公安边防部队绩效考核研究

内容提要 绩效考核是人力资源管理与开发中重点研究解决的问题之一。公安边防部队 绩效考核是针对边防干部进行的考核工作，是干部队伍管理中的重要环节，也是 公安边防部队人才工程建设中的重大问题。作为一支现役武警部队，公安边防部 队担负着维护国家沿边沿海边境辖区社会安全稳定的重任，干部队伍是公安边防 部队执法执勤的主要组成力量，因此，如何改进公安边防部队绩效考核工作，建 立科学公正、简明易循的绩效考核体系，不仅关系到边防部队人才选拔、战斗力 生成等重大问题，而且直接影响到国家边境辖区的社会稳定。 在各个历史时期，我国军队对干部的考核工作都十分重视。新的历史条件下， 在继承和发扬几十年丰富传统经验的同时，我们必须清醒认识到，军队干部绩效 考核的现状与新时期军队建设的要求还有不相适应的方面。同样，作为军事化管 理的公安边防部队，绩效考核工作也存在着诸多不足与缺陷。本文围绕如何改进 公安边防部队绩效考核这个核心主题，结合绩效考核基本方法、原理及国内外军 队绩效考核经验，对公安边防部队绩效考核现状进行了分析，找出了存在的主要 问题，追根溯源进行剖析，提出了改进公安边防部队绩效考核的六个应对策略: 端正考核理念、完善考核主体、明细考核指标、确定合理权重、引入考核反馈和 构建信息系统。最后根据应对策略拟制了改进后的公安边防部队绩效考核的实施 方案，具有一定的现实意义。 目 录 第1 章 导论 ......................................................... 1 1.1 研究背景....................................................... 1 1.2 公安边防部队绩效考核的研究目的及意义........................... 3 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 ................................. 5 2.1 绩效考核定义及发展现状......................................... 5 2.2 绩效考核相关方法............................................... 6 2.3 我国军队干部考核现状........................................... 9 2.4 国外军队军官考核现状.......................................... 11 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 ................ 14 3.1 公安边防部队绩效考核现状...................................... 14 3.2 公安边防部队绩效考核存在的主要问题............................ 16 3.3 公安边防部队绩效考核存在问题的原因分析........................ 20 第4 章 改进公安边防部队绩效考核的应对策略 .......................... 24 4.1 改进公安边防部队干部绩效考核的建议............................ 24 4.2 改进公安边防部队干部绩效考核后的实施方案...................... 36 结 论 ........................................................... 39 参考文献 ........................................................... 40 致 谢 中文摘要 ............................................................ 1 英文摘要 ............................................................ 1 第1 章 导论 1 第1 章 导论 进入21 世纪以来，随着新军事变革的展开，在日益激烈的世界军事领域竞争 中，如何培养和选拨适应军队建设新形势、新任务要求的人才已经成为军队发展 的首要任务。人才是兴军之本，要多出人才，出好人才，就必须不断深化军队干 部制度改革，建立起科学的选人用人制度，而选人用人，关键是要识人，这就需 要建立科学的干部考核制度。 在这种环境下，企业管理中广泛应用的绩效考核理念被引入到我国军队干部 考核评价工作中来。经过十几年的探索研究，我国军队干部绩效考核模式发生了 巨大的改变，从最初的简单引用西方模式到如今的自成体系，从开始的简单测评、 排序到如今的关键事件法、360 度考核法等先进方法的综合运用，从当初的考核结 果仅作为对干部的简单评价到如今的考核结果广泛应用于干部任免、晋升、培训 等诸多方面，绩效考核已经深入人心，被军队各级组织和各级领导所认可，绩效 考核已经成为军队组织管理的必要手段和关键环节。 