想在工作中活得快乐吗？？？？？赶快来看看吧！！！！！如何掌控自己的快乐在工作时！！！

想在工作中活得快乐吗？？？？？赶快来看看吧！！！！！如何掌控自己的快乐在工作时！！！ 作为个人，无论你干哪种工作，都会有不顺心的时候。通常，一个 心态成熟而积极的职场人士会怎么办呢？他会想，自己得到了一些什么快乐，收获了一些什 么东西。他会采取一些有效的措施，调整自己的情绪。这很重要的。因为它是一种自我管理 ——你能不能有效管理自己，是你的职业 洪恩教育科技有限公司总裁 李斌 作为个人，无论你干哪种工作，都会有不顺心的时候。通常，一个心态成熟而积极的职 场人士会怎么办呢？他会想，自己得到了一些什么快乐，收获了一些什么东西。他会采取一 些有效的措施，调整自己的情绪。这很重要的。因为它是一种自我管理——你能不能有效管理自己，是你的职业能力的一种体现。 作为组织，无论它身处什么行业，塑造一种快乐的文化，有助于吸引更有能力的员工加 盟，让他们为组织服务更长时间。其实，一家优秀的企业之所以优秀，就在于它对待人的态 度——它会创造一种积极的氛围，一种和谐、舒适、温馨的人性化环境，让其中的每个人都 能享受工作、快乐工作。一个组织快乐与否，是其竞争力强弱的决定因素之一。 我们可以预见，快乐的员工效率更高，创意更多；快乐的公司，生产力更高，创造力也 更强。 似乎，上面的道理十分浅显，人人都应该明白。但是，实际上，有很多人会说，要快乐 工作，其实很难——工作中有那么多的烦心事，怎么可能说快乐就快乐呢？ 从我个人的经历来说，我有三种途径来帮助自己： 首先，快乐是一种习惯。刚开始，我会采用一些方法，去刻意让自己快乐，慢慢地，快 乐就成了习惯，进而习惯也就成自然了。 其次，快乐是一种心态。如果你把工作仅仅当作一份工作，把它作为一种换取工资的手 段，我想，你就很难让自己在工作中找到快乐。相反，你应该换一种心态：你不要以为工作 是为别人而工作，事实上，你是在为自己而工作。 最后，快乐是一种生活态度。从当今的社会来看，很多人已经是工作等于生活，那么， 快乐工作就等于一种生活态度。如果工作中不开心，就意味着生活不开心。这种态度会逐渐 影响你身边所有的人，继而形成一种恶性循环——家庭、事业和人际都会受到影响。 如何掌控自己的快乐和工作？无论你是个人还是组织，其实，还有一个人能够告诉你更 多：本书的作者，柯尔沃夫。在这部作品里，柯尔沃夫讲到了很多东西，系统地分析了快乐 和工作的方方面面。比如，他讲到了决定工作快乐的要素有哪些，传统的误区又有哪些，我 们的身体状况与工作快乐的关系，工作要快乐的根本原因……说实话，有很多内容我们之前的确没有认真考虑过，更谈不上发现问的根本所在。通观全书，作者的独特经验、智慧和 幽默随处可见。可以说，它是一部集心理学、科学和管理学于一体的不可多得的作品。 正如作者所言，让工作快乐起来，并不是什么高深的理论——任何人，任何公司都可以做到！因此，无论你是有工作还是没有工作，无论你是员工还是老板，也不管你是在哪个行 业，不管你是有经验与否，都可以从本书中有所获益。 让我们一起开始自己的快乐之旅吧。 人才战略与猎头专家，科特杰(苛特杰)公司总裁 王洪浩 或许我们民族经历了太多苦难，我们往往一谈到工作就想到坚持、辛苦甚至忍受。但是， 我们往往忽略了一点，工作可以是快乐的，只有快乐的工作才能产生效率和长久的激情…… 作为一家猎头和软件公司的总裁，我习惯和不同的组织打交道。我们的客户形形色色，我看 到过太多沉闷的组织，我发现往往沉闷组织的员工离职率出奇的高，利润也不见得好。 我想，可能是时候检讨一下我们对工作意义的定义了。工作是为了结果，但是，如何持 续保证出好的结果呢？