不要让战略捆住了手脚

不要让战略捆住了手脚 战略是对股东的承诺 我们都知道战略是一个企业的方向盘，是企业所有决策的导航。所以在决定下一步怎么做时，我们的第一个反应是，这样做符合我们的战略吗,长此以往，我们便会把所有的事情同战略进行对接，如果能够吻合的话，那就毫不犹豫地执行，否则，便义无反顾的否决。 对于一个大企业来说，这样做将是惟一的选择，因为，除非企业面临困境，企业的大范围股东势力不会允许企业违背先前的承诺。而这种对大多数人的承诺，就是企业的战略。这种承诺当然会包含很多内容，包括企业运营的起点、终点，从起点到终点的路径选择和对意外情况的反应原则。这就是战略，是企业在商海中航行时不渝的航标。我们先不说这种原则的好坏，让我们先分析一下下面几个案例。 A企业成立于1990年，是大连一家从事食品添加剂生产的公司。由于技术是国内领先，所以当初的市场很好，公司的利润年年翻番，直到1995年，公司的战略目标从原先的成长目标变成了垄断目标，即在下一个五年，占领中国的所有甜蜜素市场。公司的市场战略仍然是以大胆赊销为主，同时大力利用公司的信用能力，用应付款平衡应收款。这样就形成了春天发货、秋天收款进货的模式并组织生产的模式。这样运作一直很流畅，随着北方饮料行业的旺盛发展势头，甜蜜素的市场一直保持着旺盛的增长势头。直到1998年。 1998年夏天，意想不到的连绵阴雨对于饮料行业来说是个灾难。人们在阴冷的夏季拒绝了冰食品和饮料，因为害怕烂掉的西瓜和其他水果会廉价地进入人们的口腹。就这样，以前一直是春天进货生产、夏天销售、秋天结算的饮料厂，由于缺乏足够的管理约束，一个个抛下债务的包袱逃掉了。就这样，食品添加剂厂商信心十足承担的应收款风险无情的实现了。2千多万应收款使得这个成长中的企业承受了真正的压力。进货款已经泡了汤，而使用街道的土地和厂房是要付费的，供应商的应付款是不能不还的。但是作为一个野心勃勃的企业，是不能在乱世之中随波逐流的。所以，债务要还，租金要付，责任要担， 而且原先的战略不变。 这样一来，企业的生产规模就不得不暂时缩小，也就在无形之中为可能出现的复苏预留了很大一块市场空间，而就是这块空间，为台资的进入准备了落脚之地。第二年，一家年产1.5万吨的厂家在汕头落户了。而年产2000吨的A企业在成本上的劣势马上显现了出来。作为中国大陆商业幼儿时代的一个成员，在价格战的重压之下，显现出了习惯性的茫然。他们没有建立自己的品牌，在不稳妥的饮料行业中，客户的忠诚度难以保证，为了赚钱，饮料商们所关心的，只是成本怎样给利润让路。所以，在这样的条件下，他们必须顿悟而且改变了。 但是每个人站在十字路口的时候都面临着两种选择，一种是原路走下去，另一种是改变方向，向左、或者向右，只是不能往回走。 就这样，A企业年轻的市场部经理提出了向下游发展的战略。因为在几年的与下游厂商的合作中，他们积累了必要的知识和技术。而因为拥有足够的人力资源和协调的团队合作，他坚信公司转型后会很快走出困境。同时由于专业技术人员比例较小，而且以分析人员为主，这些人员在饮料行业中仍然是必备的资源，所以转变成本中的人力成本较小。同时由于设备已经快结束服役期，况且折旧已经完成，所以转变成本的另一项——设备成本也变得很小。惟一值得考虑的就只剩市场成本了。而市场中的老客户已经不见踪影，转变已经成为顺理成章的事了。可是公司的老总却坚决反对。因为原来的战略是他对自己、对街道和区里、对所有认识他的人的承诺，是他经商的灵魂，他要一如既往的走下去，即使前方已经没有路了。他决定，公司依旧生产原先产品，只对市场战略稍加调整，降低应收款份额。同时，住进车间，操起自己科研的老本行，在最短的时间内开发出产品的下一代，期望以技术突破，改变市场格局。就这样，他固执地否定了新战略，而销售经理一气之下，带领一班人马开始了下游产品的拓展之路。 故事本该结束了，但是两年之后两个人还是见面了。只不过这个时候，A企业已经成为一个添加剂销售点，而市场经理的企业已经开发出葡 萄肉和其他果肉类饮料，在东北获得很好的市场。市场经理端着红酒，认真的问道:“冯总，您知道您是被什么所累吗,承诺，对战略的承诺。”俗话说“将在外，君命有所不受，所以才要把决策者分出君和将”，“而在你的企业中，君和将没有分开”，“所以，你不敢违背，因为违背了，就是否定了自己，而否定自己是可怕的选择。”冯总品着红酒——苦涩～ 冯总的梦靥其实不知曾经或者将会困扰多少人。