1.1 研究背景 1.1.1 全球性军事变革对部队管理提出了挑战 当今世界，以信息技术为核心的高新技术的发展，深刻影响着人们的生产生 活方式和国际政治、经济、文化关系，同时也有力地促进了世界新军事变革。这 场新军事革命是人类社会由工业化时代向信息化时代转变的必然产物，既有人类 科学技术进步的强劲推动，也有世界格局全球化战略需求的内在驱动;既有理论 创新的有力牵引，也有战争实践的直接催生。在新理论、新技术的推动下，世界 军事呈现出武器装备智能化、作战方式精确化、作战空间多维化等发展趋势。 在这场军事变革中，军队干部作为军队的重要组成部分，是开展新军事变革 第1 章 导论 2 的主体。进行信息化战争要求军队干部必须具备不同于工业时代机械化军队的能 力素质，因此，如何完善合理适用于信息时代的军队人事，把原本适于 进行军队机械化建设和打机械化战争的军人培养、锻炼、造就成适于进行军队信 息化建设和打信息化战争的军人，是世界各国军队都必须面临的问题。 1.1.2 国内经济体制改革推动了部队管理发展 国家经济体制的改革必然会对军队建设战略产生重大的影响。我国从建国至 今经历了从经济向市场经济转变的过程，这个转变对军队建设的影响至今依 然存在。市场经济的一大特点就是人力资源配置的市场化，即人才可以在各职业 领域自由流动。在目前的和平环境中，军队人员的择业观念呈现市场化、物质化 趋势，职业选择呈现多样化、兴趣化趋势，部分军队干部的国防观念淡化、对部 队发展兴趣减弱，这些现象增加了部队管理的难度。因此，公安边防部队应特别 重视改进干部管理制度，完善优化干部绩效考核机制，积极面对经济体制改革发 展给军队人才建设带来的影响和挑战，制定具有边防特色的绩效考核制度，吸引、 培养、使用、保留边防部队需要的人才。 1.1.3 公安边防部队干部管理处于重要变革时期 公安边防部队是边防口岸和沿边沿海地区的一支重要武装执法力量，隶属公 安部，实行武警现役体制，具有公安行政机构和军队双重属性。边防部队在省、 自治区、直辖市设边防总队，在边境和沿海地区(市、州、盟)设边防支队，在 县(市、旗)设边防大队，在沿边沿海地区乡镇设边防派出所，在内地通往边境 管理区的主要干道上设置边防公安检查站，在沿海地区设置海警支队、大队，在 开放口岸设置边防检查站。边防部队担负着维护沿边沿海地区安全稳定，防范和 打击走私、偷渡等各种违法犯罪案件，出入境边防检查，巡逻警戒粤港澳边境一 线，管辖海上刑事案件等职能，对维护沿边沿海地区安全稳定起着举足轻重的作 用。 当前，随着边防部队日益壮大，部队职能不断扩充，边防部队干部组织管理 正处于重要的变革时期。绩效考核已经成为公安边防部队组织管理的关键环节。 第1 章 导论 3 在绩效考核方法广泛应用、经验不断积累的同时，公安边防部队绩效考核工作还 存在系统性、理论性不够，理论研究水平相对较弱，操作漏洞较多等问题。各级 组织在开展干部绩效考核工作过程中，必须“摸着石头过河”，自行探索方法，形 成了研究零散化、经验化和局部化的不利局面，致使研究水平远落后于实践水平。 如何在新的形势下加强和改进绩效考核，准确识别和公正用人，实现人事相符、 人尽其才、才尽其用，已成为公安边防部队在新时期条件下适应部队建设发展需 要的重大课题。 1.2 公安边防部队绩效考核的研究目的及意义 在信息化条件下的新军事变革中，绩效考核对部队战斗力的提升有着举足轻 重的作用，绩效考核已经不是一种仿效企业管理的自发行为，而成为部队组织管 理变革、制度环境强制要求的自觉行为。公安边防部队干部绩效考核工作的成功 实施，不但能够帮助部队提高管理效率，通过有效的目标分解和逐步逐层绩效任 务的落实，使得部队组织战略目标的实现更为彻底化，并且可以通过考核促进上 下级、组织和个人之间的沟通，为部队干部任免提供有效决策基础，激励部队干 部队伍持续发展。公安边防部队实施绩效考核的意义主要有以下几个方面: 1.有利于激发公安边防部队干部工作热情。绩效考核本身既是一种绩效控制的 手段，也是对干部工作成绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使干部体验到 成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。 2.有利于提高决策层对部队整体工作的规范性和计划性。绩效考核是一个系统 工程，绩效考核指标设置是考核的核心，考核指标将部队的整体工作进行了层层 分解，让所有干部包括领导干部的肩上都有担子，都有事做，事事有目标，从而 避免了“上面没目标，下面没事做”的现象发生。 3.有利于干部人才的培养与发展。绩效考核结果是干部晋升、调整、转业的重 要标准，通过绩效考核可以评估干部对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效 第1 章 导论 4 考核能发现干部的长处与不足，对其长处应注意保护、发扬，对其不足则可据此 制定培训措施与计划，进行有针对性的培养。 4.有利于营造部队和谐氛围。在绩效考核中，明确的职责分配可以改善管理层 次的逻辑关系，从而减少了部队中的摩擦。