管理学名词解释,简答,分析题汇总

反馈控制:把行为最终结果的考核分析，作为控制将来行为的依据的一种方式。 霍桑试验:进行有关科学的实验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系。 决策树法:借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益， 最优方案的方法。 并计算与比较各方案的期望值，从而抉择 管理层次:就是在职权等级链上所设置的从最高到最低一级的管理职位的级数。 管理控制:理者为保证实际工作与管一致，有效实现目标而采取的一切行动。 管理幅度: 在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的部属数目。 团队: 由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 沟通:为达到一定目的，在人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。 矩阵式组织结构:由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩形，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统是按产品、工程项目或服务组成的任务系统。 事业部制组织结构: 以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、 。 生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式 扁平组织结构的主要优点:能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。 管理者权权力的构成:法定:管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力，被管理者会基于正统观念认为理所当然的要接受管理者的领导;奖赏:管理者由于能够决定对下属的拥有奖赏而具有的影响力;强制: 由于能决定对下属的惩罚而拥有的影响力;资源:控制着组织或员工所需的稀缺资源影响力;专长:由于具有自身业务能力。 组织机构的五种基本形式:直线制，职能制，直线--职能制，事业部制，矩阵制。 管理理论的“热带丛林”:管理过程，经验，行为科学，社会系统，决策理论学派。 古典管理理论三个代表性流派:泰罗的科学管理，法约尔的一般管理，韦伯的行政组织 马斯洛需求理论反映的主要激励思想:生理:维持人体自身生命的基本需要;安全:人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财务等威胁方面的需要;社交:希望避免孤独与同事相处、关系融洽的需要;尊重:第三层次需要满足后，开始追求受到尊重;自我实现需要:最高层次，发挥潜能、实现自我期望和抱负的欲望。 授权管理时应注意的问题:依目标需要授权;适度授权，职、权、责、利相当;职责绝对性;有效监控原则。 双因素理论的主要激励思想:1.保健因素:工作环境或条件相关，包括:管理政策与制度、监督系统、工作系统、人际关系、薪金、福利待遇、职务地位、工作安全等因素。2.激励因素:和工作本身相关，包括:工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可、工作发展前途、个人成才与晋升的机会。 SWOT分析:1.新加入者的威胁。2.替代品的接近程度。3.购买者的议价能力。4.供应商的议价能力。5.现有企业的竞争。 SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等 基础上。若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。 优势: 作为美食街唯一的西餐厅.与其它快餐店所不同的是有更好的就餐环境和更优质的服务。西餐厅为温馨浪漫的风格,为顾客提供优质的服务,给顾客贵族式的享受 ，力求营造一种幽雅、舒适、休闲的消费环境，引导消费者转变消费观念，向崇尚自然、追求健康 方面转变。校园经济的市场有很广的发展领域，消费者也是很单纯的消费，相对外部市场竞争要小，个体经营单纯，以小投资为主，服务于在校大学生。 劣势: 大多数学生都习惯了到快餐和学校所设的饭堂就餐，对于西餐厅来说不那么的习惯 威胁: 美食街有众多快餐店和学校内有五间饭堂。 领导方式:是指领导者在领导过程中对被领导者采取什么样的态度，是领导活动的模式化。 领导方式理论:传统1.特性理论。2(行为理论。3.权变理论。当代1.领导魅力型领导。2. 变革型领导。3.后英雄时代领导。 管理方格理论:研究企业的领导方式及其有效性的理论。 (1.1) 放任式管理 对业绩和对人关心都少 (1(9)俱乐部式管理 对业绩关心少，对人关心多，他们努力营 造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现 企业的生产目标并不热心; (5.5)中间道路式管理 既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的; (9.1)任务式管理 对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们 唯一关注的只有业绩指标。 (9.9)团队式管理 两者都关心。在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。 组织内外部环境 企业战略环境分析，包括外部环境和内部环境分析。 外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而企业的内部条件分析包括: 1、技术素质方面 生产能力。 技术开发能力。 2、经营素质方面 企业的发展史。 产品、市场状况。 物资采购供应能力。 3、人员素质方面 包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。 4、管理素质方面 包括企业的领导体制及组织机构的设置是否合理，信息的沟通、传递、反馈是否及时，日常业务性的规章制度是否健全可行等。 5、财务素质方面 资金运筹能力，包括资金的筹集使用和分配 名词解释 1、管理职能 是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。 2、管理者 是指组织中管理指令的发生者，是管理活动的领导和组织者。 3、管理坏境 是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和， 包括组织外部环境和内部坏境。 4、组织文化 是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体 系，包括价值观、组织精神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意 识等。 5、社会责任 是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济要求的义务。 6、管理道德 是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的综合。 7、目标管理 是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组织中 的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织 内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目 标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的惩戒。 8、职能权利 是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接 指挥的权利。 9、管理幅度 是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。 10、组织设计 亦称组织机构设计，就是对组织结构的组织要素和他们之间联系方式的设计， 它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择 合理的组织结构形式的过程。 11、集权 是指组织中把决策的权利集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上 级的命令和指挥。 12、授权 就是管理者讲自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 13、领导力 就是领导者对呗领导者做出一定行为与施行一定影响的能力。 14、沟通 是为了一个设定的目标，进行个人或群体间的信息传递、交流，以达成共同协议的过程。 15、激励 是领导者激发和鼓励组织成员朝着组织所期望的目标采取行动的过程。就是 组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施， 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织目标的系统 活动。 16、控制 是指管理者按计划、目标，制定管理，并对组织运行过程和结果进行检 查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。 1、如何理解管理既是一门科学，又是一门艺术, 管理是科学与艺术的结合。管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间 存在着一些列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学方法论，并 在实践中得到不断地验证和丰富，可复制和学习，并可指导人们视线有效的 管理。管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理 者比需要管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识 与具体管理活动相结合。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术 的有机结合体。管理的科学性是管理艺术性的前提与基础，管理的艺术性是 管理科学性的补充与提高，有成效的管理艺术是以管理者对它所依据的管理 理论的理解为基础，出色的管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水 平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功。 2、管理的基本职能有哪些,它们之间有什么关系, 管理的基本职能有计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。管理各职能 之间是相互联系、相互制约的管理正是通过计划、组织、领导、控制这些基 本过程来展开和实施的。为了达到组织目标，管理者首先要根据组织内外部 环境条件，确立组织目标，并制定出相应的与行动方案;其次，管 理者要进行组织工作，落实计划，充分调动组织成员的积极性，加强领导工 作;最后，管理者要控制偏差，确保各项工作的顺利进行。 3、管理者的基本技能, 管理者的必须具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能 是管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务 的能力。人际技能或称人事技能，是管理者处理人事关系的技能，主要包括: 理解、激励和与他人相处的能力等。概念技能或称构想技能，是管理者观察、 理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4、简述如何有效地培养管理者, 优秀的管理者就必须在具有管理理论的同时，也能在实践中很好地运用管理 理论和技能，为了有好的效果，培养管理者的基本途径就是学习和实践。一、 通过学习提高管理者的理论和技能水平。