地方性商业银行全面绩效管理体系设计研究

地方性商业银行全面绩效管理体系设计研究 16路视频光端机 【摘 要】人才是企业发展的重要决定因素。在人力资源管理中，绩效管理对于企业人才的选拔、考核和激励具有重要的意义。针对地方性商业银行绩效管理的现状和不足，基于全面绩效管理理论，提出了地方性商业银行绩效管理体系的设计框架。该研究对于地方性商业银行人力资源管理改革具有实践指导作用。 【关键词】地方性 商业银行 绩效管理 设计 人力资源已经成为国家和企业最重要的战略性资源。在《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中，把人才问题提到了前所未有的高度。世界首富比尔?盖茨也曾指出，“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。因此，对于现代企业来说，人才已经成为是企业持续发展的关键，是企业焕发活力的根本，人力资源管理已经成为企业竞争优势的来源，特别是现代化的战略性绩效管理的重要性越来越受到人们的关注。 近些年来，地方性商业银行在人力资源管理方面进行了许多有利的探索和改革，这也为企业吸引和留存了一大批具有现代管理能力、专业技术能力的核心人才。然而，相对于外资银行和国有银行，地方性商业银行在人力资源管理，特别是绩效管理方面依然存在一些差距和不足。针对目前地方性商业银行绩效管理存在的不足，基于全面绩效管理理论，提出了地方性商业银行绩效管理体系设计框架。 1.地方性商业银行绩效管理现状中存在的问题 1.1绩效管理目标与组织战略目标关联性不强 绩效管理的作用是引导部门和员工关注企业目标，团结合作共同完成发展目标。由于地方性商业银行大多由信用合作社和传统的城市商业银行发展和改制而来，绩效管理手段还停留在简单粗放的层面上。一方面，从现行的绩效考核目标来看，绩效管理目标没有与集团公司的战略目标相结合，更谈不上绩效管理为集团公司战略目标实现提供有利的支撑。 1.2绩效管理缺乏系统的组织体系，把绩效管理等同于绩效考核 目前大多数的地方性商业银行把绩效管理等同于绩效考核，缺乏系统性的绩效管理组织体系，表现在绩效考核之前缺乏性，各部门之间的绩效管理缺乏必要的沟通和协作;在绩效实施过程中，缺乏绩效的沟通和反馈，会让员工误认为绩效管理其实是上级对下级的“监督”，对下级的一种“苛求”。现代化绩效管理体系包括了PDCA循环的四个方面，即绩效管理计划、绩效管理沟通、绩效管理实施以及绩效管理反馈，单纯把绩效管理等同于绩效考核，显然无法发挥绩效管理的全部职能。 1.3绩效管理指标的设置比较随意，缺乏科学化、定量化和可操作性的指标 企业在绩效考核指标的选择和设置上，缺乏科学的依据。一些绩效考核的指标过于简单，达不到考核的作用;一些绩效考核的指标则又显得过于主观，无法进行定量化的，考核评价比较随意;一些指标则又比较复杂、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人对指标的理解出现偏差。由于绩效考核指标存在的这些问题，都导致了绩效考核仍然停留在表面，无法实现考核的激励作用。 1.4绩效管理结果的应用不足，绩效管理作用没有得到发挥 从现状来看，当前地方性商业银行绩效管理的结果除了对于员工的考核和评价外，没有进行深层次的应用，导致绩效管 理的功能没有有效的发挥。绩效管理大多是用来发放员工的工资和奖金的依据，导致绩效管理是为了考核而管理。 2.全面绩效管理对于地方性商业银行的作用 2.1全面绩效管理有助于战略目标的实现 绩效管理就是提醒管理人员保持忙碌与达到企业目标并不是一回事，通过时刻监控组织职能的实现过程，评价结果，进而优化组织流程、完善各项#管理制度#，达到战略目标。 