项目经理培训论文思维方式对信息系统集成项目管理的重要性

项目经理培训论文思维方式对信息系统集成项目管理的重要性 思维方式对信息系统集成项目管理的重要性 目录 1 研究项目管理中思维方式的必要性 ....................................................................................... 3 1.1 中西方的文化差异 ....................................................................................................... 3 1.2 站在更高层次上研究运用项目管理体系 ................................................................... 3 2 项目管理体系中所蕴含的思维方式 ....................................................................................... 4 2.1 多维度切分 ................................................................................................................... 4 2.2 单维度量化 ................................................................................................................... 5 2.3 不变的是变化 ............................................................................................................... 7 2.4 控制变化 ....................................................................................................................... 7 2.5 结构决定成败 ............................................................................................................... 8 3 运用思维方式管理信息系统集成项目 ................................................................................... 8 3.1 从多个维度切分你的项目 ........................................................................................... 9 3.2 量化你的任务 ............................................................................................................. 10 3.3 主动控制变化 ............................................................................................................. 10 3.4 构建你的结构 ............................................................................................................. 11 4 结论......................................................................................................................................... 11 前言 我做过很多项目，由直接负责或参与的，也有间接参与的，这些项目有规模大的也有规模小的。在管理项目的过程中，也在使用着项目管理技术。但从来没有仔细思考过项目管理体系中蕴含着什么样的一种思维方式，只是简单机械的模仿使用。 我有幸参加了甘肃省计算机信息系统集成第三期高级项目经理的培训班，更是幸运的遇到了高茂源、周立新两位讲师，通过他们的讲解，我对信息系统集成项目管理有了更为深入的认识，也引发了我对项目管理体系深层的思考。 通过高茂源讲师的培训我更加深刻的理解了信息系统集成项目管理体系，认识到思维方式对项目管理的重要性，认识到作为高级项目经理在项目管理中运用心理学知识的必要性。 