管理者学习的过程分为继承性学习 阶段，也就是对学习内容的吸收阶段;创造性学习阶段，是对学习内容的深 化阶段，也就是要用所学到的新知识、新观点对自己原有的知识、观点进行 分析、鉴别。二、通过实践提高管理能力。管理者必须通过管理实践，在实 践中发挥自己的积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管 理活动相结合，才能成为优秀的管理者，实践可以说是培养管理者的核心， 要有好的培养效果，必须以学习为前提。实践是管理者最好的老师，也是检 验、衡量和评估管理者素质最好的途径。 6、简述梅奥人际关系理论的基本观点, 1、工人是社会人。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力， 他们还是社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力， 对效率有更大影响。 2、企业中存在着非正式组织。以前的管理理论只注意到正式组织机构的作 用。但非正式组织有他特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。 3、新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达 到提高效率的目的。 4、霍桑效应。试验表明，工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的 成绩，至少在最初阶段是如此。 7、简述决策理论学派的基本观点, 1、决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策; 2、决策时一个复杂的过程，包括四个阶段:拟定计划阶段;选定计划阶段; 评价计划阶段。 3、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。 4、组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序决策; 根据决策条件可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。 8、简述权变理论学派的基本观点, 又被称为随机应变法、情况决定论、管理情景论或形势管理论。其观点是认 为没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环 境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应 的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。 9、简述战略的基本特征与内容, 战略的基本特征:全局性、长远性、相对稳定性、政策性、风险性、竞争性。 战略的内容:战略是有很过具体的内容所组成的，包括从目标到实现措施的一系列系统设计方案。一个完整的战略规划方案一般都包括战略意图、战略方针、战略目标、战略步骤、战略重点和战略措施等基本内容。 10、简述决策的基本程序, 决策程序上大体上可分为三个基本阶段:确定决策目标阶段、探索和拟定各种可行方案阶段、选择合理方案阶段。这三个阶段分别称为参谋活动、设计活动和选择活动。决策程序可分为明确问题、明确目标、探索拟定各种可行性方案、可行性方案的评价、选择满意方案、方案的实施与反馈这六个步骤。 11、简述计划工作的主要内容, 通俗地概括为六个方面，即做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做。简称5W1H。 1、做什么就是要明确计划的目标任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。 2、为什么做就是要明确设立目标任务的必要性，并论证实现目标任务的可行性。 3、何时做就是选定计划实施的时机，以及规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力资源进行平衡。 4、何地做就是规定计划实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 5、谁去做就是计划不仅要明确规定目标任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。 6、怎样去做就是制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划综合平衡等。 12、简述计划的基本程序, 虽然计划的表现形式和类型各种各样，但科学地编制计划的工作程序却具有普遍性，一搬包括估量机会、确定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟订派生(辅助)计划、编制预算等。 13、简述目标管理及其基本特点, 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标， 并由此形成组织内每一个成员的责任和人目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。目标管理的特点:明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效。 14、简述目标管理的优缺点, 优点:1、强化激励，目标管理的一个最显著地特点是体现了参与管理的意识;2、实现有效管理，目标管理师一种结果式管理;3、形成有效控制，目标管理不仅提高了计划工作的有效性，而且有利于形成有效地控制。4、促进组织沟通和交流，目标管理明确了各类人员的角色，十分重视向下级之间的协商和意见交流。 缺点:1、过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的、季度的、月度等等;2、目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定;3、缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。 16、管理层次与管理幅度有何关系,影响管理幅度的因素有哪些, 管理层次与管理幅度之间有着此消彼长的关系。在组织人数一定的情况下， 管理幅度越大，即一个管理人员直接管理的下属人数越多，组织中的管理层 次也就越少，所需的行政管理人员也越少;管理幅度越小，所需要的管理人 员就越多，相应的管理层次也越多。 影响管理幅度的因素有管理者的能力，下属的成熟程度，工作的标准化程度， 工作条件，工作环境。 17、影响组织设计的因素, 组织内外的各种因素，都回对其内部的结构设计产生重大影响。归纳起来， 影响组织设计的因素包括:1、组织战略，组织结构只是实现组织战略目标的 手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。如果管理当局对 组织战略进行重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。 2、组织规模，组织的规模对其结构具有明显的影响作用，一般而言，组织规 模越大，工作越专业化，标准操作化程序和条例越多，组织的复杂性和正规 化程度也就越高，组织结构越倾向于机械化，随着组织的扩大，规模对结构 的影响程度在逐渐减弱。 18、简述组织设计的原则, 设计组织结构，进行有效地组织工作，必须遵循一定的原则:1、目标原则， 任何组织都有其特定的战略及目标，组织设计只是一种手段，其目的是为了 保证组织战略的顺利实施和目标的实现，在进行组织设计师，要名无恶组织 发展的目标及战略，以此为依据，设计组织的总体框架;2、分工与协作原则， 要实现组织目标，在组织机构设置方面，应贯彻分工与协作的原则要搞好分 工，注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工基础上加强协作。; 3、统一指挥原则，是指按照管理层次建立统一指挥、统一命令系统。统一指 挥是每个下属之接收一个上级的命令和指挥。 19、简述机械组织与有机组织的区别, 1、机械组织，外部环境稳定、简单、确定;专业化程度工作高度专业化;职 权集中程度集中于高层管理者;由领导来解决冲突;通过上下垂直的信息沟 通;规章制度的数量多;对组织最忠诚;影响力的基础是建立在职权基础上 的。 2、有机结构，外部环境变动、复杂、不确定;专业化程度工作专业化水平 较低;职权集中程度集中于每一层中有能力的人;由相互作用来解决冲突; 通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通;规章制度的数量少;对任 务和群体最忠诚;影响力的基础是建立在个人能力基础上。 20、简述影响集权和分权的主要因素, 1、决策的代价，决策付出的代价的大小，是决定集权和分权程度的主要因素; 2、政策的一致性，如果希望保持政策的一致性，认为政策的一致性十分重要 且高于一切，那么集权 程度越高，反之希望政策不完全一致，希望带来管理 上的创新、进步，组织部门之间的互相竞争，则倾向于分权;3、组织的规模， 组织规模越大，需要作出的决策就越多，组织的管理层次和管理部门也越多， 沟通及控制、协调也就越困难，提高管理效率，分权程度就应高些，相反， 集权程度就应高些;4、组织的成长方式，如果组织是靠组织内部积累由小到 大逐级发展起来的，则集权程度越高;若组织是由并购或联合发展起来的， 则分权程度越高;5、管理哲学，主管人员的个性和管理哲学，对组织的集权 月分权程度影响较大;6、管理人员的数量及数质组织中管理人才的缺乏与否 会影响到权力的集中或分散，管理奴才数量充足、经验丰富、训练有素等则 可较多的分权反之趋向集权;7、控制技术和手段，如果控制技术与手段比较 完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。 21、简述事业部制与矩阵制的主要特点, 1、事业部制主要特点:组织一般按地区或所经营的产品，和事业来划分事 业部;各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心;组织总部按照 “集中政权、分散管理，集中决策、分散经营”的原则来对事业部进行有 效管理。 、矩阵制主要特点:矩阵结构采用双重指挥链。每个项目组成员既要接受2 原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务是接收项目负责人的指挥; 项目组具有临时性特点。项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成， 该项目组即行撤销，人员返回原部门工作。 以下题目答案仅供参考，个人觉得有点问题 22、简述领导影响力的构成, 领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。领导者铃响里的来源主要来 自两个方面:职位权力和非职位权力。职位权力是由组织正式授予管理者的 一种法定权力。组织授权管理者的职权主要有合法权、奖赏权、惩罚权，这 三种权力都与组织中的职位联系一起，是从职位中派生出来的权力，统称职 位权力。非职位权力也可是说是个人权力，这种权利与领导者所处的职位无 关，它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。非职位权力具体又可表 现为模范权、专长权、魅力权和感情权。 23、简述领导方格理论, 横坐标与纵坐标分别表示领导者对工作和对人的关心程度，每个方格就表示 “关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合而形成的一种领 导方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格，这就是所 谓管理方格，其中有五种典型的组合，表示典型的领导方式。 24、简述权变领导模式理论的主要内容, 又称领导情绪理论，主要研究与领导行为有关的情境因素多领导效力的潜在 影响。一种具体的领导方式不会到处适用，有效地领导行为应随着被领导的 特点和那个的变化而变化。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来 的领导学理论。