这不仅是因为中国民族经济的后发现实带来了这样的不确定，更是所有小企业必然要付出的代价。在庄严承诺之后勇毅地改变，在面临死亡的威胁时执著地选择换位生存。这就像一位冬泳爱好者说的那样，在深冷的海水中游出五百米的时候，你的身体在承受着简单而复杂的选择。一个是死亡，这个选择很简单，因为只要你停止艰难的游泳努力，死亡就在波浪的下面等着你。可是要生存，就要换一种方式思考——告诉自己，你是在火热的浴池中，承受着滚烫的温泉的煎熬。这样，你就会变得信心十足，而这种信心加上由此而诱发的努力就会使你在临界状态中摆脱死亡，而回到生命的世界。也才会有红红的皮肤踏上岸边时，那种莫大的快感，生理的和心理的，无处不在。经营是什么，就是在生死的抉择中，突破自我，到达某个岸边——而那个岸边未必是你当初预期的。 战略转变难度与企业规模 为什么要把企业分成大企业和小企业呢,因为在战略转变时，大企业和小企业至少有两种区别。第一是，大企业的战略转变往往是主动的，因为他们是市场的主宰，而小企业战略转变则常常是被动的。因为他们生活在大企业的夹缝中。第二是大企业的规模导致了变革的成本很高，这包括上面涉及的三个方面，人力、物力和市场。 我们大概还记得“拯救蓝色巨人”这个故事。 1992年底，一个78岁高龄的巨人病倒了。它就是IBM，一个20世纪的神话，一个在美国大萧条时代惟一保持盈利的企业。50亿美元的债务，使一个骄傲的王子一下子跌落成每人可怜的乞丐。董事会炒掉了CEO，但是由谁来收拾这个烂摊子呢,GE的天才杰克?韦尔奇拒绝 了。Sun的CEO麦克尼利公然叫嚷:“千万别叫我。”其他人虽然有很多要主动担纲，但是又不能入董事们的法眼。最终，是有着传奇经历，却没有IT背景的郭士纳走了进来。在各个大公司谋求肢解的潮流中，他紧握IBM的缆绳，毅然确定了IBM全球化战略。但是，这并不意味着要继续IBM的老套路，因为那已经使得这位巨人倒下了。他要做的是什么呢,企业重组。用他的话说就是:“找准重点、集中力量。” 首先，就是要求企业根据事实，准确地自我定位，找到自己的核心竞争力。其次，要明确在哪里集中资源，在哪里投资进入，从哪里撤资退出。 就这样，IBM先是避开微软的锋芒，退出了桌面操作系统的竞争，转而谋求数据库、系统管理和协同运作方面的领先地位。随后又放弃了网络设备的生产，与思科结成战略伙伴。但是IBM一直没有放松的是它的老本行大型机和后起之秀PC机以及IT服务。 事实证明他的选择是正确的。到目前为止，IBM已经在大型机和PC机市场上取得了领先位置，而IT服务的利润也在逐年增长。在IBM的战略重组中,每一次结构转变都使得公司付出了巨大成本，但是如果不放弃，企业将承受的是更大的机会成本，而这也正是很多创业者忽略的地方。有所不为，才能有所为。 勇于放弃，才能精于进取 熟悉实华开的人大概都知道，实华开成立于1996年，是一个以网络咖啡屋(Sparkice i-Café)和ISP接入为主营业务的公司。1997年，实华开公司在经营网吧和ISP接入业务的同时，开始将经营重心转向真正的电子商务范畴，提供国内电子商务解决方案及建立网上虚拟商店。 1998年，公司进一步拓展虚拟商店功能，在其电子商务平台中加入网上电子支付模块，将国际B2C模式作为主营模式，并实现了国内首例网上电子支付。 1999年，公司开始经营国内B2C业务，创立国内知名的个人购物网站EC123网上折扣店。 1999年，公司在经营B2C模式的同时，开始尝试B2B业务，以协助 国际采购商采购中国生产的消费品为商务模式。 2000年，实华开最终将经营重心定位在B2B业务上。并提出公司的使命是“做中国的网上世贸中心”(China’s e-hub for global commerce)。 2001年，实华开推出第三代B2B电子商务平台“实华开商务港”。 2002年，实华开剥离了网吧业务和B2C业务，专注于做B2B业务。同年，公司联合一批世界行业领袖级跨国公司公布了“GeHUB”，这是全球第一个跨洲际世贸电子商务行业标准。 从经营网吧到制定B2B标准，创立以来的六年间，实华开从经营模式到组织结构都处于动态变革之中，而这些演变是主动适应环境变化，积极参与潮流发展的必然结果。“能变则全，不变则亡;全变则强，小变则亡”，按网络界“三个月即一年”的标准来看，实华开的变革已经算是比较稳健的了。不破则不立，凡物有所亏才有所赢。勇于放弃的人，才能坦然面对成功。 企业的战略一定要适应环境，而环境的变化需要市场信息来体现。