通过周立新讲师的培训我学习到了大项目的管理知识和多项目的管理知识，解除了在同时管理多个项目时的困惑。 本文主要分析在信息系统集成项目管理体系中所蕴含的思维方式，通过这种分析，增强对项目管理的认识。 思维方式对信息系统集成项目管理的重要性 关键词:解构 结构 多维度 思维 摘要:项目管理知识体系蕴含着多维度切分、单维度量化、不变的是变化、结构决定成败的思维方式和思想。研究这些思维方式对理解和运用项目管理知识体系做好项目管理实践具有重要的指导意义。 1 研究项目管理中思维方式的必要性 1.1 中西方的文化差异 计算机信息系统集成项目管理的有关理论实际上就是项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK)的内容。项目管理是从美国发展起来的，美国的项目管理研究所提供了事实上的PMBOK，现在已经有很多国家在PMP的基础上建立了自己国家的项目管理知识体系，这里当然也包括中国。2001年5月我国正式推出了《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)。计算机信息系统集成项目管理的有关理论和技术是项目管理知识体系在计算机信息领域中的一个具体应用。 中国人在思考问题、处理问题时通常都是太极模式，黑白交错，黑中有白，白中有黑，模棱两可。西方人则是简单的黑白分明，非此即彼。源自美国的项目管理知识体系中必然透着西方人的这种思维模式。如果用中国人的太极模式去研究项目管理体系，一定会出现偏差或误解。 1.2 站在更高层次上研究运用项目管理体系 高级项目经理一般面对的是大型项目、多项目，这需要从更高层次上研究运用项目管理体系中内容，而不能机械的模仿。如果不能深入理解项目管理体系背后的哲理，在大型项目、多项目的面前就会束手无策，无所是从。 我曾经同时管理过多个项目，在管理中也按照项目管理知识体系来做，然而总是感到困惑，特别是所管理的项目之间发生冲突时，不知如何是好。甚至对项 目管理知识体系的有效性产生了怀疑。 2 项目管理体系中所蕴含的思维方式 项目管理知识体系蕴含着多维度切分、单维度量化、不变的是变化、结构决定成败的思维方式和思想。 2.1 多维度切分 项目管理知识体系中定义了启动、、执行、控制、收尾五个过程，定义了项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目整体管理九个管理要素。透过这五个过程和九个要素，我们看到了一个项目管理知识体系。站在项目管理知识体系的顶端，我们看到的是过程和管理要素两个维度。 从过程这个维度去考察项目，按照时间识别出了启动、计划、执行、收尾四个过程。为保证项目朝着预定的目标迈进，需要对项目进行控制，于是又产生了控制这个过程。 从管理要素这个维度去考察项目，首先要知道项目的目标是什么，为了达到这个目标要做哪些工作，于是切分出了项目范围管理。所有的项目都要求在一定的时间内完成，没有结束时间的项目是不存在的，因此需要控制时间，于是切分出了项目时间管理。项目是要消耗资金、材料、时间的，于是又切分出了项目成本管理。客户不会漠视质量的，于是又切分出了项目质量管理。项目总要人去完成的，有人就得有沟通，于是又切分出了人力资源管理和项目沟通管理。风险总是伴随在项目左右的，项目风险管理也不可忽视。项目中需要的材料不会都由自己生产的，要去买，采购管理也不可缺少。 这种多维度切分的思维方式在整个体系中随处可见。 工作分解结构(WBS)是多维度切分思想的典型应用。在一个项目中，建立工作分解结构是必须做的工作。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。通过WBS，可以达到以下几个目的: 第一、 明确了完成项目所需要进行的工作。在已经开始的项目中，单靠大 脑的记忆，很可能会丢三落四。软件已经安装完成了，马上就要做数 据初始化了，却发现用于初始化的数据还没于准备。服务器都安装完 成了，却发现服务器没有联网，无法继续后面的工作。良好的WBS 能够避免这些问题。 第二、 防止项目范围盲目扩大。用户的需求往往是随着项目的深入而变化 的，这种变化又是以扩大项目范围为主。在开发软件的过程中，开始 用户还搞不清怎么做能够更方便，软件快要完成时，用户总会或多或 少提出增加什么功能的要求。要满足这种要求，必然会投入更多的成 本。有了WBS，可以让用户看到变更的代价。有利于防止项目范围 盲目扩大。 第三、 提供了一种控制手段。通过WBS，项目经理能够随时了解项目状态， 必要时可以进行适当的调整，以保证项目顺利完成。 第四、 产生紧迫感。WBS里的每一项任务都会有起始日期、结束日期、负 责人。 在项目管理的实践中，多维度切分的思想对于明确项目范围、制定有效的WBS有重要的指导意义。 2.2 单维度量化 在某个具体的维度上，采用量化的方法，体现着西方人在考虑问题时非黑即白的思维模式。这种方法有利于提高管理要素的可操作性。 时间管理要素中就采用了许多量化的方法来管理时间。