总体上，权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境 的相互影响。 25、简述需求层次理论的主要观点, 1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么、还缺少什么，只有 尚未满足的需要能够影响其行为;2、人的需要都有层次，某一层次的需要得 到满足后，另一层次的需要才会出现。他把人的需要归结为五个层次，由低 到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自己实现需要。在 此基础上，马斯洛认为，在特定时刻，人的一切需要如果都未能得到满足， 那么，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只要前面的需要得到充 分满足后，后面的需要才会显示出激励作用。马斯洛提出人的需要可以分成 五种类型，生理需求、安全需要、爱与归属的需求、尊重需求、自我实现需 求。 26、简述双因素理论的主要观点, 赫茨伯格认为，导致人们在公共中产生满意感和不满意感的因素是相互独立 的，当人么获得那些导致满意感的因素就会产生满意感，而如果没有获得这 些因素，仅仅是没有满意，并不会产生不满意感，反之，当人们没能获得那 些可以消除不满意的因素时，就会产生不满于感，而如果获得了这些因素， 仅仅会消除不满意感，并不会带来满意感。因此，可以认为，满意的对立面 并不是不满意，而是没有满意，而不满意的对立面也不是满意，而是没有不 满意。 27、简述期望理论的主要观点, 期望理论假设，人是理性人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测;每个人都是决策者，自己决定采用何种行为并预期这种行为能够带来的后果，费洛姆的基本观点是，人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。员工的工作积极性取决于其对完成工作任务的能力以及接受预期奖赏的期望，即:激励取决于行动结果的绩效和其对应的期望值的乘积。 28、简述公平理论的基本观点, 公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其观点是:人是 社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相 对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率 同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投 入产出比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为，它指出， 人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。 名词解释。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一霍桑试验: 系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 两合公司:指一人以上无限责任股东与一人以上有限责任股东所组织，前者对公司债务负连带无限责任，后者仅负有限责任的公司。 公司治理:狭义的公司治理是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，其主要内容包括由股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司内部治理结构。 广义的还包括外部治理结构，是指通过一套正式或非正式的制度或机制来协调公 司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司内外部各方面利益的一种制度安排。 组织管理:就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。 管理幅度:指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。 制度规范:组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 前馈控制:又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。 间接控制:即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。 目标管理:是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 全面质量管理:是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。 平衡积分卡:企业的发展不仅依赖于企业内部因素，还有赖于外部环境，企业不仅要注重短期目标，而且应注重长期发展的需要。平衡积分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡积分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法欧诺该股组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正式基于这样的认识，平衡积分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡积分卡将企业战略置于核心地位。 激励:又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 正强化:就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 领导:就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备三个要素:(1)领导者必须有部下或追随者 ;(2)领导者拥有影响追随者的能力;(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 沟通:借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人与群体间的认知与行为相互适应。 企业文化:企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 风险预警:在风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防或 为采取适当对策争取时间。 簡 答 題 1、 简述管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系, 答:管理活动。管理思想和管理理论这三者之间的关系:广利活动室管理思想的 根基～管理思想来自管理活动中的经验,管理思想是管理理论的基础～管理理论 是管理思想的提炼、概括和升华～是较成熟、系统化程度较高的管理思想～但并 非所有管理思想都是管理理论,管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管 理活动的检验。 2、 管理学的形成经历了哪些阶段, 答:泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。在此之前经历了两个阶段～ 即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段,在此之后经历了三个阶 段～既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和现代管理理论阶段。 3、 列举现代管理理论的丛林学派 ,管理过程学派,,2,社会系统学派,,3,决策理论学派,,4,系统理论答:,1 学派,,5,权变理论学派,,6,管理科学学派,,7,经验主义学派,,8,社会技 术系统学派～等等。 4、 现代管理理论有哪些特点, 答:现代管理理论的特点有:,1,强调系统化,,2,更加重视人的因素,,3,注 重“效率”与“效果”的结合,,4,重视管理方法和手段的科学化、现代化,,5, 强调不断创新,,6,重视战略、预见能力和竞争定位,,7,重视非正式组织。 5、 简述决策的基本过程 答:,1,诊断问题,识别机会,,2,明确目标,3,拟定方案,4,筛选方案 ,5, 执行方案 ,6,评估效果 6、 简述正确决策的基本要求 答:,1,把握问题的要害,,2,明确决策的目标 ,3,应有两个或两个以上的可 行方案,4,对决策方案进行综合评价 ,5,敢冒风险 ,6,把决策过程当做一 个学习过程。 7、 集体决策的优缺点有哪些, 答:,1,能更大范围地汇总信息 ,2,能拟订更多的备选方案 ,3,能得到 更多的认可,,4,能更好的沟通,,5,能做出更好的决策。 8、 如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则, 答:首先、要满足决策达到最优～必须满足以下几个要求: ,1, 容易获得与决策有关的全部信息 ,2, 真实了解全部信息的价值所在～并据此制定出所有可能的方案, ,3, 准确预期每个方案在未来的执行结果。 但是在现实中～这些条件往往得不到满足～具体来说原因有: ,1, 组织内外的很多因素都会直接或间接地对组织的运行产生不同程度的影响～但决 策者很难收集到反映这些因素的信息。 ,2, 对于收集到的有限信息～决策者的利用能力也是有限的～从而决策者只能制定数 量有限的方案。 ,3, 决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入～人们对未来的认识是并不是全面的。 现实中的上述因素决定了决策者难以作出最优决策～只能作出相对满意的决策。 9、 决策的影响因素有哪些, 答:环境因素,过去决策,决策主体的因素,组织自身的因素,决策问题的性质。 10、 简述计划工作的特征。 答:,1,目的性。任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。 ,2,首位性。计划工作在管理职能中处于首要地位。 ,3,普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。 ,4,效率性。计划工作的任务不仅是要确保实现目标～而且是要从众多方案中选择最优的资源配臵方案～以求得合理利用资源和提高效率。 ,5,创新性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的～因而它是一个创新性的管理过程。 11、 简述计划工作的程序。 答:1、确定目标 2、认清现在 3、研究过去 4、预测并有效地确定计划的重 、拟定和选择可行性行动计划。6、制定主要计划。7、制定派生要前提条件。5 计划。8、制定预算～用预算使计划数字化。 12、 简述目标的性质和作用。 ,层次性,2,网络性,3,多样性,4, 答:目标具有以下几方面的性质:,1 可考核性,5,可接受性,6,挑战性,7,伴随信息反馈性。 目标的作用主要体现在以下几个方面:,1,为管理工作指明方向,导向作用,。,2,激励作用,3,凝聚作用,4,标准作用。 13、 什么是滚动计划法,它具有哪些特点, 答:,1,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划～并逐期向前推移～使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,2,滚动计划法的特点:第一～可使计划更加切合实际～它相对缩短了计划时期～极大地提高了计划的准确性和操作性～更好的保证了计划的指导作用～提高计划的质量。第二～使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接～短期计划内部各阶段相互衔接～这就保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整～使各期计划基本保持一致。第三～滚动计划法大大增加了计划的弹性～这在环境剧烈变化的时代尤为重要～它可以提高组织的应变能力。 