痛苦的员工能提供令客户愉悦的服务吗？而客户又怎么会为不好的 体验买单呢？太多问题值得我们思考。我相信，本书作者亚历山大?柯尔沃夫给出了比较系统的分析和反思。我没有认为他写的内容一定是圣经，也不觉得他讲的都无懈可击，但是， 他要表达的观点的确挺有道理。人性是相通的，他的理念正被越来越多世界一流企业所接受 和实践着。 痛并快乐，痛我们做到了，但我们往往忘记了快乐。而快乐恰恰是生命的主要目的之一。 除了制造产品外，我们还应该制造快乐，我们完全可以在工作中传递快乐（而有些人习惯传 递痛苦和沮丧）。我相信这点是没有国界的，或许你不能马上开上名车，住上大房子，但是， 你总可以拥有一点工作的快乐吧！？没有了一份工作，我们还可以找另外一份工作。但是， 如果我们不能为工作找点乐子，让工作变得不那么枯燥，我们就会失去一切工作的意义和价 值。 我们有一个客户，他们的薪酬非常有竞争力，他们的写字楼也漂亮极了，但是，他们的 员工从上到下都出在一种熬日子的状态，他们不快乐，他们的离职率也高得离谱。看来，我 可以送这本书给他们读读。 我很高兴看到柯尔沃夫用了大量的案例，这让一本容易说教的著作变得更像一本小说， 至少读起来非常的轻松，看来作者自己考虑到了阅读的快乐了。好了，快乐地阅读吧。如果 这本书真的有效，别忘了给朋友推荐一下这位丹麦哥们还有他的这本书。 中国正面临着一个选择。 直至目前，中国的大部分成功的商业源于其低廉的成本构成。仅仅这一点，姑且抛开其 他因素，就给中国经济的飞速发展提供了源源不断的动力。 但是，放眼未来，这一点就远远不够了。 事实上，中国已经面临着来自诸如印度、越南等新兴国家的竞争。当中国的薪水，财富以及 生活水平的提高，中国已经失去了往日拥有的低廉价格的竞争优势。 那么接下来，中国的商业就不能仅仅专注于其价格的优势上，而应该在设计及创新上下 功夫。 这不仅仅关乎商业成功与否，同时也关乎国家荣誉。难道中国只想一味制造便宜货吗？ 或者中国希望以其产品功能的独特性，设计的新颖性等著称？将来的中国，“品牌”意味着什么？ 随着竞争的重心从价格转移到设计和创新上，那么，作为其关键因素的人的作用将更为显著。 从一个完全的工业化思维来看，人是一种不可或缺的因素。 亨利?福特曾有一句非常著名的话：“为什么当我需要干活的人的时候，我总是找到了善 于动脑的人？”他需要的仅仅是工人，需要的是按照要求干活的工人，而不是自己动脑的人。 当你公司生产的是年年都一成不变的福特T型车，那么，你的这种做法是有效的；但是， 如果你的公司是一家国际性的公司，类似于苹果、谷歌、宜家、耐克、乐高等，你的公司一 定需要自己的雇员有创造性、有归属感、富于激情，这样才能让自己的公司在全球的竞争中 处于不败之地。 光有手是不够的，你还需要他们的大脑，实际上，是他们的心灵。 这就意味着你必须让你的雇员在工作中感到开心。有研究表明，享受工作的雇员更有工 作效率，更有创造力，也更有冲劲。他们乐于在一个公司呆得更久，这也会让你省去一大笔 人员招募和培训的费用。 本书将会告诉你，中国的公司也能够成为快乐的地方。当公司成为快乐的地方时，这对 于商业成败尤为重要，因为快乐的公司效率更高、更赚钱、更成功。 本书将会向你展示如下三点： 1. 工作中的快乐是绝对必需的，如果希望你的公司有创新、有效率、有竞争力； 2. 工作中的快乐不是什么高深的理论。任何公司都能做到，这其中当然包括中国的公 司； 3. 如何做？在这里，会有一些简单、有效而实用的工具让你和更多人快乐工作。 首席快乐官 亚历山大?柯尔沃夫 本书力图让你认识到： ? 我们每个人都可以在工作中快乐； ? 