考核中，干部的实际工作表现经过上 级的考察与测试，可通过集体反馈、个别谈话等渠道，将其结果向被考核干部反 馈，并听取其说明和申诉，因而绩效考核起到了促进上、下级间的沟通，营造和 谐部队氛围的作用。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 5 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 2.1 绩效考核定义及发展现状 2.1.1 什么是绩效考核 正如管理学家彼得?德鲁克所说，“所有的组织都必须思考何为绩效，这在以 前简单明了，现在却不再是这样。” 1 正因为如此，国内外对绩效考核的研究热情一 直没有消退，管理学界提出了种类繁多的绩效观点，涌现出了不少关于绩效考核 的专著和。关于对绩效的认识，概括起来主要有以下几种:第一种认为绩效 是结果，如理查德?威廉姆斯提到，绩效是一种工作活动所达到的结果，是一个人 工作成绩的记录;第二种认为绩效是行为，根据伯曼和莫特维多提出绩效的二维 模型，认为绩效是一种工作过程，绩效行为包括事物绩效和关系绩效;第三种认 为绩效是结果和过程的综合观，如段钢提出，“单纯将绩效界定为结果(产出)或 行为(过程)是有失偏颇的，因为结果和行为本身难以割裂” 2 ，单纯定为结果， 容易导致短期效益，缺少内外环境综合考虑，单纯定为过程，将会缺少目标激励， 很难保持方向;第四种是绩效的未来预见观，如付亚和、许玉林提到，“绩效不仅 要看当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给组织带来什么价值” 3 ，将 个人潜力、个人的素质也纳入绩效评价，关注未来的发展。 2.1.2 绩效考核发展现状 绩效考核发展至今，已有十分丰富的研究成果，尤其是近十几年来，绩效考 核一直是人力资源管理研究的重要领域，也是最为棘手的任务，绩效考核的设计 和实施都是一个系统工程，对人力资源管理者都是一个挑战。根据考核的相对或 绝对性，绩效考核方法可分为相对考核法和绝对考核法:相对考核法包括了简单 1 彼得?德鲁克，许是祥译:《卓有成效的管理者》，北京:机械工业出版社，2005，第87 页。 2 段钢:《基于战略管理的绩效考评》，北京:机械工业出版社，2007，第2 页。 3 付亚和，许玉林:《绩效考核与绩效管理》，北京:电子工业出版社，2009，第8 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 6 排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法;绝对考核法包括业绩评定表法、 因素考核法、360 度考核法等。根据考核的标准分类，绩效考核方法可分为三种: 第一种是特征型考核法，如图解式考核法(又称图尺度考核法);第二种是行为导 向考核法，如关键事件法;第三种是结果导向评估法，如目标管理法。虽然绩效 考核广泛运用于各类组织，然而因为各种主观和客观因素的影响，导致多数绩效 考核的实施并没有取得人们预期中的效果。《普华——永道绩效管理报告》显示， 绩效考核面临的最大问题分别有:绩效考核体系与组织目标融合度不够(21%)， 管理信息支持不够(18%)，需要投入的人员和时间太多(15%)，部门间配合不够 (12%)，各级人员配合不够(10%)。由此可见，目前绩效考核仍存在着不少问题， 需要不断改进。 2.2 绩效考核相关方法 2.2.1 360 度考核法 “360 度绩效考核又称全方位绩效考核，即包括被评估者的上级、同事、下级 和内、外部客户等，分别从四面八方对被评估者进行考核与评价，然后由专业人 士根据各方的评估结果，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，达到帮 助被评估者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。” 1 这种考核与传统的考核的 评价方法不同，它不把上级的评价作为组织成员绩效考核的唯一来源，而是把组 织内、外部与成员有关的主体(其中也包括成员本人)信息作为绩效考核的信息 来源。迄今为止，将近全部的财富500 强企业，包括GE、宝洁、惠普、摩托罗拉、 IBM 和福特等公司，都已采用360 度评估和反馈工具。 360 度绩效考核的主要优点有:一是更加透明化。这也许是360 度绩效评估反 馈制度最大的优点，它让以往绩效考评标准的“暗箱操作”在组织成员的参与下 公开化、透明化。二是信度和效度较高。信息是从多方面收集的，比较全面，信 1 范柏乃:《政府绩效评估与管理》，上海:复旦大学出版社，2007，第144 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 7 息的质量也比较好。由于反馈来自多人，偏见产生的可能性比较小，从理论上讲 会更加准确，所以与单一来源的反馈相比，这种模式拥有比较高的信度和效度。 三是易于取得组织成员的信任，更有利于组织管理。一方面组织成员参与整个360 度绩效评估反馈的过程，会更愿意接受反馈的结果，进而改善自己的工作表现， 另一方面，管理者也可以通过同事及下属的反馈，知道自己的领导行为以及别人 对自己的评价，从而改善和提高管理效能。 