首先要估计项目中各项活动的时间，为了寻找对工期产生关键性影响的那些活动，缩短项目工期，需要使用到关键路径法和计划评审法。这两种方法中都用到了数学计算，都是用量化的手段来管理时间。 在寻找关键路径时，通常是在箭线图上进行。从箭线图的起点开始向重点运动，将所经历的路径上的活动时间加到一起，累计活动时间最长的那条路径就是关键路径。运用关键路径法缩短计划的步骤可以按下述过程进行: (1) 找出关键路径。 (2) 找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线(单个活动或活动组)。 (3) 按其费用斜率，制定将步骤(2)找出的最小割线的活动或活动组所 需时间缩短到极限的日程。 (4) 在步骤(3)中缩短日程后，计算其费用的增加额。 (5) 将步骤(3)得到的新日程在返回到步骤(1)。 (6) 如果所有割线的费用斜率在步骤(2)都是无穷大，则停止继续缩短。 这个过程就是采用了量化、计算的方法。 在项目风险这个维度上同样也采用了量化分析管理的方法。风险是在项目生命期内，可能导致项目损失的不确定性，是不利事件发生的概率及其后果的函数。为了很好地描述各种风险发生的概率，一般会把风险划分为几个等级，每个等级给一个数值，数值越大表示发生的可能性越大，反之，数值越小表示发生的可能性越小。描述风险发生的后果的数值被称作损失度。估测损失度，一般要考虑直接损失和间接损失、风险波及范围、时间效应。估测的结果也会用数字来表示，数值越大表示损失越大，反之，数值越小表示损失越小。将发生的概率和损失度相乘就得到了风险值。将项目的风险识别出来，编制出如下的项目风险表，就建立起了量化的风险管理基础。 项目风险表 风险状态 (Scale) (Scale) 条件 后果 可能 影响 风险值 缓解 应对预案 触发 负责人 # 学校 学校和学网管 不能校的加班1. 加班进在约影响网管也无行后期定时系统搞好法按1 3 5 15 调试; 间内调试关系，期完 2. 向校方划分进度 让他成 好加班VLAN VLAN 做 划分 工作 2 0 0 0 3 0 0 0 在质量管理这个维度上也有量化的分析管理方法。质量成本是指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。这个概念本身意味着用耗费在质量管理工作上的全部资金额来说明成本的大小。为降低质量成本，在检验活动中，通常会采用统计抽样的方法来选择被检验对象。在软件实践中，我曾经用估值法来评估Bug的影响，每天只关注数值较大的前十个Bug。这种方法很有效，没有因为那些不重要的Bug影响工期。 总之，在项目管理知识体系和项目管理实践中有许多地方使用到了量化的方法和技术。 2.3 不变的是变化 项目是为生产某一独特产品或服务所做的一次性工作。项目具有临时性、独特性、渐进性三个明显的特点。这里面告诉我们不会有完全相同的两个项目存在，在项目生命期内，项目本身的各个方面也是在不断的变化的。项目范围会变、客户的要求会变、项目组成员会变、项目的风险会变、项目的环境会变、项目的成成本会变。正是因为项目的三个特点和这些变化的存在，才使得项目管理具有很大的挑战性，才使得项目经理的工作更具有意义。 高级项目经理认识到这个观点更为重要。高级项目经理无论是面对大项目，还是面对多项目，认识到了这一点，就会主动去寻找项目差异，针对性的解决问题。这有助于提高项目成功的可能性。 变化并不可怕，可怕是不去管理和控制这些变化。 2.4 控制变化 在项目管理知识体系中，已经提供了控制变化的方法。在项目范围管理中，明确地讲到了项目范围变更的控制。 几乎所有的项目经理都会碰到同样的一个问题，客户的要求怎么又变了,怎么又要求增加功能了,虽然在规划项目范围时，我们识别出了许许多多的需求，但这并不能保证项目范围不会发生变化。因为时间在推进，客户对项目的认识也 在逐步深入。抱怨不是解决问题的办法，作为项目经理要接受这种状况，要采取措施管理和控制这些变化。 2.5 结构决定成败 项目管理知识体系(PMBOK)给我们提供了一个框架、一个结构、一种形式。在信息系统领域有关项目管理方法的种类非常多，见下表: 重量级 轻量级 ISO9000/TakeIT XP CMM SCRUM PRINCE Crystal ITIL DSDM COBIT FDD ISO/IEC17799 ASD SPICE Open Source 如果不能从深层去思考项目管理体系背后所蕴含的思维方式，会被这些管理方法搞得晕头转向，陷入到不断选择项目管理方法又不断抛弃的轮回之中。那么这个背后隐藏着什么呢,那就是科学的科学-哲学。作为高级项目经理必须看到项目管理知识体系背后隐藏的结构主义哲学思想，人品无关，结构使然。 项目管理知识体系(PMBOK)给项目经理创建了一种结构和形式，也给项目经理提供具体的概念和技术，它的这种结构能够帮助项目走向成功，实践也证明这种结构是有效地。因此，项目经理有必要去仔细研究PMBOK的结构，在项目管理实践中使用这种结构。 