14、 计划的组织实施方法都有哪些类型, 答:,1,滚动计划法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划～并逐期向前推移～使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,2,网络计划技术。网络计划技术是一种类似流程图的网络图～它标出了各项活动的关键路径～以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。,3,目标管理。目标管理是有效的管理手段～是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式～其中心思想就是让具体展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励～同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准～从而使组织能够有效运作。 此外～还有:甘特图、排队论、运筹学法等。 15、 简述五种竞争力量模型。 答:五种力量主要包括: ,1, 现有企业间的竞争 ,2, 供应商的讨价还价能力 ,3, 购买者的讨价还价能力 ,4, 替代品生产商的威胁分析 ,5, 潜在竞争者的进入。 16、 简述价值链模型。 答:价值链的组成部分包括两部分～即主要活动,或称基本活动,和辅助活动。和主要活动包括:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售以及服务等五项主体活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动～九项活动的网状结构便构成了价值链。 17、 影响管理幅度的因素有哪些, 答:影响管理幅度的因素有:,1,主管人员及其下属双方素质与工作能力,,2,工作内容和性质,,3,工作条件,,4,工作环境。 18、 授权应遵循哪些原则, 、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则。 答:1 19、 管理者可以采取哪些方式进行部门化, 答:,1,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 ,具体划分的部门有:部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。,2 职能部门化,产品或服务部门化,顾客部门化,流程部门化。 20、 组织设计需要遵循哪些原则, 答:组织设计需要遵循的原则有:,1,专业分工的原则,,2,统一指挥原则,,3,控制幅度原则,,4,责权对等原则,,5,柔性经济原则,,6,适当的授权原则等。 21、 简述扁平式组织结构的优缺点。 答:扁平式组织结构的优点:,1,上下级关系密切,,2,信息纵向流通快、失真度比较低,,3,管理费用低,,4,被管理者有较大的自由性和创造性～有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点:1、过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度～同时也加重了同级间相互沟通联络的困难,2、下属缺少了更多的提升机会。 22、 在整个组织规模给定的情况下～管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系, 答:,1,在整个组织规模给定的情况下～管理幅度与管理层次成反比例的关系。 ,2,在管理层次给定的情况下～组织规模与管理幅度呈正比例的关系。同样的～若管理幅度既定～则组织规模与管理层次成正比例的关系。 23、 衡量权力集中或分散的因素有哪些, 答:1、决策的数目,2、决策的重要性3、决策的影响面,4、决策审批手续的简繁。 24、 简述分权与授权的不同点。 答:,1,授权主要是权利的授予与责任的建立～仅指上下级之间的短期的权责授予关系～同时～授权是各个层次管理者都应掌握的一门艺术～授权是一种短期的权责授予关系, ,2,分权是授权的延伸～是在组织中有系统地授权～这种权力根据组织的规定 可以较长时间地留在中下级主管人员手中～分权是组织最高管理层的职责～是一种长期的权责授予关系。 25、 简述雏形组织结构的优缺点。 答:优点:管理严密～分工明细～上下级易于协调～也为下属提供了更多的升迁机会,缺点:管理层次多～信息传递速度慢、失真度较大～管理费用高～下级人员积极性受影响。 26、 影响分权的因素有哪些,通过什么途径来实现分权, 答:,1,影响组织分权程度的主要因素有:1、组织规模的大小2、政策性的统一性3、员工的数量和基本素质,4、组织的可控性,5、组织所处的成长阶段。 ,2,分权的实现途径:组织设计中权力分配,主管人员在工作中的授权。 27、 简述按照职能设计组织部门的优缺点。 答:职能部门化的优点主要有:1、能够突出业务活动的重点～确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动,2、符合活动专业化的分工要求～能够充分有效地发挥员工的才能～调动员工学习的积极性～并且简化了培训～强化了控制～避免了重叠～最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点:1、由于人、财、物等资源的过分集中～不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工～2、这种方法也可能会助长部门主义风气～ 、职权的过分集中～部门主管虽容易得到锻炼～却使得部门之间难以协调配合3 不利于高级管理人员的全面培养和提高～也不利于“多面手”式的人才成长。 28、 简述组织设计的影响因素。 ,组织设计是指以组织结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的答:,1 目的是发挥整体大于部分之和的优势～使有限的人力资源形成综合效果。 ,2,组织设计的影响因素:环境、战略、技术、组织规模与生命周期。 29、 简述矩阵制组织结构的优缺点。 答:优点:,1,将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来～有利于加强各职能部门之间的协作和配合～及时沟通情况～解决问题。,2,它具有较强的机动性～能根据特定需要和环境的变化～保持高度的适应性。,3,把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起～有利于互相启发、集思广益～攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。缺点:,1,在资源管理方面存在复杂性。,2,稳定性差。,3,权责不清。 30、 简述过分集权的弊端。 答:过分集权的弊端:,1,不利于合理决策,,2,不利于调动下属的积极性,,3,阻碍信息交流,,4,助长组织中的官僚主义,,5,组织的适应能力差,,6,高层管理者陷于事务之中～难以集中精力处理大事。 31、 简述直线职能制的优缺点。 答:这种结构的优点是:它既保持了直线制集中统一指挥的优点～又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。具体地说～这种结构指挥权集中～决策迅速～容易贯彻到底,分工细密～职责分明,由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任～既可减轻直线管理人员的负担～又可充分发挥专家的特长,容易维持组织纪律。确保组织秩序～在外部环境变化不大的情况下～易于发挥组织的集团效率。 缺点:不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一～相互之间容易产生不协调或矛盾～从而增加了高层管理人员的协调工作量,由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域～因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才～由于分工明细、规章多～因而反应较慢～不易迅速适应新情况。 32、 简述事业部制的优缺点。 答:优点:,1,提高了管理的灵活性和适应性～发挥了各事业部的主动性和积极 性,,2,有利于最高管理层摆脱日常行政事务～集中精力做好有关企业大政方针 的政策,,3,各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争～比较成绩优劣～从而 可以克服组织的僵化和官僚化,,4,有助于培养“多面手”的高层管理人才。 缺点:,1,增加了管理层次～造成机构重叠～管理人员和管理费用增加。,2,由 于各事业部独立经营～各事业部之间人员互换困难、互相支援较差。,3,各事业 部经常从本部门出发～容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 33、 简述人力资源计划的任务。 答:人力资源计划的任务包括以下几个部分: ,1, 系统评价组织中人力资源的需求量 ,2, 选配合适的人员 ,3, 制定和实施人员培训计划。 34、 简述员工培训与管理人员培训的方法。 答:员工培训的方法有很多种～依据所在职位的不同～可以分为对新职工的培训 ,导入培训,、在职培训和离职培训三种形式。 管理人员培训的方法:,1,工作轮换,,2,设臵助理职务,3,设臵临时职 务～以防止彼得原理的发生。 35、 简述内部提升的优缺点。 答:内部提升的优点:,1,有利于调动员工的工作积极性,,2,有利于吸引外部 ,有利于保证选聘工作的正确性,,4,有利于被聘者迅速展开工作。 人才,3 内部提升的缺点:,1,可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象,2,可能会引起 同事之间的矛盾。 36、 简述外部招聘的优缺点。 答:优点:1、能够为组织输送新鲜血液2、具备难得的“外部竞争优势”3、有 利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 缺点:1、组织对外聘者缺乏了解2、外聘这对组织的历史和现状不了解～需要 有一个熟悉的过程3、如果组织中有胜任的人未被选用～则从外招聘会使他们感 到不公平～对自己的前途失去信心～容易挫伤内部员工的工作积极性。 37、 选聘工作中应注意哪些问题, 答:做好选聘工作～应注意以下问题: 1、 选聘的条件要适当, 2、 主持选聘的人员应具有较高的素质和能力～并且具有伯乐式的慧眼, 3、 注意候选人的潜在能力, 4、 正确对待文凭与水平的关系, 5、 要敢于启用年轻人。 38、 简述绩效评估的作用。 答:在人力资源管理中～绩效评估的作用体现在以下几个方面: 1、 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据, 2、 绩效评估为组织发展提供了重要的支持, 3、 绩效为员工提供了一面有益的“镜子”, 4、 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据, 5、 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 39、 简述绩效考评的要求。 答:绩效考评的要求包括: 1、 评估指标要客观～指标的含义要准确、具体～尽可能定量化, 2、 评估方法要可行～考评项目要适中～考评的结果客观可靠～要明确所采用方法的目的与意义, 3、 评估时间要适当, 4、 评估结果要反馈并公开。 40、 简述做好管理者培训应注意的问题。 答:做好管理者培训工作应注意以下问题:1、培训工作必须与组织目标相结合。2、上级管理者必需支持并参与培训工作。3、教员问题。任何有助于组织成员培训的人都可作为培育工作的教员。4、学习是自愿的。5、培训内容必须满足受训者的需求。6、培训方法必须有效。7、理论与实践必须相结合。 41、 简述绩效评估的步骤。 答: 1、确定特定的绩效评估目标,2、确定考评责任者,3、评价业绩,4、公布考评结果～交流考评意见,5、根据考评结论～将绩效评估的结果备案。 42、 组织文化的结构是怎样的, 答:1、组织文化的结构分为三个层次:一是物质层,二是制度层,三是精神层。