360 度绩效考核的主要缺点:一是绩效成本较高。整个绩效评估反馈流程牵扯 的人力资源和其他资源比较多，这一流程实施的周期也比较长，必须存在时间成 本和工作损失，所以显性成本和隐形成本的总和是比较高的。二是因为侧重综合 评价，所以定性成分多，而定量成分少，而反映一个部门或一个成员业绩的高低 和优劣，在一定程度上要根据具体产生的定量绩效来衡量。三是由于评价信息来 自不同的渠道，并非总是一致的，会给组织整体业绩衡量带来困扰。 2.2.2 关键事件法 关键事件法也称为关键绩效指标，其理论基础是二八法则又称为帕累托法则， 即在一个组织中每各部门和每个成员的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成 的，抓住 20%的关键，就抓住了胜任某个岗位所具备的决定性因素和岗位的工作 重点。“设定关键绩效指标时，首先明确组织的战略目标，然后根据组织目标设立 部门或个人的具体目标，关键绩效指标是对组织运作过程中实现战略关键要素的 提炼和归纳，把组织的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工 具。” 1 关键绩效指标实施成功与否，关键是执行，组织要形成强有力的执行文化， 消除考核中各种障碍。 关键绩效指标一般不能单独使用，在目前的考核方法中，有的组织将关键绩 效指标和目标管理相结合，有的组织将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有 的组织单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是成员的能力与素质，而不是 工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度或阶段性的成员 1 付亚和，许玉林:《绩效考核与绩效管理》，北京:电子工业出版社，2009，第211 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 8 能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。 2.2.3 目标管理法 目标管理是管理学家彼得?德鲁克于 1954 年在《管理的实践》一书中首先提 出的。“由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。目标 管理通过„自我管理‟和„自我控制‟代替了以往的压制性管理，使参与管理的 员工能够控制自己的工作ㄐ佣棺约壕】赡馨压ぷ髯龊茫唤鼋鍪峭瓿? 任务。” 1 目标管理主要优点有:一是有效的内在激励。目标管理使组织的每个层次、 每个部门和每个成员都明确了自己工作目标，并使之成为未来时期内要达到一种 工作结果，从而形成一种有效的内在激励。二是有效的组织管理。目标管理方式 的实施可以切实提高组织的管理效率，有效推进组织工作进展，迫使组织的每一 层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标 是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时， 也就是组织总目标的实现。三是自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的 方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组 织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明 确目标和考核标准的个人，如何实现目标是他们自己决定的事，目标管理从而可 以算作自我管理的方式。 目标管理的局限主要有以下几点:一是强调短期目标。大多数的目标管理中 的目标通常是一些短期的目标:季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解， 而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。 所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心， 这将不利于组织长远发展。二是引导期长。目标管理对管理者的要求是非常高的， 尤其在目标管理初期，这就要求组织要通过不断地培训，来提高管理者的考核能 力、识别能力、目标设置能力、总结能力。而这些方面又不是短时间内可以实现 1 贺小刚:《绩效管理》，上海:上海财经大学出版社，2008，第44 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 9 的，很多企业的目标管理就因此而放弃了。三是动态性差。目标管理执行过程中 是不可以改变目标的，因为这样做会导致组织混乱，也正因为如此，使得组织运 作缺乏弹性，无法及时调整目标来适应变化多端的外部环境。 2.2.4 素质考核法 20 世纪 70 年代，美国管理学家戴维?麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表 论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高 低。此后，基于素质的管理实践与研究得到了广泛的关注。 素质是在一定的工作岗位和组织机构中能够评价组织成员工作绩效的各类因 素的集合，包括专业技术、业务知识、个人形象、思想品质、工作动机等。素质 考核法是将素质与绩效联系起来，认为素质是影响组织成员绩效水平高低的基本 因素，在考核组织成员工作绩效时，以成员所任工作岗位的素质要求为依据对其 进行绩效考核。在素质考核过程中，最主要的工作就是根据组织需求对所考核岗 位编定素质库，建立可以在该岗位上产生符合组织需要的工作绩效的素质模型， 以模型为标准对组织成员进行比照，从而得出成员的绩效。 由于素质构成上的复杂性和观察上的困难，对素质的考核是一个代价相对高 的过程，它更适合于某些关键岗位和那些支撑企业战略发展的核心人才。以素质 为基础进行绩效考核是绩效考核方法的新发展，但它的应用以完备的制度设计和 高超的管理水平为前提，这一方法处于摸索完善阶段。 2.3 我国军队干部考核现状 我国军队干部是相对于地方干部而言的一个特定概念，包括了军官和文职干 部两大类。军官按照职务性质分军事军官、政治军官、后勤军官和专业技术军官; 文职干部按照工作性质分为专业技术文职干部和非专业技术文职干部。1984 年我 军总政治部干部部下发了《关于做好干部制度改革工作的通知》，改革的内容包括 提出建立、健全干部岗位责任制和考核制度。1988 年人大常务会通过了《中国人 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 10 民解放军现役军官服役条例》，提出了“考核军官应当采取领导和群众相结合的方 法，根据军官的基本条件和中央军事委员会提出的军官考核标准，以工作实际为 主全面考核”，但未提出具体考核方法。1994 年在《现役军官法》中规定:“考核 军官，应当根据军官的基本条件和中央军事委员会规定的军官考核标准、程序、 方法，以工作实绩为主，全面考核。”1997 年在《中国人民解放军现役军官职务任 免条例》中，关于干部的考核规定如下:“根据需要，考核一般采取个别谈话、个 人述职、民主推荐、民主评议、民主测评等相结合的方法。考核应当根据军官现 任(拟任)职务的要求，全面、历史地考察其德、能、勤、绩、体，注重考察思 想政治素质，科学文化素质、工作实绩和作风情况。”并对德、能、勤、绩、体这 五个方面做了原则性的界定。 1 可见，我国军队干部考核制度，只是根据现行的一 些条例或者法律给考核方法下了个大的方向，而没有具体地对其进行规范，有关 考核的指标都过于笼统，在实际考核工作中，大部分单位感到考核指标原则性强 而可操作性差，不少单位没有根据干部的不同类型、不同层次，采取不同的方法 进行考核，而是千篇一律，考核结果往往也是千人一面，不仅考人不准，而且还 使考核评价显失公正和公平。 直至2008 年，中央军委总政治部颁布了《中国人民解放军指挥军官考核评价 纲要》、《中国人民解放军指挥军官考核评价实施办法》和《中国人民解放军指挥 军官考核评价标准(试行)》，对我军指挥军官绩效考核工作进行介绍和研究。考 评纲要是考评体系中的纲领性文件，着重从宏观和政策层面，对考评工作提出原 则性、方向性要求。明确了考评的指导思想和基本原则，以及构建考评内容标准 体系的基本思路、框架结构和具体办法，对考评形式作出规范，完善了考评的程 序、方法和手段。考评实施办法是系统规范考评全过程的操作性文件，以考评程 序为主线，对组织实施考评各个环节作出系统规范。在对传统考评方法改进完善 的基础上，增加实绩分析、综合评定两种新的方法，并对具体运用作出了规定。 考评标准是衡量指挥军官德才素质和履行职责情况的基本尺度，并对其培养 1 吴教练:《军队干部考核工作研究》，西安:陕西旅游出版社，2003，第217 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 11 提高起直接的牵引作用，分为通用考评标准和岗位考评标准。通用考评标准按照 团级以上和营级以下两个层次，将德、能、勤、绩、体五个方面考评内容，分解 细化为若干考评项目和考评要点，围绕考评项目、对应考评要点拟制评价标准。 岗位考评标准是对通用考评标准能、绩内容的具体化，依据各级各类指挥军官岗 位职责和任职要求制定。 指挥军官的考核程序按照发布考评预告、个人述职、民主测评、个别谈话、 实绩分析、综合评定、考评结果审定等基本程序组织实施。继承我军考评工作经 验，借鉴地方和外军有益做法，创新考核方法和手段，运用比较分析、环境分析、 历史分析等方法，全面、客观、历史、发展地进行评价。逐步探索引入笔试面试、 心理测试、情景模拟、智能测评等手段。在民主测评中，对考核对象的政治表现、 品德修养、廉洁自律、谋划决策、组织指挥、教育管理、团结协作、学习创新、 精神状态、工作作风、履行基本职能、执行重大任务、身体素质、心理素质等十 四个考评项目进行评价。