3 运用思维方式管理信息系统集成项目 看到了项目管理知识体系中蕴含的思维方式，就要灵活的运用。 3.1 从多个维度切分你的项目 项目管理知识体系不会告诉项目经理一个具体的项目如何切分，但它告诉项目经理，你必须去切分，规划项目范围，建立自己项目的工作分解结构(WBS)。项目经理在接到项目后，首先要搞清楚项目的目标是什么，隐藏在项目背后真实动机是什么。搞清楚这两点，就可以切分你的项目了。 按照PMBOK的五个过程和九个管理要素去切分信息系统集成项目是个不错的思路，至少不会丢三落四。当然也不能一味机械的模仿，还要结合项目的实际情况。下面的，是我为一个一卡通项目建立的WBS。 序号 活动编号 活动内容 先行活动 责任人 所需天数 1 110.1 10 采购POS机原材料 2 110.2 5 采购计算机等通用设备 3 110.3 2 采购安装材料 4 110.4 5 采购空白卡片 5 120.1 110.1 3 生产300台POS机 6 120.2 110.4 1 初始化卡片 7 130.1 10 开发银行接口程序 开发图书馆系统接口程8 130.2 10 序 9 140.1 3 部署RS485线路 10 140.2 1 部署RS485网桥 11 140.3 120.1 3 安装POS机 12 140.4 110.2 1 安装数据中心设备 13 140.5 110.2 1 安装前台服务设备 14 140.6 110.3 2 部署以太网线 15 140.7 110.2 1 部署以太网设备 16 140.8 110.2 3 安装圈存机 17 140.9 140.4 1 安装数据中心平台软件 安装数据中心银行接口130.1、140.4、18 140.10 1 140.9 程序 安装图书馆系统接口程130.2、140.4、19 140.11 1 140.9 序 20 140.12 140.5 1 安装前台服务程序 22 150.1 140.7 2 配置调试一卡通VLAN 150.1、120.1、21 150.2 1 调试POS交易系统 140.8 22 150.3 1 调试圈存系统 150.1、140.9 23 150.4 1 调试图书馆系统接口 150.1、140.11 24 150.5 1 调试前台服务程序 140.12、150.1 150.1、150.2、 25 160.1 2 试运行 150.3、150.4、 150.5 26 160.2 160.1 1 初始化系统数据 27 170.1 160.2 1 验收 3.2 量化你的任务 切分出的每一个任务包都要有明确的输入、输出要求，对其输出质量要能够量化。这样才好评价绩效。这里的量化可以用时间、金钱、缺陷等级等指标。 在进行时间管理时，要采用关键路径法或计划评审法来计划项目工期，不能采用简单拍脑袋的方法。很多项目都是由于计划阶段没能很好的估算活动时间，结果造成整个项目工期延误。在我管理过一个项目中，就发生过这样的问题。项目中需要采购印刷电路板，在制定计划之前，没有很好的和供应商沟通供货时间，相当然的根据以往经验把印刷电路板的采购活动时间定为5天，结果印制板厂那几天停电(计划检修，印制板厂事前是知道的)无法生产，结果整个采购活动延续了10天，致使整个项目被迫延期。 3.3 主动控制变化 变化是不可避免的，当变化发生时不要去抱怨。应该采取措施去控制变化，特别是对项目范围的变化，应该主动去控制，而不是被动的接受。 在项目生命期内，项目经理要不断去寻找当前项目与类似项目的差异，当前 项目今天相对于昨天的变化。找到这种变化制定相应的对策，避免这些变化影响项目的完成。 项目范围的变化大多数时候是由于用户的需求变化引起的，作为项目经理要领导团队主动的去预测未来用户可能会增加或删减的需求，把这些可能发生的事情列入到项目风险表中，同时要建立应对预案。一旦风险发生，及时启动应对预案，不能拖延。拖延的后果往往是增大项目成本。 要定期进行风险评估，更新项目风险表，因为风险的状态会随着项目进展发生变化。有些风险的影响会增大，有些可能会缩小。风险发生的概率也会发生变化，不主动做这种控制，真正的风险随时可能会爆发。 3.4 构建你的结构 项目是由人来完成的。人只有组织起来才更有力量。项目经理要根据项目的规模、可利用资源，来组建项目组的组织结构，明确项目组成员的工作职责和范围，制定沟通(通信)规则。在构建结构时，项目经理要跳出项目组，以第三人的视角看问题。 在构建结构时，必须考虑结构对人的影响，在大多数时候，很多问题不是人品造成的，是结构本身造成的。 如果项目中有工作需要用户的相关人员来配合，最好争取把这些人也列入到项目组内。事实证明这种做法是可行而且有效的。 4 结论 项目管理知识体系中蕴含着西方人的思维方式，蕴含着哲学思想。研究这些思维方式对理解和运用项目管理知识体系做好项目管理实践具有重要的指导意义。 参考文献 (1) 《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，中国项目 管理研究委员会 2002年11月 第1版 (2) 《从结构到解构-法国20世纪思想主潮》，中央编译出版社