可是除非你是行业领袖，或者由专业的信息公司提供服务，否则，小企业很难得到最新和全面的市场信息。在当今世界，惟一不变的就是变化。生产技术在变，服务理念在变，管理思想在变，文化导向在变。而且“不幸”的是，这种变化的速度正在日益地加速。随着WTO大门的逐步敞开，这种变化的维度不再局限于时间和空间上，而且还存在于国际竞争所带来的新的不确定性上。 小企业确定自己的方向 那么在这样的不确定性中，小企业搞如何分辨自己的战略方向呢, 以资源整合为根本，以协同为标准，以资源总额的扩大为目标，抛开战略的束缚，在变化中锻炼队伍，在变化中寻找自身的定位，在变化中达到发展和壮大，直到形成相当的规模，仍然要在阵痛中顿悟，在挣扎中成长。 这就是小企业的生存规则，不要试图找到一劳永逸的方式。小企业的竞争规则是以农村包围城市的游击战术，而不是控制大中城市的阵地 战术。 回顾许多国际知名企业的历史轨迹，我们都会惊叹其发展的顺利程度。可是藏在顺利和快速发展背后的，是企业反反复复的战略调整和一次次痛苦的放弃。而且现在时代不同了。如果你还在昨日太阳照过的地方寻找热能，那么你所得到的只能是今天的凄风苦雨了。世界已经从市场短缺阶段的使用价值竞争阶段，经过市场多元化需求的技术竞争阶段，到了今天的市场体验需求的后技术时代。竞争空前地激烈，任何一个不能对竞争作出及时和准确反应的人都会在这个浪潮中倒下。 那么怎样完成战略转换呢, 首先是企业领导人的转变。 翻开中国民企的编年史，我们会看到，大多数企业家都是技术出身或生产出身。以雇佣廉价劳动力和降低管理费用为导向的成本原则，以填补技术空白与弥补市场空缺为导向的技术原则，以及以开拓市场和扩大收益为导向的利润原则是企业关注的全部内容。但是随着资本市场、人才市场和产品市场的三维开放，想拥有廉价劳动力、节省管理费用、占领专有技术、独霸区域市场或是免费进入新的市场，不引进人才或整合人力资源就扩大收益的梦想将被无情地击碎。注入新的高管人才与管理机制，在原有的技术上注入新的技术含量与持续的研发能力同样重要。企业老总激流勇退，把舞台让给新生力量，以达到否定自我目标，追求企业目标的境界需要勇气，也需要智慧。 其次是企业信息机制的构建。 很多小企业在运作中都会忽略信息的管理。信息是什么,信息是决策的惟一根据。如果说管理是人的神经系统的话，那么信息就是外部和内部提供给信息系统的刺激。没有了刺激，不但神经系统不会对内部与外部变化做出反应，而且还会使得神经系统在荒废中退化。企业的管理就是这样，没有信息的刺激，企业的管理将变得一塌糊涂，直到毁掉管理系统和企业。 那么信息包含哪些内容呢, 第一、市场信息。市场信息是最主要的外部信息。我们在企业的初期 经营中，一般的市场管理都是见单供货。很少想过去做市场调研。为什么呢,一方面当然是成本了，另一方面，对市场调研的生疏和沟通能力的欠缺也是主要的障碍。 第二、财务信息。财务信息是最主要的内部信息之一。提到财务，对刚成立的企业来说，就是一本账而已。但是这一本账却能说明很多问题。首先是资产负债分析。其次是损益分析，再次是现金流量分析。资产负债表的编制中很重要的要算折旧方案和库存的成本计算方法了。在资产负债表中能够看到企业在不同时期的资产构成与资产的支持——所有者权益与负债的结构方式。在这里，我们能够看到资产负债比，营运资本、流动比率、速动比率等指数。 财务信息不但是企业计划的依据，也是企业自我诊断的X光机。从这里企业可以看出自己资产的合理性和现金流状况。可以预测出企业的未来盈利能力以及企业的破产风险。 第三、人事信息。掌握人力资源信息是企业决策中最关键的因素。按照柯林斯博士在《从优秀到卓越》中的观点，成立一个有创造卓越能力的公司首先是决定让什么样的人上车，然后才是决定去什么方向。所以，作为一个决策者，清楚自己手下有什么样的人才和人才之间的结构状况至关重要。另外，在现今的竞争环境中，组建学习型组织是成败的关键。而学习型组织构建的关键在于把握人才的个性、层次性、互补性和共性等信息。对每个员工的能力和职业素质以及行为方式进行综合评价，从而为人员的调配、授权与分权、职位的任命和团队的组织提供依据。同时对团队合作情况以及内部冲突等信息要适度把握，在目标管理的框架下，通过越级沟通方式获取第一手，以便为经营决策或人事决策提供依据。 小企业生存在复杂多变的环境之中，经营着不断升级换代或新陈代谢的产品，准备好变革，是生存的第一要素。而在不断的变革中，永远不要忘记管理好信息，因为这是你控制资源的纽带。