物质层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化的结构。2、组织文化的精神层是企业文化的核心和灵魂～它决定着组织文化的其他两个方面～有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层,同时～制度层和物质层也反映着精神层。3、组织文化的制度层是组织文化核心层与显现层的中间层～是由虚体文化 、组织文化的物质层是组织文化最直观的部分～也是向实体文化转化的中介。4 人们最易于感知的部分。 43、 组织文化的功能有哪些, 答:组织文化在组织管理中发挥着重要功能～主要表现在: 自我凝聚功能,整合功能,、造功能,适应能力,、我调控功能,导向功能,、我完善功能、我延续功能。 44、 简述组织文化的概念和主要特征。 答:组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、集体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 其主要特征如下:1、超个体的独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性。 45、 简述组织变革的类型。 答:1、依据不同的划分标准～组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同～可以分为渐进式变革和激进式变革, 2、按照工作的对象不同～可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革, 3、按照组织所处的经营环境状况不同～可以分为主动性变革和被动性变革。 4、按照组织变革的不同侧重～可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革～以人为中心的变革。 46、 组织变革的目标和内容是什么, 答:,1,组织变革的目标:使组织更具有环境适应性～使管理者更具有环境适应性～使员工更具有环境适应性。,2,组织变革的具体内容:1、对人员的变革2、对结构的变革3、对技术与任务的变革。 47、 个体对待组织变革的阻力的表现有哪些, 答:个体对待组织变革的阻力主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变～就业安全需要～经济收入变化～对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在变差等而引起。具体表现有四点:,1,认识和习惯,2,投入费用,3,对未知因素的恐惧,4,对权力和影响的威胁。 48、 简述领导生命周期理论。 答: ,1,该理论提出～领导类型应当适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时～领导者的行为方式要做相应的调整～这样才能取得有效的领导。 ,这一理论认为～高任务—高关系的领导方式不一定经常有效～低任务—低,2 关系的领导者也不一定经常失败。这都要由组织成员的成熟度而定。随着组织成员由不成熟趋于成熟～领导行为应按以下四个步骤推移: 高任务—低关系?高任务—高关系?低任务—高关系?低任务—低关系。与其相适应的四种领导方式依次是:指导型领导?推销型领导?参与型领导?授权型领导。 49、 简述领导与管理的区别。 答:1、领导和管理是密切相关的～但它们之间又有明显的区别～是两个不同的概念。2、从共性上看～主要联系体现在两方面:从行为方式看～两者都是一种在组织内部通过影响他们的协调活动～实现组织目标的过程,从权力的构成看～ 、两者的区别体现在:从本质上说～管两者也都是组织层级岗位设臵的结果。3 理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上～也可能更多的是建立在个人影响力和专长性权力以及模范作用的基础上～且两者所担负的工作内容不同。 50、 简述管理方格的构成及五种典型的领导风格。 答:布莱克和穆顿在管理方格中列出了如下五种典型的领导方式, 1、,1,1,方式为贫乏型的管理, 2、,9,1,方式为任务型的管理, 3、,1,9,方式为乡村俱乐部型的管理, 4、,9,9,方式为团队型管理, 5、,5,5,方式为中庸之道型管理。 布莱克和穆顿认为,9,9,型的领导方式是最有效的～领导者应该客观地分析组织内外的各种情况～努力创造条件～将自己的领导方式转化为,9,9,型～以求得最高的效率。 51、 简述路径一目标领导理论。 答:“路径一目标“理论认为～有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是:,1,指导型领导方式,2,支持型领导方式,3,参与型领导方式,4,成就导向型领导方式。这种理论认为下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导方式。这个理论的核心是领导者影响着行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色～清除实现业绩的障碍～在设臵目标方面谋取群体成员的支援～促进集体的内聚力和协作力～增加满足实现个人业绩的机会～减轻压力和外界的控制～使期望目标明确化～以及采取另外一些满足人们期望的措施。 52、 简述有代表性的领导理论。 答:1、领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学～西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。在管理学领域中～现有的典型领导理论大致归纳为三种类型:特性理论、行为理论和权变理论。其中～行为理论包括:“员工中心“与” 工总中心“理论、领导行为四分图理论、管理方格理论,权变理论包括:菲德勒模型、领导生命周期理论、路径一目标理论。 ,2,领导特性理论是一种古老的传统理论～认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。 领导的行为理论认为～领导者最主要的方面不是领导者的个人性格特征～而是领导者现在在做什么,有效的领导者以他们特殊的领导作用区别于那些不成功的领导者。 权变理论又称情景理论。这种理论认为～世界上不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为～有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导方式和领导行为。 53、 简述领导者应如何对待权力。 答:,1,领导的核心在权力。权力大体可分为两类,一类是职位的权力～它包括:奖赏性权力、惩罚性权力和法定性权力,一类称为个人的权力。它包括:专长性权力和感召性权力。 ,2,对待权力要做到:1、追求和使用积极的权力。2、不可滥用权力。领导者应遵循如下使用权力的原则:不炫耀自己的权力、客观一致地使用权力、牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。 简述公平理论在管理中的应用。 54、 答:在实践中运用公平理论应做到: 1、 合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。每个人都追求公平感～只有在公平的环境下才会有好的绩效～企业应建立一套合理、公正的薪酬制度。 2、 奖励公平。当个人没有受到公正对待时～会采取行为来减少不公平带来的紧张。企业在处理人员晋升、加薪时～应杜绝不公平现象。 3、 加强与员工的沟通。不公平感是员工的主观感觉～在实施公证、合理的奖酬～杜绝不公平现象时～企业也应教育员工以大局为重～克服斤斤计较的缺点。 55、 如何在管理上运用双因素理论, 答:双因素理论带给管理工作的启示如下: 1、 注意区分工作中的激励因素和保健因素。保健因素虽不构成激励～只能防止不满～但处理不当会带来消极影响。管理者应注意保健因素～消除员工不满～把员工的不满扼杀在萌芽之中。 2、 保健因素不能激励员工积极性～但与员工的功绩挂钩～可变成激励因素。 3、 应充分利用内在激励因素～比如工作的挑战性、责任感、晋升等～只有内在激励因素才能激发出更持久的动力。 56、 如何在管理中应用期望理论, 答:期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论认为只有在预期能达到目标的情况下～才会被激励起来去完成既定的目标。个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比～与目标在个体中的价值～即效价成正比。 根据期望理论～员工对期望值效价的主观评估并非现实决定动力～即员工的任职决定其努力程度～管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。动机能促使个体做出努力～但除非个人相信努力会导致合乎需求的结果～否则个人不会做什么努力。 处理好绩效和奖励的关系。当员工取得了较好的绩效～应及时给予相应的奖励～得到领导和同事的认可～以强化员工的行为。奖励应及时～使员工认为只要有好的绩效就会有高额的奖励～员工才会努力工作～取得良好的绩效。 57、 需要层次理论的主要观点是什么, 答:需求层次理论是美国人本主义心理学的创始人马斯洛提出的。其主要观点如下:1、人都有五种需求～分别为生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我实现需求。生理需求～安全需求属于较低层次的需求～社交需求、尊重需求、自我实现需求属于较高层的需求～在不同时期表现的强烈程度不同。2、人的需求是由低级向高级逐渐发展的～需求是动态的～人的低层次的需求未得到满足时～个体更注重低层次需求的满足～只有当地层次需求得到满足后～才会上升到较高层次的需求。3、同一时期一个人的需求不止一个～必定有一个需求占主导地位～成为优势需求。人的最迫切的需求是激励行为的原因和动力～这种需求的强烈程度取决于在五个层次中所处的地位以及比这种需求低的需求是否得到满足。4、五种需求不可能同时完全满足～越到上层满足的程度越小。5、需求得到满足后～不再起激励作用～但是一种需求得到满足后～会出现另一种新的需求～人们永远在追求这种或那种需求。 58、 比较连续强化和间断强化的利弊。 答:连续强化是指当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都给予强化,报偿,。间断强化是指对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的～其数量是不固定的。 连续强化有及时刺激、立竿见影的效果～但其作用是递减的。久而久之～人们就形成了理所当然的认识～而且期望越来越高～有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。间断强化是不定期、不定量的强化～每次强化都能收到预期的效果～主动权在管理者手中～能使员工的期望永不枯竭。 比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化来修正员工的行为～还必须掌握强化的艺术。 59、 简述激励理论的类型。 答:各种激励理论可以归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论三大类。 内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有:需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。 过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程以及行为是怎样产生的～是怎样向一定方向发展的～如何能使这个行为保持下去以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。 行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人的行为～变消极为积极的一种理论。 60、 简述有效沟通的障碍。 答:影响有效沟通的障碍有以下因素: 1、个人因素。个人因素主要包括两大类:一是有选择地接受,二是沟通技巧的差异。2、人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。