汇仁人报稿件

汇仁人报稿件 汇仁人报新闻稿 目前，九略管理顾问公司汇仁咨询项目组已经在集团组织架构、人力资源管理、财务管理等方面全面展开了工作。 集团组织架构:就各部门内部机构设置、部门职责、岗位设置及职责、关键工作流程等展开了细致全面的工作。 人力资源管理:进行了全面的问卷调查和内部访谈调研，完成了人力资源内部诊断报告，形成了汇仁人力资源管理总体工作思路，并开始就汇仁集团招聘体系、员工定向体系、员工管理和薪酬考核框架展开进一步深入的工作。 财务管理:进行了全面的实地调研，完成了财务管理内部诊断报告，形成了汇仁财务管理管理咨询总体工作思路，并开始就财务组织架构设置、全面预算管理等展开进一步深入的工作。 在五一假日之前，九略管理顾问公司汇仁咨询项目组还将就组织架构、人力资源管理和财务管理的相关内容组织对汇仁中高层管理人员和相关工作人员的培训。 人力资源管理咨询项目: 总体规划、稳步实施，不断提高汇仁集团人力资源管理水平 作为江西省最大的民营企业之一，汇仁集团经过多年的高速发展，在取得了巨大成功的同时，也不可避免的遇到了在企业成长中必然会遇到的一些问。汇仁要谋求更大的发展空间，实现做百年老字号企业的梦想，就一定要首先解决那些已经制约了企业进一步发展的瓶颈环节。汇仁管理层敏感的意识到了这个问题，聘请九略管理顾问公司来协助解决公司在组织架构、人力资源管理、财务管理方面出现的问题。 人力资源是企业最重要的资源之一，从一定意义上讲，一个企业的人力资源管理水平制约着企业经营战略的水平，企业要谋求核心竞争能力必须依托于人力资源管理这一基础平台。 本次人力资源管理咨询项目之目的是协助汇仁建立和完善一个基础平台，为汇仁提供一些先进的技术和方法，使汇仁可以借助它不断地获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，最终保证企业战略目标的实现。就企业而言，目标是企业生产效率的提高和企业竞争力的增强;就企业职工而言，是工作质量的提高和工作满意感的增加。 项目组旨在通过系统性的思考和设计，帮助汇仁集团建立一套植根于企业实际，远景明晰、适度提高，具有可操作性和自我完善机制的人力资源管理体系。 本次汇仁集团人力资源管理体系包括五个子系统: 1(招聘管理子系统 人员招聘是人力资源管理的源头工作，是人员进入企业的第一道门槛，如何为企业选聘到合适的人才，是这个环节的关键任务。它的起点是以企业现阶段工作需要为基础，综合企业业务发展要求等因素，形成企业人员需求;然后由人力资源部按照规划的流程完成人员选聘工作。此项工作的核心是明确企业的用人观念，并在选聘工作的所有环节把这一理念落到实处，其效果是通过对岗位职责的持续修订，员工面谈评鉴表内容的持续修订，人员选聘测评体系的持续修订来保证的。本次咨询将结合汇仁的实际情况，形成完整的人力资源招聘流程、制度和权限设计。 2(员工定向管理子系统 汇仁是一个在不断壮大过程中的企业，需要不断对现有的人力资源进行整合，以适应企业发展的需要。如何在企业中建立一种有利于调动员工积极性的用人机制，将有潜质的优秀员工从群体中甄别出来，淘汰掉不符合企业用人观念、不能适应企业发展的人员，将合适的人员安排在合适的岗位上是这个环节的关键工作。这就要求企业建立一套完整的人员定向管理体系，从而使员工的晋升、降职、岗位轮换有章可循，以进一步宣扬和明确企业的用人，通过对员工行为的引导和塑造来培养出一支适合企业发展需要的员工梯队。本次咨询将结合汇仁的实际情况，协助汇仁规划员工异动通道，并完善员工异动评价、甄选流程及相关制度。 3(员工薪酬规划子系统 薪酬是一个重要的激励因素，是企业吸引外部人才、稳定内部人才的手段之一，其核心是解决一个均衡问题。本次薪酬规划工作旨在通过对现有岗位职责的评估，明确薪酬制定的标准和依据，实现薪酬体系的内部均衡，即公司内部员工 之间的薪酬达成一种基于综合因素的平衡。另一方面是通过外部市场类似企业的薪酬调查，明确岗位的外部市场价格，实现薪酬体系的外部均衡，即同区域同行业之间的一种平衡。在此基础上把汇仁薪酬体系的“三高”原则贯穿到实际的薪酬规划工作中去，为汇仁构建一个对内具有激励作用、对外具有竞争力的薪酬体系。 4(员工绩效考核子系统 员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合性的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是为人力资源管理提供关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。本次咨询的目标，是协助汇仁建立起一套具有可操作性的员工绩效考核体系。首先，以企业业务发展和价值体系的需要确定各岗位的考核指标;进而通过公正、公平、公开的考核流程来保证考核结果的准确性;最后通过考核结果的有效使用，帮助员工改进工作绩效，达到推进企业目标实现之目的。 5(企业文化构建子系统 在企业内部，企业文化的构建就是建立起一个员工行为导引系统。这个系统以企业经营理念和价值体系为核心，通过员工行为及企业法则等形式彰显和固化，利用各种有效的渠道，明确汇仁倡导什么、摒弃什么。通过企业文化的宣讲和培训过程，督导员工按照企业要求的方式行为，在企业内部形成一个统一的价值体系，规范企业的生产经营全过程，最终达到上下同欲之目的。本次咨询的目标是对汇仁现有的企业文化进行整理，并以员工手册的形式体现。 在人力资源管理系统中，以上各部分是相互联系、互相影响的。本次人力资源咨询项目将以此为基础，按照如下总体思路开展工作:加强公司人力资源规划的理念，从系统的角度考虑和开展人力资源管理工作，保证人力资源管理政策和措施的连续性和自我完善能力。同时着重解决目前汇仁人力资源管理存在的关键问题，即薪酬和考核体系。为了保证咨询的顺利实施，保证汇仁人力资源管理体系不断自我修正和完善，还必须强化人力资源管理部门的职能和在公司发挥的作用。 