快乐工作不仅可以让我们工作有更多乐趣，同时还能够提高工作之外的生活质量，让 你生活更成功； ? 快乐的公司比不快乐的公司工作效率更高，快乐让公司更有意义； ? 快乐工作不是高深的科学——它简单有效，能够帮助你和你的工作场所更快乐。 当然，仅仅知道这些是不够的，我们还得有所行动。本书中有如何让我们在工作中快乐 的一切所需： 1. 知识——从现实生活经验中获得工作与快乐的基本理论； 2. 工具——简单实用的建议、方法让你更快达到目标； 3. 激情——我会让你对快乐工作的理念充满期待，急切想要付诸实施； 4. ——为你量体裁衣制订一个具体的计划。 故事与案例 本书借用了许多通过快乐工作而获得成功的公司案例。 一些商业书刊通常会用公司的一系列成就来介绍这个公司，比如： A公司是世界上唯一在58年时间里有三位数增长的公司。 他们的股票价格由10美分增长到452美元，而且依然被投资顾问强烈推荐。 他们1938年由最初的创始人自家的一间小屋子发展成一个拥有曼哈顿大片建筑物的公 司。 现在，公司的创立者比微软的比尔?盖茨更富有。该公司3/4的员工在40岁之前都通过公司股票配给计划退休，退休时已经都是百万富翁了。 …… 等等类似的话。 上面的这种描述看多了，你不光会觉得烦了，而且通常觉得不真实。这类公司或者的确 很成功，但有没有人真的知道他们为什么会如此成功。他们的成功可能是创新，好的时机， 工作快乐，明智的投资，或者仅仅是运气。谁知道呢？ 当我在本书中用某些公司作为案例时，我们完全可以假定他们： 1．他们看起来做得很成功。（你不相信？关于他们的很多内容，你都可以在网上搜到 啊:o)） 2．他们认为快乐工作是他们成功的主要原因之一。 好吗？好！ 在此书中，你将会看到的故事都是真实的。名字或者一些细节可能有所改变，这是为了 保护个人信息或者商业秘密。但是，所有的事情如书中所描述的一样，都真正发生过。 相关网站 本书有一个配套的网站：www.positivesharing.com/happyhouris9to5。 这里有很多补充材料： ? 关于快乐与工作的更多文章和阅读材料； ? 练习使用的表格； ? 一些练习用的下载材料，如mp3声音文件； ? 关于工作与快乐的书目。 更重要的是，你可以在这里告诉我和别人，你对本书有什么看法，以及分享你自己的快 乐工作的经历。 你也可以在这里读读我的博客，上面有我更多关于快乐与工作的灵感与想法。 序（4）原版序言 Foreword 奥迪康（Oticon）公司前CEO 拉斯?科林德 当我初看到亚历山大的名片的时候，我对他自封的头衔不以为然——首席快乐官（Chief Happiness Officer），但接着我认识到，亚历山大的确有他的理由：快乐的雇员，快乐的管理 者，快乐的顾客和快乐的供应商能够组成最好的团队。他们可以完成更多的工作，提出更多 的新想法，创造更多的价值。 快乐是一个企业竞争优势的组成部分。它可以塑造公司的文化，有助于吸引更有能力的 员工加盟，让他们为公司服务更长的时间。 我花了好些年的时间观察和研究，以便发现在21世纪里公司的运作新模式。我的目标是找到一个替代品，以替代即将成为过去的刚性的、等级森严的、经济利益驱使的商业和组 织模式。我发现了四个重要的关键因素： 1. 寻求利润之外的价值； 2. 企业和员工及其他人的伙伴关系； 3. 团体协作； 4. 以价值为基础的领导力。 在阅读本书的过程中，它让我深深地明白，快乐支撑着所有的这四个因素。企业如果 仅仅为了钱而存在，那么它几乎不会是快乐的。如果能为了一个更有价值的理由而工作，那 么它将有趣得多。 如果企业和员工不是伙伴，而互相弥漫着冲突和敌对，那么没有人会是快乐的。