3、结果因素。结果因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。4.技术因素。技术因素包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息处理。 61、 述沟通及其在管理中的重要意义。 答:,1,沟通指借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。我们可以从以下几方面理解沟通:1、沟通是 涉及两个或两个以上人的行为或活动。2、人员人之间的沟通不同于其他沟通过程的特殊性～就在于人与人之间是通过语言和其他媒介形式进行信息传递和思想交流。3、沟通是双向的～互为客体的。4、沟通目的在于促进人们之间的了解与合作～但是沟通中会出现障碍。 ,2,一般来说～沟通在管理中具有以下几方面的重要意义:1、沟通是协调各个体、各要素～使企业成为一个整体的凝聚剂。2、沟通是领导者激励下属～实现领导职能的基本途径。3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 62、 个人因素是如何影响有效沟通的, 答:1、因为个体间存在差异性～所以影响沟通的效果。通常个人因素包括两大类:一是接受信息的有选择性,二是沟通技巧的差异。 2、所谓接受信息的有选择性是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。3、沟通技巧上的差异影响着沟通的有效性。 63、 述沟通的过程。 答:1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广～如想法、观点、资料等。 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。 3、将上述符号传递给接受者。 、接受者接受这些符号。 4 5、接受者将这些符号译为具有特定意义的信息。 6、接受者理解信息的内容。 、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。 7 64、 简述在选择沟通方法时要考虑的因素。 答:沟通方法选择是要考虑的因素:,1,沟通的性质,2,沟通人员的特点,3,人际关系的协调程度,4,沟通渠道的性质。 65、 简述正式沟通的优缺点。 答:,1,正式沟通优点:沟通效果好～比较严肃～约束力强～易于保密～可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等一般都采取这种方式。 ,2,正式沟通缺点:因为依靠组织系统层层传递～所以很刻板～沟通速度很慢～此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 66、 简述非正式沟通的优缺点。 答:,1,非正式沟通的优点:沟通形式不拘～直接明了～速度很快～容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。 ,2,非正式沟通的缺点:沟通难于控制～传递的信息不确切～容易失真～而且～它可能导致小集团、小圈子～影响组织的凝聚力和人心稳定。 67、 简述沟通的原则和要求。 答:沟通的原则有明确性、完整性、及时性和战略上使用非正式组织的原则。具体来说～有效沟通要做到:,1,表达清楚。,2,传递准确,3,避免过早评价,4,消除下级人员的顾虑,5,管理者积极进行沟通,6,对情报沟通过程加以控制。 68、 简述管理控制与一般控制的相同点。 答:它们同时一个反馈过程。管理控制是通过信息反馈～发现管理中的不足～进行不断调节和变革～达到优化状态。 管理控制有两个前提条件:一是计划指标转化为控制标准,二是相应的机构 和人员。 管理控制也包括三个步骤:确定标准、衡量绩效、纠正偏差。 管理控制与控制论中的控制一样～也是一个有组织系统～根据系统内外条件的变化而进行相应调整～克服不肯定性～使系统保持稳定状态。 简述预算的作用。 69、 答:1、明确工作目标2、协调部门关系3、控制日常活动4、考核业绩标准 70、 如何理解弹性预算和零基预算, 答:弹性预算又称为可变预算～它是因固定预算缺乏灵活性而产生发展起来的一种控制手段～它主要应用与费用预算中。其理论基础是对费用成本按成本习性进行的分类。弹性预算的关键在于固定费用～变动费用的划分以及单位变动费用的确定。 零基预算是一种最新的、有效的预算控制方法。零基预算的实质是把管理控制的重点从传统的实时控制和反馈控制转向了前馈控制～强调了工作效果～突出了组织目标在企业中的核心地位。由于零基预算是以零为起点观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的～所以编制零基预算的工作量是比较繁重的～但却不是重复和无效的。这种预算不受现行预算的约束～所以能充分调动和发挥各级管理人员的积极性和创造性～同时还能促进各基层管理人员精打细算、量力而行～合理地使用资金～提高资金使用的效果。 71、 简述平衡积分卡的优点。 答:平衡计分卡的优点主要体现在以下几个方面: 1、 平衡计分卡将企业的战略至于核心地位 2、 平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习～并与各部门和个人的目标联系起来。 3、 平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。 4、 平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 72、 简述前馈控制、过程控制、反馈控制三种不同控制类型的优缺点。 答:,1,首先～前馈控制是在工作开始之前进行的控制～因而可防患于未然～避免了反馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。其次～预先控制适用于一切领域中的所有工作～比现在控制的使用范围广。再次～预先控制是在工作开始之前～是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制～不针对具体人员～因而不会造成心理冲突～易于被职工接受并付诸实施。但是～实施预先控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息～对计划行动过程有清楚的了解～懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题～否则就无法实施预先控制。 ,2,管理者采用现场控制的方法可以尽早发现活动与计划的偏差～以便及时采取纠偏措施～在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具有指导的职能～有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是、现场控制也有很多弊端。第一、运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制～职能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。第二、现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制～而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作～几乎无法进行现场控制。第三～现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立～容易损害被控制者的工作积极性和主动精神。所以～无论什么性质的组织～现场控制都不可能成为日常性的控制方法～而只能是其他控制方式的补充。 ,3,人们可以通过反馈控制认识组织活动的特点和规律～为进一步实施预先控制和现场控制创造条件～进而实现控制工作的良性循环～并在不断的循环过程中～提高控制效果。最大弊端是在实施矫正措施之前～偏差就已经产生。 73、 述控制与计划的关系。 答:,1,计划和控制是同一个事物的两个方面～两者密不可分。 ,2,一方面～有目标和计划而没有控制～人们可能知道自己干了什么～但无法知道自己干得什么～存在有哪些问题～哪些地方值得改进,另一方面～有控制而没有目标和计划～结果便更加难以想象。人们将不知道要控制什么～谁也不知道怎么样控制。事实上～计划越明确、全面和完善～控制的效果也就越好,控制工作越是科学、有效～计划就越是容易得到实施。 ,3,计划和控制的效果都依赖于对方～计划越明确、全面和完整～控制工作就越好进行～效果也就越好,而控制越准确、全面和深入～就越能保证计划的顺利执行。 74、 企业如何进行创新活动组织, 答:1、正确理解和扮演“管理者”的角色, 2、创造促进创新的组织氛围 3、制定有弹性的计划 4、正确地对待失败 5、建立合理的奖酬制度。 75、 经济学家熊彼特提出的创新概念～其所包含的含义与我们今天研究的管理创新内容有什么区别, 答:经济学家熊彼特所提出的创新概念～其包含的含义主要侧重于技术创新方面～我们今天研究的管理创新内容主要侧重于组织管理方面～诸如组织结构、管理方式、方法～、组织文化等。 76、 创新职能的基本内容主要包括哪些, 答:创新的基本内容包括:概念创新、目标创新、技术创新、制度创新、结构创新、环境创新、文化创新 77、 简述创新的过程。 答:,1,寻找机会。创新活动是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部～也可产生于对系统有影响的外部。 ,2,提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后～还要透过现象究其原因～并据此分析和预测不协调的未来变化趋势～估计它们可能给组织带来的积极或消极后果,提出多种解决问题、消除不协调～使系统在更高层次实现平衡的创新构想。 ,3,迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善～企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。 ,4,坚持不懈。构想经过尝试才能成熟～而尝试是有风险的～是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。 78、 一般环境因素和特殊环境因素都各由什么因素构成, 答:组织的一般环境因素包括:政治和法律环境、社会和文化环境、经济环境、技术环境、自然环境。组织的特殊环境因素包括:供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体。 79、 “路径一目标”理论认为～有哪几种领导方式可供同一领导者在不同环境 下选择使用, 答:“路径一目标”理论认为～有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择 使用。这四种领导方式是: ,1, 支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心～从各方面给予支持 ,2, 参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。 ,3, 指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导～并使这种指导合乎下级所要求 的那样明确。 ,4, 成就导向型的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标～并相信他们能达到 目标。 80、 述创新与维持的关系。 答:作为管理的两个基本职能～维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的～ 它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展～而维持则是创新的逻 辑延续,维持是为了实现创新的成果～而创新则是为了更高层次的维持提供依托 和框架。 任何管理任务都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维 持～系统会呈现无时无刻、无所不变的、无序的混乱状态～而只有维持没有创新～ 系统则缺乏活力～犹如一潭死水～适应不了任何外界变化～最终会被环境淘汰。 卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 81、 简述组织变革的目标。 、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、答:组织变革的目标:1 使员工更具环境适应性。 82、 五项修炼的内容是什么, 答:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考 83、 简述组织设计应遵循的基本原则。 答:组织设计应遵循的基本原则有:,1,专业分工的原则,2,统一指挥原则,3, 控制幅度原则,4,权责对等原则,5,柔性经济原则 84、 简述计划的编制过程。 答:计划的编制过程:1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地 确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、 制定派生计划8、制定预算～用预算使计划数字化。 85、 什么是决策,决策的原则和依据是什么, 答:决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可以理解为:第一、决 策的主体是管理者,第二、决策的本质是一个过程,第三、决策的目的是解决问 题和利用机会。决策遵循的是满意原则而不是最优原则。管理者在决策时离不开 信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以～适量的信息是决策的依据。 86、 培训常用的方法有哪些, 答:员工的培训方法有多种～依据所在职位的不同～可以分为对新来员工的培训、 在职培训和离职培训三种形式。 依据培训的目标和内容不同～培训又可分为以下几种形式:(1)专业知识与技 能培训。,2,职务轮换培训。,3,提升培训,4,设臵助理职务培训,5,设臵临 时职务培训。 87、 简述非正式沟通的优缺点。 答:,1,非正式沟通的优点:1、沟通形式多样～弹性大～速度快2、一些来自 非正式沟通信息经常能使决策者更全面、准确地认识问题～提高决策的合理性, 3、通过非正式沟通～满足人们的某些需要～改善成员的心态～提高工作积极性～ 从而改进组织绩效。 ,2,缺点:1、非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生～ 由于人们的技能、知识、态度的差异～所传递的信息常常失真和歪曲,2、难以 控制～一些不实的小道消息经过散步～会造成很坏的影响～即所谓的“谣言惑众”～ 破坏组织的凝聚力和稳定性。 88、 在人力资源管理工作中～绩效评估的作用体现在哪些方面, 答:,1,为确定员工的工作报酬提供依据, ,2,为员工潜能的评价及相关人事调整提供了依据, ,3,为员工提供了一面有益的“镜子”, ,4,为最佳决策提供了重要的参考依据, ,5,为组织发展提供了重要支持。 89、 简述法约尔对企业的基本活动及管理职能的归纳。 答:,1,法约尔对企业基本活动的归纳:1、任何企业都存在6种基本活动～管 理只是其中之一,2、企业的6种基本活动包括:技术活动、商业活动、财务活 动、安全活动、会计活动、管理活动等。 2,法约尔将管理职能划分为:计划、组织、指挥、协调、控制。 , 90、 适度控制需要注意的问题有哪些, 答:,1,防止控制过多或控制不足, 2,处理好全面控制与重点控制的关系, , ,3,使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 91、 简述滚动计划法的内涵及优点。 答:,1,滚动计划法的内涵:滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况 定期修订未来的计划～并逐期向前推移～使短期计划、中期计划有机地结合起来。 ,2,滚动计划法的优点:1、计划更加切合实际～并且使战略计划的实施也 更加切合实际,2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接～短期计划内部 各阶段相互衔接,3、大大加强了计划的弹性～在当今环境剧烈变化的时代尤为 重要～提高了组织的应变能力。 92、 为什么决策的原则是满意而非最优, 答:,1,决策者很难获得决策需要的全部信息, ,2,决策者只能拟定数量有限的方案, ,3,决策者很难准确的预测出方案将来的结果, ,4,决策者评估并选择最优方案的代价相对较大～经济上不合适。 93、 简述梅奥人际关系学说的主要内容。 答:,1,工人是社会人～不是经济人。 ,2,企业中存在着非正式组织, ,3,生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 94、 简述网络计划技术的优点。 答:1、为管理者进行重点管理提供了基础,2、可对工程的时间进度与资源利用 实施优化。3、可事先评价达到目标的可能性。4、便于组织与控制。5、易于操 作～并具有广泛的应用范围～适用范围于各行各业以及各种任务。 95、 产品部门化的特点有哪些, 答:产品或服务部门化的优点主要是:,1,各部门会专注于产品的经营～并且充 分合理地利用专有资金～提高专业化经营的效率水平～这不仅有助于不同产品和服务项目间的合理竞争～而且有助于比较不同部门对企业的贡献～有助于决策部门化加强对企业产品或服务的指导和调整,,2,这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 产品或服务部门化的缺点主要是:,1,企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门,,2,各个部门同样有可能存在本位主义倾向～这势必会影响企业总目标的实现,,3,部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加～同时也会增加总部对“多面手”级人才的监督成本。 96、 强化理论的主要内容是什么, 答:强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利～则这种行为就会重复出现,若对他不利～这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式～以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的～强化可以分为正强化和负强化两大类型。 97、 简述冲突管理的有效方式。 答:,1,谨慎地选择你想处理的冲突,,2,仔细研究冲突双方的代表人物,,3,深入了解冲突的根源,,4,妥善的选择处理办法,回避、迁就、强制、协作、妥协等, ( 一、名词解释。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。 有两类信息不值得管理者去获得1:信息的收益较高，而其获得成本也更高 2:信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。 量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 头脑风暴法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。 组织设计的原则: 1、统一指挥原则;2、控制幅度原则(P133);3、权责对等原则;4、柔性经济原则。 职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而 保证组织目标的实现不受干扰。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备三个要素:(1)领导者必须有部下或追随者 ;(2)领导者拥有影响追随者的能力;(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 前馈控制:在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 同期控制:亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 反馈控制:亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。 二、简答题 1、亨利?明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色, 答:这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。 人际角色包括代表人、领导者、联络者角色 信息角色包括监督人、传播者、发言人角色 决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色 2、根据罗伯特?卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备哪三类技能, 答:人际技能:运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 关系技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能:产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 3、计划的内容(包括“5W1H”)是什么, 答:What ——做什么,目标与内容。 Why ——为什么做,原因。 Who ——谁去做,人员。 Where ——何地做,地点。 When ——何时做,时间。 How ——怎样做,方式、手段。 人力资源计划中的人员配备原则 答:(一)因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。 (二)因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。 (三)用人所长原则 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。 (四)人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源: a.外部招聘:根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 外部招聘优势:?具有难得的“外部竞争优势”; ?有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系; ?能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。 局限性:?外聘者对组织缺乏深入了解; ?组织对外聘者缺乏深入了解; ?外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。 b.内部提升:是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比 原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺 了的管理职务。 内部提升优点:?有利于调动员工的工作积极性; ?有利于吸引外部人才; ?有利于保证选聘工作的正确性; ?有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端:?可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生; ?可能会引起同事之间的矛盾。 员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选 c.对初选合格者进行知识与能力的考核 d.选定录用员工 e.评价和反馈招聘的效果 绩效评估的作用:a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的步骤: a. 确定特定的绩效评估目标; b. 确定考评责任者; c. 评价业绩; d. 公布考评结果，交流考评意见; e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。 