为保证人力资源咨询项目的有效性，有几个理念是需要重点强调的: 1(未来企业的竞争，从根本上来说是人力资源的竞争，人力资源管理工作 在企业的地位已经越来越重要，必须从战略的高度去看待人力资源管理工作。人力资源管理除了做好为企业和员工的服务之外，还要从如何支持企业战略的角度去开展工作。在企业内部，人力资源管理部门和人力资源总监的地位非常重要，企业核心决策层中应当包括人力资源总监。 2(人力资源管理工作不仅是人力资源部门的事情，更是各级管理者的第一任务。在现代企业中，各级管理者首先是人力资源主管，其次是财务主管，最后才是业务主管。如果各级管理人员没有很强的人力资源管理能力，无法充分调动本部门员工的工作积极性，就很难保证部门和企业目标的实现。非人力资源部门的人力资源管理水平的高低是衡量一个企业人力资源管理水平的重要因素，会对企业战略目标的实现产生很大的制约或促进作用。 财务管理咨询项目: 编者按 2002年3月29日至31日，九略管理顾问公司就汇仁集团全面预算管理的实施进行了为期三天的培训与沟通。在第一天的培训会上，汇仁集团总裁陈年代对全面预算管理的实施作了重要讲话。陈总指出了推行全面预算管理对企业发展的重要意义，提出了对预算管理的具体要求，并且要求所有高管层员工必须重视全面预算管理的推行，无论工作多忙，都必须抽出时间参加培训和沟通。 全面预算管理是一种在企业经营的全过程中由全员参与，对企业经营的各个环节实施预算控制，从而提高企业经济效益的管理办法。只有企业所有员工都认识到全面预算管理的重要性并积极参与，才能够真正做好这项工作。 全面预算管理简介 在市场经济条件下，市场竞争就是质量竞争和价格竞争。价格竞争是中国目 前经济环境中的企业采用的常用竞争手段，企业要战胜竞争对手，立足于竞争市场，必须在确保产品质量的前提下，以低廉的产品价格迎击竞争对手、优胜于竞争对手。因此，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，而推行全面预算管理则是降低产品成本行之有效的一种方法。 一、全面预算管理简介 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动全过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律准确、及时的调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。 二、全面预算管理的预算体系 预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。全面预算管理的预算体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系，有序排列形成的一个完整体系，主要包括:经营预算、财务预算、专项预算三个部分。 (一)经营预算 经营预算是指与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动的预算。主要包括: l、销售预算; 2(生产预算; 3、直接材料预算;4、采购预算; 5、直接人工预算;6、制造费用预算; 7、产品成本预算;8、期末存货预算; 9、经营费用预算;10、管理费用预算。 (二)财务预算 财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况 有关的各种预算。主要包括: 1、现金流量预算;2、财务费用预算; 2、投资损益预算;4、利润预算; 5、预计损益表;6、预计资产负债表; 7(预计现金流量表。 (三)专项预算 专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出 的预算。主要包括: l、资本性支出预算;2、科技开发、研究支出预算;3、技术改造支出预算。 全面预算管理的预算体系示意图 三、推行全面预算管理的必要性 (一)企业经营管理对财务管理工作提出的任务和要求 全面预算管理是信息社会对财务管理工作的客观要求，在市场经济体制下，企业能否广泛收集信息、准确把握信息，抓住切入市场的机遇是企业占领市场、驾驭市场的关键。 1(财务管理会计工作要深入企业经济活动全过程，适时地控制、协调企业内部经济活动;为企业内部经营管理服务，提供及时的、正确的、经会计处理加工可用的经济信息; 2(财务管理会计工作不仅要从企业长期战略目标和短期规划出发，提出总体财务长期战略目标和短期规划，还要从企业的各个局部考虑提出为保证全局目标的实现而采取的具体措施和办法; 3(财务管理会计工作要从企业各个方面收集、把握信息，通过科学的系统分析，及时掌握企业总体运行态势，发现弊端、推动变革，调整、修订企业长期 战略目标和短期规划; 4(财务管理会计工作要超前对经济发展前景进行认真的分析比较和科学的预测，用定性、定量等先进的分析方法，有效地参与企业的经营决策，驾驭市场，为企业的经营前景作出正确的判断和抉择; 5(财务管理会计工作要加强财务监督和措施，做到经营活动全过程的事前预测、事中控制、事后反映和调整。 (二)现行财务核算体系在成本控制方面存在的弊端 现行财务核算体系仅停留在“报账型”事后反映方面，传统的财务核算观念和工作方式，抑制了财务会计工作在企业管理中应起到的作用，不能适应、满足企业现代化管理的需要和要求。 1(单一的核算对象，不能适应企业内部推行经济责任制的需要。 现行的财务成本核算是以产品为核算对象，与产品形成过程中消耗成本、费用的责任者无关，成本核算与成本管理脱节，与企业内部推行的经济核算和经济责任制考核脱节，成本核算数据很难用来准确地评价责任者的成本管理责任和工作业绩，未能达到通过财务管理来有效地控制成本的目的。 2(责任划分不清，不便分析原因。 