xx公司发展历程与未来规划

xx公司发展历程与未来规划 十维公司发展历程与未来规划 一、发展历程 十维公司成立的历史可以追溯到93年，通信中心面临原邮电部电信科学院体制改革，划归”硬院”后不得不重新寻求定位的特定历史背景时期。由于通信中心由研究院培训部解体分流而来，在硬件技术与软课题研究有方面毫无优势，技术骨干纷纷流失，同时事业资费拔款也逐年减少，通信中心的未来难以维系。在此严峻的形势下，通信中心领导决定集中优势，以”小部队”突围的方式，解决生存与发展的难题。1993年底，通信中心职工贷款100万元，研发光端机系列产品，并形成了200多万的合同。在产品销售的过程中，由于通信中心的经营权一直未获研究院的批准，通信中心创业队伍不得不采用高速信息研究所维持日常的经营。但高速所因长期出租帐号，随着业务的扩大，注册一新的高新技术企业势在必行，从而有了1996年十维公司注册的缘由。 从十维公司从创业队伍的形成，到以烟台十维为依托，引入策略投资人，业务稳步发展的今天，回顾十维公司的发展历程可概括为以下三个阶段: 1. 体制创新激活组织的创业阶段 以体制创新为保证，激活组织创造力，形成核心创业队伍是十维公司1993年至1996年公司注册这一阶段的主要特征。以小团队”突围”为核心的理念，所激发出的创业热情，使得这一批创业队伍成为了”炯异”的群体。在通信中心职工原有收入结构不变的条件下，创业人员维持了长时间的低工资收入与高强度的工作压力，也不得不正视”另类”的多方质疑。但正是这批创业者的牺牲，奠定了十维公司成长的基础。 如众多成功的事业单位、校办企业的成长历史一样，体制上的创新是保证创业者凝聚力的唯一有效的途径。但受环境的制约，在重发展的同时，体制上安排的合理性常常为所有者与经营者所乎视，如何衡量创业者的价值也常常成为双方争议的焦点。十维公司在产权与相关利益主体的利益结算，只能放在一个长远的前景下去审视。 2.产品拉动与人才聚集的高速发展阶段 光端机需求的拉动与人才的聚集所产生的良性循环，是十维公司1997年至1999年初高速成长的主要特征。在短短的2年多的时间里，十维公司净资产与收入增长了近10倍，达到销售收入近3000万，净资产近1000万的规模。在产品线上形成了以PDH光传输为核心的系列产品，成为国内较早生产光端机企业之一。同时，在此期间，十维公司投资了烟台十维、重庆十维，力图使十维公司形成规模化运作的框架。但最宝贵的是，十维公司的核心创业团队所形成的企业文化，在此阶段得已了延续与发扬，公司的长期持续发展奠定了基础。 借鉴企业发展的经验曲线，企业在高速发展时期，常常掩饰了在管理与组织方面的重大问题，不得不承认企业若不及时调整，将不可避免的落入”成长的陷井”。十维公司错过了在高 速发展阶段加强管理的时机，将来的调整与转型将是必然的。 3.需求不足引发的重组调整阶段 由于1999年电信体制改革所引发的设备需求不足的外在压力，促使十维公司在营销、研发、组织等各方面进行了调整重组，是十维公司1999年初至今引入策略投资人改组公司的主要特征。面临电信市场下滑形势下，十维公司成为市场重点从电信网转向电力专网转型的先行者，销售收入未有明显变化。同时，集团公司在调整期间也为十维公司提供了大量的资金支持，为十维公司转型顺利提拱了资金保证。在此阶段，十维公司完成了二项战略任务，一方面，公司经营队伍与集团公司抱着长远的眼光，解决了十维公司长期遗留的产权争议的问题，双方达成了共识;另一方面，引入了策略投资人，短期解决了经营者与集团公司在调整期利益的平衡问题，长期解决了十维公司发展的资本层面的问题。 调整重组是企业所不可避免的，但也是企业凝塑企业核心竞争力的契机，十维公司在产权与资本层面深层次问题的解决，为公司下一步发展打通了通道。但从另一侧面，调整期的痛苦，是所有者与经营者应共同面对的难题，常常所有者要付出更大的耐心与努力。 二、经验回归 十维公司从无到有，迅速发展成净资产近1000万规模的公司，除了抓住了一核心产品，把握了市场机遇这一关键环节外，从企业可持续发展与核心竞争能力形成的角度去审视十维公司的发展历程，以下几点是十维公司发展中形成了的宝贵经验。 1.人力资源的投入是公司最大的财富。 人是技术型公司最宝贵的资源，评价该类公司的核心能力应首先从此方面出发。相对一般小型的公司而言,十维公司在人力资本积累的探索，所付出的代价是巨大的，但正是如此，十维公司才奠定了企业”长治久安”的基础。一方面，十维公司在人才的开放程度上，广泛接纳社会人才，使新员工能迅速的融入团队。另一方面，十维公司重视人才成长环境的营造，对人才生长的路径依赖加以引导， 使得新员工得以迅速成长。