最后对考核结果进行综合评定，并与纪检审计部门意见 相补充印证，通过考评组集体研究，对考评对象做出评价。目前，指挥军官考核 体系正在全军和武警部队中推广。 2.4 国外军队军官考核现状 当前，许多国外军队都把军官绩效考核工作作为选拔人才、实现军队新老交 替的主要途径，普遍建立了严格、完备的考核制度。 2.4.1 美国军官绩效考核 美军军官考核主要包括了在职期间单位考核和在学期间学校考核。其中在职 单位考核是最重要的考核，一般每年进行一次。考核内容包括“职业素质”、“履 行职责情况”、“晋升能力”等三个方面。 1 以陆军为例，美陆军考核军官主要包括 三方面的内容:任职和履行职责情况、个人素质和专业化情况、业绩表现和发展 潜力评估。个人素质和专业化情况主要包括陆军价值观，领导者品质、技能、行 1 刘志生:《外军军官能力建设概况》，北京:解放军出版社，2005，第48 页。 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 12 为等方面。 整个考核内容贯穿定性与定量考评相结合，标准明确细致。考核实施主要由 初级、中级和高级考核员共同完成。初级考核员一般由直接上级担任，主要的考 核任务是按照考核程序和高级考核员传达的军官考核报告辅助表的要求内容，与 被考核者进行面对面的磋商，并填写《初级军官培养辅助表》和《军官考核报告 表》。中级考核员一般由指挥系统中直接上级或高级考核员派出军官担任，主要考 核负责在初级考核员评价的基础上，对被考核者的现实表现和发展潜力作出评价。 高级考核员一般由陆军人事司令部来派出，主要任务是按照陆军的统一要求，对 下两级考核员的考核内容进行调整，并对考核员的考核行为进行监督，最后形成 对被考核者的最终评价。考核结果则与军官晋升、选送入学、分配使用、淘汰直 接挂钩。美军考核工作遵循组织行为学和领导科学等相关原理，以大量的岗位分 析为基础，运用科学的考核方法，极大地减少人为因素的影响，考核机制具有导 向性、示范性和激励性作用，使之成为军官提升能力素质的关键环节。 2.4.2 俄罗斯军官绩效考核 依据2002 年5 月《俄联邦武装力量军官、准尉鉴定工作组织实施程序》 规定，俄罗斯军官能力素质考核主要包括以下三方面:一是基本素质和履行职责 的情况。包括职业培训、遵守纪律、战时心理准备、职业技能、学位职称等。二 是工作态度和能力。包括工作要求是否严格、军事技术和武器掌握情况、指挥员 训练现状、组织指挥和管理部队能力等。三是职业道德及身心素质状况。包括严 格评价自身、工作中创造性精神、军队中威信、保护国家秘密、道德心理素质、 体能训练等。 俄罗斯军官绩效考核由设立在各个部队、院校和机关的考核委员会专门负责 实施。设立军官考核的常设机构，便于把军官考核的各种资料系统、全面、详细、 规范地收集起来，进行客观、历史、综合考察，有利于考核的准确、公正。考核 程序为:首先由指挥员根据被考核对象所任职务的实际工作指标及其所领导部门 的工作状况，对被考核对象的工作能力和个人素质进行全面的分析与评价;接着 考核委员会根据指挥员所做的评语为依据，经集体研究审议后，对被考核军官做 出考核结论和考核意见，并填入军官鉴定表;最后考核委员会向被考核军官公布 考核结果。俄罗斯军官考核工作透明度比较高，权威性比较强，考核同任用结合 第2 章 绩效考核现状及在军队中的应用 13 比较紧密。没有考核委员会的意见，一般不能提拔。当一级主官任用军官意见与 考核委员会发生分歧时，可由上级考核委员会裁决，上级考核委员会有权否定下 级主官的意见。对高层军官的任用如发生意见分歧，甚至可以提交军事法庭裁决。 这种制约机制在一定程度上限制了军官任用中的任人唯亲和随意性。 2.4.3 日本军官绩效考核 日本军官绩效考核有严格的规定。考核方法是由评定官、调整官、审查官共 同进行。考核内容主要分为三部分:一是工作成绩;二是工作态度;三是实际能 力和水平。为克服考核人员主观随意性，整个评定工作按“勤务成绩报告”规定 纲目进行。首先由评定官在对被考核者进行全面了解、调查的基础上填写“勤务 成绩报告”。接着评定官综合全面情况，指出该军官属于六种人中哪一类:“指挥 军官型”、“参谋官型”、“副官型”、“教官型”、“学者型”、“其他类型”。然后由评 定官填写被考核者“评定要素”进行鉴定分类，“评定要素”包括责任感、协调性、 纪律性、工作能力、判断能力、组织与技能、指挥领导能力、计划能力等，评定 官根据被考核者的情况每项打分，算出总分，并写出综合评语。“评定要素”填好 后交由调整官和审查官进行复审。调整官负责分析检查评定官的评定结果，进行 综合平衡，纠正评定方法上的错误，审查官负责评审评定官的评定和调整官的调 整结果，如发现有错，有权予以纠正。考核结果评出 A、B、C、D、E 五个类别， 并提出使用意见:正式录用、适于现职、调整任职、降职、免职等。A 类(优)B 类(良)所占比例有一定限制，A 类不超过10%，A 类和B 类不超过40%。 日本军官考核采用“积分法”定量分析和写评语相结合的评定方法，先评出 累计分数，并以此排名，再用综合评语加以概括。这样既能看出一个人的长处和 短处，又能作出全面评价，有利于克服考核者的主观随意性。