如果员 工之间存在着阻碍彼此协作的壁垒，那么精力将耗费在内部的摩擦而不是让顾客满意上。而 开放的、互相协作的企业是充满乐趣的。 这个道理是这么简单直白。 因此我敢断言，快乐不是管理中的一个玩笑。它无疑是严肃的：洋溢着快乐的公司会成 为胜者，它会不断成长、不断创新。 未来的公司是快乐的。 注： 拉斯?科林德（Lars Kolind）是一位全球知名的CEO。从1988年到1998年的10年间， 作为奥迪康（Oticon）的CEO，拉斯让这家曾濒临破产的助听器生产商成为了该行业的世界 领头羊。在这一巨大的转变过程中，他提出并实践了意大利面条式组织（spaghetti organization）、移动式工作空间（mobile workplaces）和无纸化办公（paperless office）等管 理理念——这些都成为了很多商学院的必修案例。 拉斯现在是格兰富基金会（Grundfos Foundation）的主席，著有《第二次循环：赢得反对官僚主义的战争》（The Second Cycle: Winning the War Against Bureaucracy）一书。 开篇：你工作是否快乐 Just Imagine 想一想： 工作快乐。 快乐？在工作中？ 快乐……工作？ 想象自己星期一早上很早醒来，关掉闹钟，起床之前在床上再躺一小会儿。被窝里很暖 和很舒服，你真的很享受这种感觉，想再多躺一会儿。但是，一想到即将到来的这个新的星 期，你就不由自主地微笑，并做好了起床的准备。 你知道接下来的一周是一个很棒的一周。你将做的是使你自己自豪的工作。你会创造不 同，就像你上一周、上上周……所做的那样。 你盼望着和你的伙伴一起快乐地工作。你会在任何自己能帮他们的时候伸出援手，而他 们也会在你需要的时候及时出现。你知道你会和自己喜欢的、有共同话题的人们共度一天的 时光。他们也因为你这个人和你做的事而欣赏你。 你盼望着和你的上司一起工作。她的能力、她的亲切、她在其他方面的优点，使她得到 你真正的尊敬。 你迫不及待地想和自己的顾客和客户交流。你已经多次被告知，你对待快乐和能力的态 度是对他们的一种激励——他们中的很多人因为你而成为回头客。 序（5）我自己的故事 THE FLIP SIDE 然而，我们中的大部分人都可能有过与此相反反而的经历，在工作中不开心，不快乐的。 我也曾经在我的工作中非常不开心，我痛恨在那时的一分一秒。 1994年，计算机专业硕士毕业以后，我在一家信息公司做开发员，并负责咨询。1997 年，我和人合伙开了一家软件企业，叫做企业系统软件开发公司。 当我们刚刚开办这家公司的时候，我们有一个非常大的优势：我们都不知道如何运营这 家公司。我们三位合伙人都是非常开心的小伙子，有很棒的计算机技术，但都没有任何的商 业经验。我们有的是如何避免以前工作中的条条框框，我们有的是一股将事情做对的信心， 我们更有热情将工作场所变成大家都喜欢的快乐的地方。这样，我们就不会再犯以前别人犯 过的错误。 结果，这种方式很奏效，在我们的公司里： 大家做的工作极为完美； 所有人各司其职。在需要时，都会一马当先； 公司盈利丰厚； 公司注重继续教育与在职培训； 每位员工都觉得是公司的主人； 每位员工都动力十足，有很强的归属感； 大家工作的时间也不长，一周最多40小时； 我们在工作中非常快乐，我们享受工作。 那段时间真的非常开心。但三年后，我还是开始感觉不舒服，感觉自己很封闭。我想要一些 改变，想要一些新东西。但在公司里，似乎没有多少可改变的了。我前思后想很久，想要离 开这家公司，但一直没有做下最终的决定。后来的事实证明，那真是一个巨大的错误。 