2.2全面绩效管理有助于提高和改善管理能力 全面绩效管理可以帮助企业有效地改善管理水平，提高对绩效结果运用的能力，获得理想的绩效水平，达到管理的目的。绩效管理的结果有多种用途，可以运用到各个方面:薪资调整、晋升决策、奖惩依据、岗位调整、解聘决策、员工职业生涯规划等。不断提高公司的管理水平、降低生产经营成本，提供公司保持可持续发展的动力。 2.3全面绩效管理有助于员工的培训和开发 全面绩效管理的实施时，不仅从考核结果上进行评价，也倚重工作过程的表现进行考核，最后综合过程和效果上分析绩效的完成情况。 3.地方性商业银行全面绩效管理体系的设计 3.1全面绩效管理之绩效计划 在绩效计划阶段最主要的工作是对绩效考核指标的分解和设置，常用的指标设计是关键业绩指标(KPI)，KPI指标的设计应该遵循以下原则: (1)战略导向性原则。企业各部门绩效管理指标体系设计的目的就是体现战略导向性，将战略目标分解为各个部门的战略目标，体现各部门工作职能的同时，以完成整体的经营业绩为目标。 (2)少而精原则。在设计部门绩效管理指标体系时，应针对最薄弱的工作环节来设立部门绩效指标，通过调动有限的管理资源，对较少的环节加以掌控，使得部门绩效管理效益的最大化。 (3)公开性原则。考核指标在制定过程中吸收部门负责人和员工代表加入，对内容和加以明确，考评方法和过程公开化，形成集团公司内部公开公正的文化氛围。 (4)可达到原则。需要结合现实环境和实际能力，设定略高于现实但经过努力可以达到的指标，不是制定过高而无法达不到的目标。这样的目标才具有激励的作用。 (5)可操作性原则。尽量选择可获取的绩效指标，设法使得考核评价所需要的数据具有实际可操作性，尤其在定性指标的设计上。 3.2全面绩效管理之绩效沟通 绩效沟通的目标包括工作的进展情况、环境的变化、遇到的困难或障碍，针对困难或障碍需要采取的应对措施。沟通的目的是对市场环境的变化及时响应，针对影响如期达成绩效的因素做出针对性的跟进措施，或者恰当的调整绩效计划。针对由于市场因素而造成的业绩超标也要通过沟通来确定，公平合理的做出跟进，进一步采取措施激励大家抓住有利时机更好的达成绩效。通过充分的部门内部和部门之间的沟通，对绩效计划做出有据可依的动态性调整。 为了加强绩效管理的公正性和客观性，在绩效沟通过程中，就要求主管领导对日常工作进行认真观察并被考核者的工作表现，形成绩效管理的日常关键事件档案，以便在考核实施时有据可查、有据可依。 3.3全面绩效管理之绩效实施 考核实施过程中，a)应该成立专门的绩效考评委员会，由银行的高层管理者担任负责人，各部门的管理者作为成员，通过横向部门的相互沟通和评价，可以全面的对被考核人的工作表现做出评价。b)考核评价应该更多的依据KPI指标进行量化评价;对于不可量化的工作目标，应依据前一过程中建立的关键事件档案，从而准确的对被考核人的表现进行评价。c)建立考核申诉制度，对于考核的结果，及时、全面的向被 考核人进行公开，公示期间对于考核结果有疑问的员工可以进行申诉。 3.4全面绩效管理之绩效反馈 绩效反馈是对绩效管理的结果进行阶段性评估，是绩效管理体系的必要组成部分，是指导下一绩效考核周期的必要环节。通过绩效的反馈，a)可以总结本绩效管理周期的工作任务完成情况，总结经验，吸取教训，为进一步恰当设定下一绩效管理周期的目标提供依据。b)合理配置资源。通过绩效反馈，管理者可以对企业内部资源再审视，使得各个高层管理者关注在达成绩效管理业绩所必须的资源消耗历史数据。 4.结论 全面绩效管理体系的探索和应用，既可以创造和谐科学的企业内部竞争环境，激发员工的工作积极性，改进个人工作绩效;也能够确保组织的管理者更加真实的了解企业的经营状况，及时响应外部环境和市场变化，对经营目标进行微调，确保公司战略目标的达成，实现地方性商业银行的持续健康发展。因此，全面绩效管理体系的设计和实施对当前地方性商业银行的发展具有重要意义。 16路视频光端机