职业生涯发展的意义: a. 确保组织获得需要的人才 b. 增加组织的吸引力以留住人才 c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会 d. 减低员工的不平衡感和挫折感 有效管理职业生涯的方法: 1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性 目标管理的基本思想是什么, a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 目标管理的过程 1.制定目标:包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用:每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标:根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果:是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 6.制定新目标:又一段时间循环的开始 泰罗提出的以下管理制度 1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2:在工资制度上实行差别计件制 3:对工人进行科学的选择，培训和提高 4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能 代表作——《科学管理原理》1911年 对“泰罗制”的评价 1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。 2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。 3:管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。 4:泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。 缺陷: 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 法约尔的贡献: 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 《工业管理与一般管理》 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 (1)企业的基本活动和管理的五种职能 (2)管理的14条原则: 1:分工 2:权力与责任 3:纪律 4:统一命令 5:统一领导 6:员工个人要服从整体 7:人员的报酬要公 平 8:集权 9:等级链 10:秩序 11:公平 12:人员保持稳定 13:主动性 14:集体精神 梅奥领导的霍桑试验的主要内容 答:霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料:无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等)是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升;在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率;而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 (1)工人是社会人，而不是经济人 (2)企业中存在着非正式组织。 (3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 组织文化的结构和功能是什么? 答:根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。 l. 整合功能:组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。 3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。 4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。 组织文化的作用, 1. 激励作用:组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。 2. 导向作用:组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用:组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。 4. 凝聚作用:组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。 5. 稳定作用:组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。 决策的原则是什么, 答:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 (1)容易获得与决策有关的全部信息. (2)真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案. (3)准确预期到每个方案在未来的执行结果. 在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在: (1)组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。 (2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。 (3)任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。 一:决策的类型 (一) 长期决策和短期决策 1:长期决策:指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如:投资方向的选择 短期战术决2:短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“策”如:物资储备、生产中资源配置等问题。 (二) 战略决策、战术决策与业务决策 1:战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如:组织目标、方针的确定 2:战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3:业务决策:日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 (三) 集体决策与个人决策 (四) 初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 (五) 程序化决策与非程序化决策 1:程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 2:非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” (六) 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2:风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3:不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 二:决策的特点 1:目的性:任何决策都含有目标的确定 2:可行性:每个决策的方案都有一定的可行性 3:选择性:决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4:满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优” 5:过程性:a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b:在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6:动态性:决策的动态性与过程有关 行为决策理论 理论前提:影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 主要内容――a.人是有限理性的;b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上;偏差的影响，决策是直感式的;c.决策者只能了解有限多的备选方案;d.决策者对风险的态度是第一位的;e.决策的原则是满意或合理而不是最佳;f.决策是一种文化现象(东、西方决策差异) 计划的类型 一:长期计划和短期计划 长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划:具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二:业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三:战略性计划、战术性计划 战略性计划:指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划:指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 四:具体性计划、指导性计划 具体性计划:具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划:规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五:程序性计划、非程序性计划 战略性计划:指应用于具体组织的，为组织未来较长时期(5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 影响管理幅度的因素 1:管理者和被管理者的工作能力 2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次 b:下属工作的相似性 c:计划的完善程度 d:非管理事物的多少 3:工作条件a:助手的配备情况 b:信息手段的配备情况 c:工作地点的相近性 4:工作环境 企业社会责任的具体表现, 答:一、企业对环境的责任 1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用;2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象; 3.企业要治理环境(可持续发展) 二、企业对员工的责任:1.不歧视员工;2.定期或不定期培训员工;3.营造一个良好的工作环境; 4.善待员工的其他举措 三、企业对顾客的责任:1.提供安全的产品;2.提供正确的产品信息; 3.提供售后服务;4.提供必要的指导;5.予以顾客自主选择的权利 四、企业对竞争对手的责任:1.不压制竞争、不搞恶意竞争;2.在竞争中合作，在合作中竞争;3. 规模经济与规模效益;4. 中小企业联合创造品牌 五、企业对投资者的责:1.为投资者带来有吸引力的投资回报;2.将财务情况及时、准确地报告给投资者 六、企业对所在社区的责任:1.提供就业机会;2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区; 3.参与社区的公益活动;4.尽其它义务 有效沟通的实现 1、克服沟通中的障碍一般有以下准则:A、明了沟通的重要性，正确对待沟通; B、培养“听”的艺术;C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境;D、缩短信息传递链;E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通;F、非管理工作组;G、加强平行沟通，促进横向交流。