在公司的最后一年里，我极度不开心。大部分的早上，我起床之后总给自己找些借口呆 在家里，不愿意去公司。即使上班，干的工作也很少，并且大部分的时间都在计算着还有多 长时间我就可以下班回家了。 最坏的还不是这些，我自己都认不出自己了。通常，我是一个干劲十足，思想正面，还 很开心的人。但慢慢地，我变得无精打采，思想消极并且经常感觉非常痛苦，不仅在工作中， 在工作之外也是这样。我对每一件事，每一个人都不满意，都会生气。 之前，我创造力惊人，一天之内有时会想出十来个好点子。但在那段时间，我的思维好 像枯竭了一样。我成天想不出一个什么好的主意来，而别人提出来的点子在我看来都觉得不 值一提。我完全进入了一种负面的状态中了。 最后，在2002年的6月，我退出了公司。我决定重新找一份工作，同时给自己减减压。 那个夏天在丹麦，天气格外的好。慢慢我也恢复到了原来的我。我没有花时间思考我的下一 个工作，更没花时间查招聘广告，当然了，也没有想着去开一家新公司。 于是，突然的一天，当我在海边休息的时候，我脑子里闪过一个念头：快乐工作！对， 那就是我一直追求的！就是这个念头，让我决定做快乐工作场（The Happy At Work Project） 这个项目。从2003年上半年开始，数家全球知名公司的管理层及员工都通过使用我们的方 法达到了快乐工作的效果，如IBM，乐购，戴姆?克莱斯乐，普华永道，辉瑞制药等。 可以这么说，没有一样工作比让人快乐更伟大。它激动人心，充满乐趣，且回报丰厚。 你可以考虑一下，是不是大部分的工作其实都应该是让人开心的呢？你必须让你的客户开 心，你必须让你的同事开心，你必须让你的老板开心，你还应该让你的股东们开心。 一位让病人健康且开心的护士远胜过只让病人恢复健康的护士；一位让员工开心且工作 有效率的老板远胜过只让员工工作有效率的老板；一位让学生开心且聪明的老师远胜过只传 授知识的老师。 怀着这种理念来工作和经营自己的事业：让人开心快乐，让尽可能多的人开心快乐，不 光在公司里，更在公司之外。这样做的结果会非常棒！ 未来是快乐的 告诉你一个重要消息：几乎所有的工作场所都将充满快乐。这是不可避免的。商界中有一个 巨大的趋势，那就是未来的商业将越来越多地集中于让工作成为一种积极的体验，即使现在 每个国家或每个工作场所还不曾感觉到这一点，但它很快就会来临。 原因很简单，却也掷地有声：时至今日，客户服务、效率和创新是一个组织最重要的成 功因素。假如一个公司在未来的产品上没有创新与创造的话，那幺那么，无论它过去生产和 经营得多么幺高效，也将于事无补。如果它不能为客户带来很棒的体验，那幺就没有人会关 心它的业务流程的效率如何。 多项研究一致表明，比起那些不快乐的公司来说，快乐的公司更加富有生产力、创新力， 以及更多的定位于服务客户。因此，那些快乐的公司将会在市场中将那些不快乐的公司打得 一败涂地，毫无还手之力。未来的商业将会是充满快乐的，这一点无可避免，也毋庸置疑。 然而，假如我?想为达到这一目的做一些有建设性的事情，那么幺我们就应该尽快快乐 地工作，这一点宜早不宜迟。而我们也会在仅仅一年中，就能在收益、人力和财务上收获成 功，而不是需要5年甚至10年。 而这一切的想法，就是现在每个周一的清晨，我都能快乐、微笑地起床的动力。 第一章 工作的快乐是什么 一个特有的词 1 无论在什么地方，人们都承担着责任，让自己的工作状态变得更好。一群年轻的护士起 来抵制医院令人不快的工作环境，将病房变成快乐的地方。一名销售经理终于受够了公司里 无休止的争吵和斗争，辞职离开，去找一份更好的工作。一个临时雇员因为同事们在工作中 给予的小小的、随意的友善，而感到振奋鼓舞。