另外，经评定官、 调整官和审查官三道关口层层把关，有利于了解被考核军官的真实情况。 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 14 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 3.1 公安边防部队绩效考核现状 公安边防部队是中国人民武装警察部队中的一个分支，隶属公安部管理。在 部队建设上，中国人民武装警察部队根据人民解放军的建军思想、宗旨、原则， 按照人民解放军的条令条例和有关规章制度。在干部管理上，武警部队的干部管 理工作，原则上执行人民解放军干部管理工作的方针、政策和有关制度、规定。 从历史沿革上讲，武装警察部队也是人民解放军的一个分支，因此公安边防部队 绩效考核与解放军考核评价制度的理论依据是一致的。公安边防部队绩效考核是 针对边防干部进行的考核工作，在2004 年公安部边防管理局印发《公安边防部队 量化考核暂行办法》对边防部队干部绩效考核进行较详细规定。 3.1.1 公安边防部队绩效考核计划 1(考核准备工作。每年的 9 至 10 月份，制定干部年终量化考核实施方案并 进行部署。召开干部考核动员大会，全体干部根据上级党委的部署和要求，撰写 个人述职报告，做好迎接年终考核的各项准备工作。 2(考核指标设定。如表3.1 所示: 表3.1 公安边防部队绩效考核指标 指标内容 权 重 指标描述 德 20% 学习政治理论、树立科学发展观，坚决拥护党的领 导，遵守部队条令条令和各项规章制度等情况。 能 20% 工作中根据形势、任务的发展需要，开拓进取，勇 于创新，发现新问题、解决新问题等情况。 勤 20% 工作责任感与事业心、安心本职、踏实肯干、奋发 有为等情况。 绩 20% 对照岗位职责完成目标任务，履行工作职责和完成 工作目标任务等情况。 干 部 绩 效 考 核 指 标 廉 20% 遵守党风廉政建设制度与规定、树立社会主义荣辱 观、执行公安边防部队党员领导干部“十不准”要 求，拒腐防变，艰苦奋斗，公道正派，坚持原则等 情况。 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 15 3.考核主体及各主体所占权重。 (1)军政主官评价，占总分数的10%; (2)党委成员评价，占总分数的25%; (3)考核组评价，占总分数的30%; (4)本单位干部民主测评，占总分数的35%。 3.1.2 公安边防部队绩效考核实施 每年11 月，成立由党委成员、干部部门组成的考核组，按照“听取述职、组 织测评、个别谈话、实地察看、反馈情况”等程序进行考核。 1.听取述职。考核组组织召开民主测评会，听取被考核干部个人述职，了解掌 握干部一年来取得的主要成绩、采取的工作方法和措施、存在的突出问题以及下 一步工作思路和自身建设的努力方向等基本的情况。 2.组织测评。考核组组织民主测评，测评前，考核组清点人数，测评后，考核 组清点票数，当场封票，考核组成员集体签名。 3.查看台帐。考核组认真调阅、查看党委会议记录、完成中心任务、部队执法 执勤、教育、训练、管理、财务审计等方面的资料、台账等。 4.实地察看。考核组检查有关资料簿册，了解掌握被考核干部完成急难险重任 务的情况和上级党委的命令、指示在基层落实的情况。 5.反馈情况。考核组组向被考单位全体干部反馈考核情况，肯定取得的成绩， 实事求是地指出存在的问题，提出改进的意见和建议。 3.1.3 公安边防部队绩效考核结果认定及运用 1(考核结果认定。干部绩效考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四 个等级，每个等次的人数以本单位被考核干部人数为基数，分为20%，70%，10% 以内，末位为不称职，不称职不设比例。考核结果由考核组申报，党委审定后， 下发绩效考核结果通报。 2(考核结果运用。考核结果作为干部调整和任用、诫勉谈话、实施奖惩、选 送晋升培训对象、确定后备干部等方面重要参考依据。考核成绩一般的干部予以 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 16 点名或通报批评，对成绩突出、群众满意干部予以嘉奖、记功。对考核前有严重 事故隐瞒不报的，取消其“优秀干部”称号，对“不称职”干部予以免职或降职。 但在实际工作中只是对“优秀干部”进行通报表彰，对考核结果差的干部没有采 取任何举措。 3.2 公安边防部队绩效考核存在的主要问题 3.2.1 缺少系统的理论指导 一方面由于部队环境较为封闭，在知识经济高速发展的今天，部队干部还存 在保守的思维模式，相当一部分干部对提高干部的知识含量、改善干部队伍知识 结构的认识还不到位，对如何将现代人力资源管理新知识理论与公安边防部队传 统人事干部管理工作相衔接的问题，未引起足够的重视。 另一方面，从公安边防部队干部队伍生长来源来看，主要分为三种:一是部 队战士提干干部，二是部队院校毕业干部，三是入警大学生干部。前两种干部在 军事管理、边防业务知识方面占有优势，但对现代人力资源管理理论知识有所欠 缺，对绩效考核理论的了解更是甚少。