生的流失比例已超过100%,成为最易流失的群体。 2)从职称结构看,流失人员主要集中在初级和中级职称。流失人员, 具有正高级职称者18人,副高级职称者928人,中级职称者3582人,初级职称者4449人,无职称者954人,分别占流失人员总量的0.2%、9.3%、36.1%、44.8%、和9.6%。其中,初级和中级职称人员8031人,占流失人员总数的80.9%,是人才流失的主体。3)从年龄结构看,35岁以上的年轻人更易流失。流失人员中,46岁 以上的268人,占流失人员总量的2.7%;36—45岁的1946人,占流失人员总量的19.6%;35岁以下的7717人,占流失人员总量的比例为77.7%。由此可见,流失人员中35岁以下的年轻人居多。 同时,36—45岁,富有经验的人员流失占19.6%,应该引起足够的重视。 4)从管理职务来看,科级以上人员相对稳定,无职务者更易流失。 流失人员中,局级14人、处级232人、科级以下8740人,分别 占流失人员总量的0.14%、2.34%、9.52%、和88.00%。 (二)人才流失给石油石化企业带来的影响 高素质、高学历、高技能、年富力强且富有实践经验的企业中高级核心人才和业务骨干的流失,直接制约了企业的发展和人才整体素质的提高。首先人才流失给石油石化企业造成了无形资产的流失,影响了生产经营上的连续性和稳定性。优秀管理人员的流失,回事企业组织协调工作、企业生产的有序运行造成严重影响,其辞职消弱了组织的管理能力;一些关键技术人才流失,势必造成企业短时间内为人才接替不足的矛盾。优秀技术人才能确保企业的技术优势,其流失不仅使产品质量难以把握,技术开发工作停滞,并导致商业泄密现象发生;精通市场的销售人员能保证企业的市场优势,其流失往往导致市场份额下降,销售和利润锐减。其次是人才流失使企业重置成本增加,给企业带来巨大的直接和间接成本。企业为弥补人才流失所造成的职位空缺,需要再次付出巨大的人力物力进行人员培训,使其熟悉并掌握工作所需的时间和投入,致使企业成本大大增加。第三是对在职人才队伍产生心理冲击。企业优秀人才的流失,会在其他成员中引起强烈的心理冲击,同时,会导致员工对企业发展前景产生怀疑,影响在职员工的稳定性和忠诚度,导致组织内人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和员工士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将影响和带动大批人员的流失,这回给企业带来无法估计的危害和损失,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 二、国有企业员工流失的因素研究 (一)外部因素: 知识经济的到来和入世后外国企业的进入,给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会,为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬,“跳槽”人次不断递增,“跳槽”频率不断加快。同时,私企、外企相对较高的地位和丰厚报酬对石油企业优秀人才有极强的吸引力。在刺激动力、比较动力、希望动力和环境动力的综合作用下,石油企业人才流失加剧,人才正循着从石油企业-民营企业-外商合资企业的方向流动,在这个流动过程之中,石油企业不仅不是诱人的“奶酪”,而成为 这一流动竞争的弱者。 (二)企业内部因素: 1.企业内部流动机制不健全,缺乏竞争机制 目前在石油石化企业企业内部缺乏有效的人才流动动态管理机制和竞争机制。企业目前仍然没有从根本上打破传统的用人机制,体制缺乏灵活性,与现代企业要求相适应“公平竞争、优胜劣汰”的用人机制山隔日建立起来,多数企业尚未从身份管理转向岗位管理,竞争机制还没有普遍建立,论资排辈现象依然存在,优秀年轻人才脱颖而出的机会很少;人才的引进、培养与使用结合不够紧密,培训的针对性、时效性不高,内部人才市场未形成,人才配备不合理。同时在企业许多员工长期从事同一工作,没有挑战性,组织缺乏活力。同时由于企业缺乏的人才安全保障措施和,难以对要离职人员进行有效约束,势必造成人才的流失。 2、缺乏战略性治理模式 人力资源治理的思想和治理模式,尚未真正实现从传统的人事治理向人力资源治理方面的转变,从战术性治理向战略性治理转变。石油企业由于长期计划经济体制的影响,习惯于行政命令式的人治,在实际工作中,注重制定政策条文,以政策代替人力资源治理,缺乏“以人为本”的治理理念和市场化的治理方式。另外,在生产经营活动中,往往只重视对石油勘探开发的物质资源的治理、配置,而忽视对劳动力资源的战略性治理、配置与开发。 3、人才流动机制不完善 一方面由于石油企业单位行政级别的存在,人员被束缚在各二级单位内,致使人才流动困难,造成部分人无法施展才能;另一方面,企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来,由于减员增效,一些技术骨干离开生产岗位,石油企业新增劳动力,主要来源于高校毕业生,而企业急需的复合型人才又不能有效引进,给企业的生产与发展带来了影响。 4、缺乏系统性、连续性的培训 一是一些单位、部门对人才资源开发的重要意义熟悉不足,缺乏统一的规划;二是没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优用人 的机制;三是职工培训不够系统、规范,针对性、实效性差,教育培训还不能完全适应石油勘探开发对人才素质的要求。 