1945年，27岁的山姆•沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小

1945年，27岁的山姆•沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小 ——裴中阳（北京大学战略研究所兼职研究员、金海湾咨询总经理） 讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误： 一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从 知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。 让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。 1945年，27岁的山姆•沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个 小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。 对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二 法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机 会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾 客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。 1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实 力的零售商。 上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。 我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其 存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、 为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼， 也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立 在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛 劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。 比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人 人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其 难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。 要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须 注意以下问题。 宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替 天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠 忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。 也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃 肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安” 和分崩离析的结局。 对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它 可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。 对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推 动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富 人一样的东西。 这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为 大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。 要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天 天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越” 等原则，并推行员工“持股分享”。 在亨利•福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价 交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低， 不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无 垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都 将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。 这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广 袤大地上自由徜徉”。 为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！ 还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。 老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫， 更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而公司汽车销量却 从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆！ 福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一 定能够落地开花、生根发芽的！ 长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出， 但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”， 这体现了长虹从事的消费电子产业特征。 “万家灯火、南网情深”，达了南方电网公司的供电业务特征。 然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导 的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。 “愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发 现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠 两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持 久、独特与服务。 企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持 久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能 真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素 之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命 力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。 我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。 道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会” 之所以不长久，首先是因为其非道德性。 上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但 它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免 人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断 能力的重要性。 德商概念（MQ）的意义体现在以下三个方面： 1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。 就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商 海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。 我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考 虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。 2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。 企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任 意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个 环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。 第三， 企业应警惕“道德性弱智”。 一份显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例 高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告 诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。 责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区 别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。 愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社 会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民 族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现； 所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追 求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。 以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不能 操作执行，又不能指引方向。 美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳 动纠纷，而且也从未摔过一架飞机。 西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临 时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。 一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人 员打扫机舱的场面屡见不鲜。 为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是 否招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。 我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。” 西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网 络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金， 小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇而好学的询问，凯 勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模 式。 总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公 司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要 决策依据。Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或 丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建 立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻 认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。 富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大 福特本人和福特汽车公司的社会影响。 规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不 成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守， 蔑视法规的企业必将受到惩罚。 不论是在任期内还是在卸任后，杰克•韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢 利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚 信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但 文化不兼容者必须走人。 社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”， 曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广 告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法 律纠纷，致使企业彻底崩溃。 1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人 才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性， 管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不 均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额， 没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化， 云云。 上述罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托 普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普 遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对 系统的职业精神的尊重。 这才是问题的本质所在！ 让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方 面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类 的贡献，保护和改善人类生活。 责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。 1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新 闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造 性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司 带入新的事业领域。 波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行 了一番努力，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他 们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦•默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排 名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。 有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情，有人问他们在做什 么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”；问到第三个人时， 他说：“我在建造教堂”。 世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热 情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。” 愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿 景，还要满足以下条件。 第一， 愿景的制订必须“好高骛远”。 愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要 努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现 有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现” 这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 不难想象，如果沃尔特•迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而 不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨 鸭曲棍球队了。 对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟（Big）、 惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。 另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目 标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理 解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载 到自己头脑中随处携带的形象。 “制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。 很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”综合症，进入一种 骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成 问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？ 在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当 人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车 是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。 老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福 特公司甩到了身后。 第二， 愿景的执行必须持之以恒。 在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我 们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不 管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出 最大的能力和技术水平。” 在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐 述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世 界服务；索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能 力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。” 40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公 司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐 全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定 位。 据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？ 很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守 对消费者做出的承诺，几乎从不轻易的改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误， 也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品 牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。 沃尔玛的竞争对手凯马特的老板曾如是评价：山姆可称得上本世纪最伟大的 企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。