现行的实际成本核算，围绕着如何计算产品实际成本，各项生产费用按发生地点和实际发生数额进行归集，各生产科室、部门、上下工序之间的成本互相影响，形成一个环节或一个部门超支、其他环节或部门也超支的连锁反应，导致各单位责任不清，多因素影响，成本趋降原因不明确，给成本分析工作带来诸多不便，财务工作未能起到对成本形成全过程进行监控的作用。 3(事后核算不便于成本预测、成本控制和成本决策。 现行成本计算是在成本计算期的实际生产过程完成后进行的事后完全成本计算，不能为企业管理部门提供事前成本预测资料，进而不能根据成本预测信息对生产过程中的成本费用进行控制和对经营管理作出成本决策，直接影响企业制定适应市场的产品价格竞争战略和市场营销策略。 四、推行全面预算管理应做好的工作 1(根据企业具体情况，建立一套完整的全面预算管理组织体系，在综合考查生产、供应、销 售、管理等因素基础上，确定企业发展目标，将企业发展目标反映为各项预算指标，进行分解、归口分级、纵横下达; 2(贯彻责、权、利相结合的原则，强调各个经济单位负责人履行的经济责任，明确其责、权、利，划清经济责任，将企业发展的总体目标按各经济单位层层分解并落实; 3(落实全面预算管理制度，提高财务管理工作对经济活动的控制和约束能力，强调财务管理工作对经济活动进行事前预测和事中控制，对预算执行情况进行适时的反映、考核、分析和评价，对预算执行存在的问题和预算执行偏差及时进行纠正、调整、修订，形成全员、全方位的财务管理局面; 4(完善企业经营管理中各项原始记录、统计、计量、定额等基础工作，要求各个经济责任单位与核算资料必须衔接，准确划分成本可控因素和不可控因素，以完善全面预算管理体系; 5(将以经济单位为核算对象的全面预算管理制度和以产品为对象的现行会计制度有机地结合起来，建立必要的成本管理制度和有效的成本控制办法; 6(建立健全财务管理机构，加强财务人员专业培训，提高财务人员专业素质、执业水平和职业道德，配备具有一定专业素质的财务核算、管理人员，似适 应企业经营管理的需要。 五、推行全面预算管理的作用 1(有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。 通过编制全面预算，能够有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。 2(有利于企业推行“经济责任制”，从而推动企业改革的进程。 在市场竞争激烈的商品经济条件下，企业之间最终体现在人才的竞争，要充分发挥企业人才的优势和潜力，须赋予责、权、利并将三者有机地统一起来，才能挖掘内部潜力，充分调动企业人才的工作积极性。而“经济责任制”，却是企业组织机构及管理形式的改革，它与推行全面预算在落实“责任”这一点上是完全一致的，通过编制全面预算，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，达到及时地层层下达企业经营目标、层层分解经营“责任”，实现责、权、利的最终统一。 3(有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平。 编制全面预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。推行全员的、全过程的、全方位的全面预算制度，按“谁负责谁承担”的原则，进行全面预算管理，并按责任归属设立责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任，起到全面预算对经济活动的事前预测作用。 以预算数为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，并及时反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合 经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。 预算期终，通过各个经济单位的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，作为评价各个责任单位经营业绩和确定偏离预算责任的依据，管理当局可据以了解整个企业预算期的预算目标实现情况，是全面预算对经济活动的事后反映。 4(有利于企业确定合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的综合配置。 全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算使各个经济单位的经营奋斗目标与企业的最终目标一致，明确各个经济单位的经营奋斗目标和活动范围，完善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺上下级之间、各部门之间、各经营单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。以期通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个经济单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、销、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。 5(有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价。 经审批确定的各种预算指标，是考核和评价各个经济单位工作业绩的基本尺度，对企业各个经济单位及其主管经济业务的经营业绩，都应以预算指标作为考核、评价的衡量标准。通过各个经济单位实际与预算的对比，考核各个经济单位预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。 九略管理顾问公司供稿 2002年4月5日