★丰田的管理你学也学不会+

★丰田的管理你学也学不会+ ， 许多中国企业喜欢学习丰田，学习标杆企业的管理。但是，企业管理是艺术。是 艺术，哪能靠模仿就能成功？ 2006年10月，我给一家房地产公司讲万科的企业战略。当我讲到万科尊重制度的 企业文化时，这家公司的老板在下面打断我说：“这种简单问题我们都懂了，能不能 讲些万科我们不知道的东西。” 2001年，我在北大讲深圳楼白金制衣厂的案例。一名EMBA学员当场提问：“这些简单的方法，就能使他的生产率大大提高，别人不是一学就会吗？” 1999年，香港汇丰银行副总裁给华润创业高层管理人员讲汇丰银行的人事管理制 度时，反复强调：在全世界各地汇丰银行的定位都是一间本地银行，我们是受街坊邻 居的委托管理他们钱财的，我们不会从外面招人当我们分行的头，一个不对社区负责 任的人不适合我们银行的文化。一位内地公司的高管说：“你说的这种思想教育，我 们早都熟悉。我们更感兴趣的是你们具体培养管理层的方法和制度。” 其实，上述这三个人的说法，都包含了同一个假设：优秀的企业应该有一些不被 外人所知的制胜的诀窍，如果我们知道了它们的诀窍，我们就能学会。 这个假设在许多行业是对的，比如，制药、软件开发、金属热处理工艺等等。但 可惜，在管理企业这个行业，这个假设是错的！ 美国汽车为何竟被丰田打败？ 今天，美国人一提起以丰田汽车为代表的日本汽车，就有点底气不足。为什么？ 美国通用曾同日本丰田50对50合资工厂，让自己的专家用24小时的监控器在观察丰田专家工作。然而，30年来，集中了全世界最聪明的脑袋的美国汽车界，竟然没 有学会在理论和手段上如此简单的丰田管理方法！结果美国三大汽车厂一路悲歌，被 日本汽车打得相继受到美国破产法令的保护。 有人说：以西方个人主义文化为主的美国产业，学东方集体主义文化的日本管理 方法难度教大。可是，为什么连同是西方文化的德国汽车管理方法也学不会？德国汽 车也是从二战的废墟上爬起，不仅奔驰、宝马这两个传统的高档品牌卓有成效地占据 了世界市场的顶端，就连曾经是中档品牌的奥迪也越爬越高俯视着美国汽车？ 二战后的半个世纪，美国从世界第一流的汽车制造业，沦落到今天第三流的汽车 制造业这个痛苦的事实，终于让美国汽车界明白了一个事实：别人的管理方法，我们 学不会！2005年的美国第二大汽车——福特汽车，推出新车型时用的广告语竟是：“德 国师的完美技术！”这算是美国汽车行业对这个认识所做出的经典！ 学不会是因为你没有同样的经历 其实，不仅汽车行业的管理方法不能移植，我们身边其他行业的例子也比比皆是： 西南航空、沃尔玛、通用电气、诺基亚、万科、华为这些行业标兵的战略谁学到了手？ 别人管理的绝招，我们为什么学不会？我想这绝不是他们的保密工作做得好。今 天信息如此发达，榜样企业的一招一式都暴露在太阳底下，还有大批学者把它们的作 法总结出来，写成最佳商业实践案例让全世界去学习，但，哪成想，学来学去结果还 是美国汽车！ 别人的招我们学不会，除了每个企业的环境和人不同的原因之外，一个更容易被 人忽视的原因是每个企业都具有一些别人没有的特殊做事能力——也可叫“核心竞争 力”或战略“执行力”。 这个特殊能力的最初形成，往往具有两个特征：一是不经意的，二是被迫的。比 如，丰田汽车的经济性是深深植根在日本国土少、道路狭窄、石油资源贫乏的环境中 的。另外，日本汽车的低返修率，其实是日本人对生活细节注重的自然体现。沃尔玛 第 1 页 共 2 页 现在被人津津乐道的卫星定位物流管理系统，产生于它起家的阿肯色洲本顿维尔小镇， 那里当时根本就没有专业的物流公司为它服务，结果它只能从一开始就自己管理自己 的物流。 万科制定了土得不能再土的“高来高走，给能买得起房子的香港人盖房子”的策 略。其实，这实在是不得已而为之。香港人买房子，要先看样板间，万科就盖了中国 第一个样板房；香港人要有物业管理，万科就成立了中国第一家物业管理公司；物业 管理要有细则，万科就同深圳市政府合作，协助政府制定了中国第一个物业管理条例。 结果，房子盖好了，以超过深圳当时平均房价的一倍价格售罄！高价地没有憋死万科， 反而逼着万科形成特殊做事能力——专业开发中国民用住宅的能力。 孙子兵法说：别人都知道我的制胜方法，但却不知我是如何获得这种制胜方法的 （人皆知我所胜之形，而莫知吾所以制胜之形）因为孙子知道获得制胜方法的过程比 制胜方法更重要，只有在这个过程中，一个人，一个军队和一个企业的特殊做事能力 才能形成。 一个企业的战略是能够被别人观察，研究和模仿的，因为它们是冰山显露在水面 上的那一块；然而，别人看不到的，甚至自己也不完全清楚的是在水下那部分——比 显露在上面要大得多的冰基，这就是一个企业的特殊做事能力，这就是为什么别人的 管理绝招，我们学不来的根本原因。因为方法可以被学习，但能力则不能，能力的形 成不仅需要年轮，还需要特殊的年轮！这同吃苦、受辱、挫折、富足、尊贵、成功的 生活经历在人身上会留下特殊的痕迹是一个道理。其实不仅是企业，任何组织的管理 方法都必须同相应的特殊做事能力配合才有效，否则一定是壁上观。比如：中国引进 西方交通规则的斑马线这么多年，但，在中国的街道上，你见过汽车在斑马线上给行 人主动让路的吗？ 学习他人只是让你少走弯路 看到此，有的人肯定会说；你小子不就是讲商业案例的吗？敢情你教的竟是别人 学不会的。你这不是分明在卖假药的吗？其实，这又是一个假设的错误：老师教的东 西一定是有用的吗？ 商业的成功无迹可寻，每个成功的企业都是拓荒者。这就是教商业案例老师的作 用——缩短你走弯路的时间！ 不仅中国的企业家要走这样的弯路，日本和德国汽车界也走过这样的弯路，二次 大战后他们把美国的工程师和管理学家请到家里，要学习美国汽车企业提高生产率的 高效管理经验，可是学不会。自己又派人到美国汽车厂学习，最后发现美国的方式不 适合他们。于是，他们根据各自的特点（其实，也是只能如此）发展出高档的德国汽 车和经济性的日本汽车。 每代父母都告戒孩子火会烫手，可是哪个孩子没有被烫过？同样，每代企业家也 只能通过自己亲自烫手的实践才能知道管理的真谛。 第 2 页 共 2 页