在入警大学生干部队伍中，管理专业的毕 业生仅占很少的部分，对绩效考核理论有所了解的不多，在实际工作中从事考核 工作的更是寥寥无几。 由此可见，边防部队干部队伍自身欠缺绩效考核理论知识，同时由于部队内 部没有引起足够重视，没有组织干部对绩效考核相关学科知识体系进行系统学习， 干部没有真正掌握绩效考核相关理论和方法。因而在缺乏科学理论指导的情况下， 各级在实际操作中自行探索方法，造成了考核零散化、经验化、局部化，考核方 法简单，考核结果运用缺乏科学性的不利局面。只有从思想上重视绩效考核基本 原理、方法学习，完善理论知识体系，否则难以从本质上改进边防部队绩效考核 状况。 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 17 3.2.2 缺少明确的考核目标 绩效考核指标的确定是考核工作的起点，是关于工作目标和标准的契约，是 管理者和个人对目标和标准达成一致意见形成契约的过程。在公安边防部队中， 绩效考核指标是以文件形式下发的，其形成过程是由上级机关制订后以公文的形 式征求下级意见，必要时上级机关会召集下级单位的主要领导对绩效考核指标进 行沟通和征求意见，意见汇总后由上级机关对绩效考核指标进行修改并出台正式 件下发。这一过程体现了管理者和被管理者之间的沟通，大家通过有效沟通达成 共识进而形成绩效考核指标，对工作的目标和标准形成了契约。 但在实际工作中，由于考核指标的确定经历了“上级初步制订—征求下级意 见—上级、下级沟通并确定指标—上级修改后下发”这一过程，其中涉及到初步 拟写、领导审批、公文下发、会务组织、意见汇总梳理等诸多环节，经历的时间 较长，因此考核指标的出台一般在每年的绩效考核工作之前一个月左右，指标的 明确和实际工作开展的时间错位过于严重，绩效考核目标的确定滞后于实际工作 的实施，造成了被考核者只能根据自身对考核指标的预测来进行年度工作。 3.2.3 缺少合理的指标权重 绩效考核评价指标设计的是否科学合理, 直接关系到考核结果的准确性和有 效性，一般来说, 合适的评价指标应该是基于工作分析之上的。公安边防部队分 为边防支队、边防检查站、机动部队、海警支队等，不同单位类型、不同岗位、 不同职务的干部应该根据各自的工作分析，制定不同的绩效考核评价指标。但公 安边防部队各类岗位相应的工作过于笼统，没有进行过科学的工作分析， 在这种情况下，某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清，这就使指标提 取的科学性上打了折扣，随意性增大，效度得不到保证。现行的公安边防部队干 部绩效考核评价指标的设定，直接将我国公务员考核制度中规定的“ 德、能、勤、 绩、廉”五项标准拿来使用，绩效考核指标过于笼统, 内容过于定性, 不仅“德”、 “能”难以量化，由于边防部队特殊职业的特点，“绩”的量化也是一个难题，各 级各类军官的工作实绩由于岗位不同、职位不同、分工不同，往往缺乏可比性， 没有一个基本明确的指标，考核者无法判断什么程度的为“好”，什么程度为“一 第3 章 公安边防部队绩效考核现状、存在问题及原因分析 18 般”，无所适从。 此外，“ 德、能、勤、绩、廉”的五项考核指标，每项的权重均为20%，也反 映出在指标权重上缺少合理的设计。对干部的绩效评价，尤其应该突出评价干部 的工作业绩，重点考核干部工作的质与量，权重应有所侧重。在考核工作实绩的 指标设计上应运用关键绩效指标法，反映在那些突出业务重点、反映实绩、可操 作性强的工作上，这样才能使绩效考核实体化、实效化，才能增强考核的说服力 和公信力。 3.2.4 缺少专业、全面的考核主体 《中国人民解放军现役军官职务任免条例》规定:“军官考核工作在党委领导 下，由政治机关组织实施。”可见，在规定中责任主体不明确。边防部队在实际绩 效考核中主要由党委和政治机关首长组成考核组，由干部部门具体负责组织协调。 考核组是临时组织，考核组带队组长的性格特点、分管工作、上级强调重点，会 直接影响到考核过程中对干部的考核评价结果。由于考核组组成专业化不强，对 不同类别的干部业务不一定熟悉，同时缺乏专业培训，很难对各级各类干部进行 准确、客观、综合评价。 边防部队干部考核中所设置的考核主体主要是依照 360 度考核法来设置的， 考核主体包含了专门评价机构(考核组)、上级(军政主官和党委成员)、同事(本 单位干部)，缺少了本人、客户和下属这三个层面的考核主体，是不完全的360 度 考核法。从信息加工的观点来看，绩效考核就是考核主体对与被考核对象有关的 绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和测算的过程。在考核的过 程中，考核主体绝不是绩效信息的被动“观察者”和“收集者”，而是能动的“信 息加工者”和“测算者”。不全面的考核主体只会得到不全面的考核结果，考核主 体的认知方式、加工方式、心理特点和情绪态度等个体特征对考核结果会产生重 要的影响。因此，完善考核主体是考核中的重要问题。 3.2.5 考核中难以避免的人为因素 在绩效考核的过程中，公安边防部队考核主体会出现难以避免的人为误差。 比较典型的有:标准理解误差，即同样是“好”、“良好”、“一般”、“差”的尺度，