5、缺乏有效激励机制 现在石油企业都各自有不同的激励制度,但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分熟悉和尊重人的需要的客观性;二是只重视企业员工的普遍性需求,而不重视个体需求的非凡性;三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励,激励方式、方法单一,不能有效调动广大职工的积极性。 (三)个人自身原因 80、90后毕业生,由于受市场经济大环境的影响,思想观念日趋开放,市场意识较强,择业、就业观念已发生了较大变化,他们不拘于在一个企业“从一而终”地发展事业,对对企业的忠诚度降低,工作变化、岗位流动开始成为一种普遍的观念和正常的行为选择。在一起也的调查问卷中,46%的人选择与企业首次签订2-3年。二是据数据调查,专业技术人才一方面具有较高的精神需求,另一方面,追求优良的工作条件和丰厚的生活待遇,具有较高的物质需求,受这种思想观念的驱动,许多专业人才一旦感到现有的福利待遇偏低,或岗位和环境难以发挥自己的能力和优势,不能满足自我价值需要时,就很容易离开企业,另谋他就。企业待遇偏低和自我价值的需要的不到满足是企业人才流失的主要原因。 三、国营企业员工流失的防范对策 (一)营造良好的企业文化环境 企业应加强形象宣传,明确发展战略,增强凝聚力和员工集体荣誉感。企业领导和各级组织也要重视感情投资,在企业中营造一种关心人才、爱护人才的以人为本的企业文化氛围。在继承石油石化企业优良的文化传统基础上,根据时代特点,善于借鉴国内外先进文化建设的经验,努力建设具有企业自身特色的价值理念,制度体系和行为规范,并将企业文化的精髓渗透到生产经营等各个领域。 (二)、改变人事治理方式 企业人力资源治理部门不仅要研究如何管人,执行具体的人事业务,而且,要围绕企业发展战略,把充分发挥每位劳动者的劳动能力和创新能力作为基本原则,不断调整人力资源政策,更多地考虑如何有效地调动现有人员的积极性,如何吸引和稳住更多的优秀人才,挽留人才的策略选择上少用围、堵、卡的办法,而要建立相对符合国家法津的完善的任用、激励、约束的制度系统来影响人才流动去向。(三)对员工进行培训并帮助员工进行职业生涯设计 第一,建立完善的全员培训体系,企业培训开发系统可分为三个阶段:首先是评估阶段,此阶段主要是进行需求分析,确定企业的培训开发需要和培训内容,制定目标及衡量评价培训效果的标准。其次是实施培训阶段,了解培训对象的特点和需求、选择培训师资力量和培训方法。最后是培训效果评价反馈阶段,这一阶段要做好培训跟踪管理,对参加各种学习培训的员工进行跟踪分析,特别是对具有发展潜质的员工,做好跟踪管理和信息反馈工作。 第二,建立畅通专业技术人才的职业发展通道,积极探索两条线成才的实现形式,根据企业实际和专业技术人才职业特点,分类设置具有层级结构特点的专业技术岗位系列,建业专业技术岗位分级管理体系。使从事专业技术工作和管理工作的人才都有各自的职业发展通道。可以探索实行双轨制,建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁制。 (四).制定具有竞争力的薪酬制度。 1、强化“市场价位”意识,设计竞争性薪酬制度薪酬留人是最传统也最有效的留人策略之一。国有石油企业应以具有可比性的市场薪酬水平为依据,按照工作价值、人才价值和人才市场的供求情况为不同人才“定价”,加快薪酬分配由“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”转变,增强对高层次人才的吸引力。 2、引入“全面薪酬”和“宽带薪酬”,完善薪酬福利体系。引入“全面薪酬”体系和“宽带薪酬”体系,有利于满足人才需求的多样化,充分发挥薪酬的激励作用,应是石油企业今后完善薪酬体系的主要方向。 (五)建立有效的程序化沟通 留住高忠诚度的雇员群体,需要人力资源经理和直线经理在提升个人管理、领导力的同时,将更多的时间和精力投资在员工身上,与员工保持良好的沟通习惯,建立彼此充分信任的关系,引导员工学习并不断地突破绩效极限,将员工的能力开发像产品开发一样对待。要用赞扬和精神奖励留住员工的心,强调企业的凝聚力,处理好员工的向心力、凝聚力的培养问题,尊重员工意见,以情感交流温暖员工的心。主管领导与下属就工作目标、绩效等方面进行定期或不定期沟通。并建立总经理接待日,让员工共同关心的问题通过特殊渠道得到迅速、高效地解决。 结语 石油企业普遍面临人才流失的问题。作为国有大、中型石油企业,如何开发人才,引进人才,留住人才和用好人才已经成为我国石油企业在市场经济竞争中生存和发展的关键因素。 在新的市场经济形势下,只有不断加强人才培训与治理工作,建立有效的人才资源治理体制,重组人才资源,优化人才结构,建立与现代企业相适应的绩效测评治理机制,营造人才成长的良好企业文化环境,才能增强石油企业的竞争力和凝聚力,有效地防止人才流失,使石油企业不断做大做强,永远立于不败之地。 参考文献 1、高新玥.从绩效考核走向绩效治理J.人口与经济,2004(10). 2、胡丽芳.人才流失也是财富——挖掘最后一桶金[M].北京:中国经济出版社, 2003.17—19 3、戴云峰.国有企业人力资源治理初探J.市场周刊,2006(4). 4、高晓红.石油企业专业技术人才流失的忧思J.治理前沿,2005(8). 5、赵卫民.如何解决企业的人才流失问题[J].经济论坛,2005,(5):107—109. 6、中国石化集团.2001-2010年人才资源发展战略及对策研究 10