一位服务于某个银行的程序员学会了如何做， 以使自己所在的部门从令人枯燥变成充满乐趣。在这本书中，你会找到他们的故事，而且还 会看到更多类似的例子。 一个特有的词 说到“工作的快乐”，比起世界上其他的国家、地区和民族，斯堪的纳维亚人具有一种优势： 当其他大多数民族都对一概念都相当陌生时，我们却有一个词可以用来形容它。在丹麦语 ——我的母语中，这个词就是arbejdsgl?de，而它对世界其他地方却几乎是很难被翻译出来。 这种理念已经深深融入斯堪的纳维亚人的工作文化里，在很大程度上受到了大多数北欧企业 的关注。 因此，斯堪的纳维亚民族的员工成为了世界上最快乐的员工。根据2005年的一项研究 显示，斯堪的纳维亚人中，有68%的人认为目前的工作让自己感觉快乐或者非常快乐，而 英国的调查结果是47%，比利时甚至更低，只有35%。这是北欧的一些公司取得成功的一个重要因素，比如，诺基亚（Nokia）、宜家（IKEA）、奥迪康（Oticon）、嘉士伯（Carlsberg）、 爱立信、乐高等等，这样的企业不胜枚举。 arbejde的意思是“工作”，而gl?de意谓“快乐”，所以，arbejdsgl?de在字面上可以翻译成 “工作快乐”。假如你还是感觉疑惑，不知道如何读这个词，我可以告诉你它的发音就像： ah-bites-gleh-the，读起来的确有些拗口啊！ 最妙的是，这种思想正在传播全世界各个地方。快乐的公司在每个国家每个行业都存在。 虽然现在快乐不是大多数企业的重要关注点，但是，已经有越来越多的企业开始决心要快乐 起来 人人都需要的一种感觉人人都需要的一种感觉 什么是工作的快乐呢？这个问题看起来是个很不错的开题。在这个问题上，我花了很多时间， 很努力地想给它一个定义。而且，恰好也有很多人向我提出过这个问题。 在多年来和客户的合作中，无论这些客户是大是小，是因公还是因私，使我与这个问题 的答案愈来愈近。经过长时间的深思熟虑后，我得出了一个我自己相信是非常简洁而准确的 定义。 这个定义将会让你惊讶万分。准备好了吗？它即将出场： 工作的快乐就是—— 源于工作的一种快乐的感觉 听到这个定义，你一定很犹豫，不知道该不该回应，是吗？！ 明白了吧？工作的快乐是一种情感。它来自于你的内心，和其他所有的情感一样都难以定义， 但毋庸置疑，它是存在的。你也可以说它不存在。你能定义爱吗？几千年来，诗人们试图给 爱下一个定义，但在这一点上却始终未能前进分毫。然而，一旦你感受到爱，你就能强烈地、 真切地意识到它，但即便如此，你也无法给它一个正式的定义。 尽管我们无法给工作的快乐下一个像字典那样明确的定义，但只要我们工作开心，我们 就能感受到这种快乐——假如不开心，这种不快乐就更能被我们感觉到。当你有下面这样的 情况时，你就获得了工作快乐的感觉： ? 真正喜欢自己所做的工作； ? 从事能让你感到自豪的伟大工作； ? 和一群了不起的人一起工作； ? 知道自己所做的工作很重要； ? 因自己所做的工作而被他人赏识； ? 敢于承担责任； ? 在工作中感到开心； ? 学习并成长； ? 做出与众不同的事情； ? 受到激励，干劲十足； ? 知道自己非常能干。 我们中的大多数人都明白这种感觉。我们或多或少都曾在工作中有过这样的经历和感受。问 题是：我们怎么才能感受到更多呢？ 虽然工作的快乐之定义，或许有一点点难以板上钉钉，不过它的作用是毫无疑问的：工 作是快乐还是不快乐，会对我们的生活产生巨大的影响。那些快乐工作的人不仅能更享受工 作，而且他们整个的生活也有更高的质量。他们也能在工作中表现得更加出色。