从公司的销售能力来看，为公司创造80,价值的20,的销售人员的构成每年都在变化，销售状元年年新面孔，公司的销售能力才得以稳定。十维公司在人力资源投入的基本价值观是”公司浓厚的创业文化”得以维系与发扬的基础，也是凝聚人的重要方式。 2.跨产品线多项技术的融合能力，是构成十维公司竞争能力的核心。 对跨传输、接入、视频、网管等多项通信技术的技术与经验的积累，使得十维公司摆脱了一般企业的产品经营的概念，与不同传统的系统集成商，真正形成了对客户为导向的系统解决方案的提供商。十维公司在发展的过程中，形成了以PDH、SDH光传输系列、ITAS-A的窄 带接入系列、SV2000数字监控的视频系列，以及包括延伸出的十维园网管软件等，可以说十维公司在面向客户提出系统解决方案具有独特的优势，而这种优势是十维公司形成竞争力的出发点，也是公司生存与发展的”知本”保证。 3.”小公司做创新、大公司做平台”是十维公司一直奉行的经营准则。 面对电信技术与市场易变的环境，小公司应有极强的适应能力，及时调整公司的经营策略与组织结构，抵御外部的风险。无论是最初提出的公网向专网市场的转型，还是SV2000视频产品向石化行业的渗透，还是SDH板向天津NEC的配套，公司市场的转型往往是创新的先导。从产品线来看，公司从通信领域转向视频监控领域，从SDH光端机转向SDH光接口板，从H.261编码到M-JPEG编码，研发能力的转型也是十维公司有效的应变。同时，从最初经理竞聘上岗，到建立事业部的尝试等组织体制的变革也是十维公司应对转型的有效支持。 4.”量身定制”的研发与营销策略，是十维公司经营思路的主线 为客户”量身定制”产生高附加非主流产品的研发与营销策略，是十维公司区别于其它电信设备供应商的主要特征。如专为移动通信开发的时隙交叉(PXC)设备、为石化企业定制了可识别温度的SV2000数字视频系统、为电力网数字通信开发的数字光端机(ODT)设备等都成为公司开辟新的市场空间，寻找利润区的主要力量。这些产品针对特殊的大规模用户群，不仅形成了高利润率，而且进一步提升了客户人需求与品牌价值。 三、现实难题 引入策略投资人，改组十维公司后，相对于外部市场压力而言，十维公司的现实难题主要集中于公司内部财务具体问题上，具体如下: 1.应收款的回收任务艰巨 由于公司初期经营上，产品打入主流市场有较大的难度，而相反边远地区的市场则面临极大的市场机遇，在市场大规模扩张期间，对应收帐款的风险控制不强，导致历史上形成的清欠工作量较大。另一方面，也有电信体制改革本身，如移动与固定分家、地方付款权收归上级部主管部门等客观因素所造成的应收款催缴困难的情况发生。在此方面，公司除加强应收款清量工作的力度，加强财务管控能力外，也从营销角度上进行了调整，在对象上集中于有支付能力的客户，在区域上实施深度销售，形成区域的集中优势后再向其它区域延伸的营销模式，避免应付款过于分散的局面出现。 2.管理费用支出合理化难度较大 在十维公司调整期间，公司虽面临较大的市场压力，但为保持公司的持久发展，公司确 保了SDH、SV2000、ITAS-A三项新产品的研发工作的同时开展，管理费用比历史年度有较大增幅，利润受到较大影响。因而，十维公司不得不面对这部分科研开发遗留部分的消化、老产品升级及新产品的研发投入与管理费用有效控制之间的矛盾。加强管理费用的合理化规划，严控开发立项与进度固然是解决该问题的办法，但为使原有项目产生更大绩效，研发费用的支出，增量虽不会提高，但还将占具主要部分。 3.投资回报硬约束下，股东之间的利益分配难以平衡 引入策略投资人后，公司股东利益最大化成为衡量公司绩效的主要考核指标。在北京十维经营形势不明朗，经营风险较高的情况下，投资人认可了十维公司的无形资产价值，使得原有股东资产得以确认与增值，可以说投资人的期待是极高的。但由于十维公司与通信中心之间历史所形成的利益主体的划分未明晰化，双方结算准则的基点难以把握，如何平衡投资人与国有股东的利益平衡是留给十维公司经营者的主要难题。 历史来看，十维公司与通信中心之间管理费用的结算，帐面上基本是合理的。只有2000年，十维公司为吸引投资人不得不在帐面安排盈利时，通信中心才承担了十维公司部分的管理费支出，在1999年度以前管理费基本上由十维公司承担。因而，通信中心与十维公司的结算，基本上可以以帐面为基准。另外，从投资人的进入，国有资产得以增值、无形资产得以确认的角度出发，是否可以考虑阶段性的平衡方案与适当让步，减轻经营者股东利润最大化的经营压力，也是十维公司经营层应与国有股东相协商的难题。 四、未来规划 更多免费资料,尽在