而那些工作 中并不快乐的人，不仅在精神上感觉痛苦，而且更倾向于感受到压力、情绪沮丧，身体也更 加容易体弱多病，包括罹患心脏病和癌症。情况最严重时，不快乐工作就是一个杀手。千万 别怀疑这一点。在本书的第六章中，你将有机会发现，更多工作的快乐能够为你的生活带来 更多东西，无论是在工作中还是在工作外。 不过，我们还是把一些理论先弃置一旁。关于工作的快乐，我们现在有更重要的事情需 要知道。 不同的人有不同的快乐不同的人有不同的快乐 艾伦和索伦今年都30多岁了，他们在同一个广告公司工作。他们有着非常类似的背景，但 是，让他们在工作中感到快乐的原因却大相径庭： 艾伦喜欢和同事们一起亲密地工作，而索伦却喜欢孤军奋战； 艾伦非常讨厌写报告，而索伦却很喜欢； 艾伦乐于接受各种新的挑战，而索伦倾向于按部就班； 艾伦喜欢冒险，而索伦则尽可能地避免冒险； 艾伦厌恶将所有的精力集中在一个项目上，而索伦喜欢一次只攻打一个堡垒。 如果有一些事确切无疑地能让多数人快乐工作，我们必须要记住，这种快乐对于每个人来说 是不同的。一个人在工作中的某种快乐，对于另一个人来说，可能会让他的生活陷入地狱。 这就是为什么工作的快乐意味着因人因事而异，因为对所有人一视同仁只能让极少数人感到 快乐。 另外，每个人表现快乐的方式不尽相同。 在我早期的一次快乐工作讲习班上，我给美国一家大型汽车制造商北欧的一个物流部门 进行了培训。最后，我让参与者互相分享各自的想法。这时，轮到一位50多岁的男士站起来发言。他穿着西装，打着领带（是当时那个班上唯一一个这么穿着的人）；他头发灰白， 戴着眼镜，看起来有点像一个财务人员。事实上，他就是一个会计师。 这位先生在整个培训过程一直非常安静，但现在他却要站起来向全班讲话。“我希望你们每个人都明白，” 稍稍停了一下后，他用略带点忧伤的声音说，“我并不是我看上去的那样不快乐。”听完他的话，房间里顿时爆发出一阵大笑。 严肃的表情、阴郁的嗓音、沉静的举止和正式的礼节——这就是那位先生在工作中快乐时表现出来的样子。 工作快乐，并不必然意味着一整天你都要表现得欣喜若狂。你可以坐在桌子旁，安静地工作， 这是一种不事张扬的快乐。你也可以在七嘴八舌的会议上，为自己的观点据理力争，而内心 因为这一切充满快乐。 不论表现出来的是哪种快乐，在工作中表达快乐是有益的，因为： 1. 你表现得越快乐，你就越能把快乐传递给其他人。 2. 你表现的快乐越多，它在你内心就能表现出越大的力量。如果你只是一人独乐，而 不将快乐表现出来，那么它就会慢慢地消散。清楚明白地表达自己快乐，它就能变得越来越 强，持续的时间也更长。 如果有些人认为你在工作中必须表现严肃，比如在言行举止和穿着方面，我完全不认同 这种观点。这和你的职业精神，对工作的胜任，以及精力充沛和快乐，没有什么关系。 快乐具有传染力三个意大利的科学家曾经做过一个实验。他们在短尾猴的大脑中植入电极， 以研究控制它们的手部动作的神经细胞，比如，在它捡起某个东西的时候。在每一次试验中， 当这些短尾猴被允许伸手去够一些食物时，科学家们就记录下它们大脑中每一个细胞的行 为。因此，这些研究者能够测试神经细胞对于特定动作的反应。 其中一个科学家解释说：“我记得利奥纳多?福加塞（Leonardo Fogassi）站在一篮子水果旁，伸手去拿了一只香蕉，而此时短尾猴的一些神经元被这个动作触发了。短尾猴并没有移 动位置，那么这又是怎么发生的呢？起初，我们以为这是测试中的一个缺漏，或是设备上的 一个失误，但是，我们检查了一切，都没有什么问题。而且，当我们重复这个举动时，这种 反应也随之重复发生。” 镜像神经元是大脑中的一种细胞，当某种动物在做出某个动作或者这只动物观察到其他 动物做出相同动作时，这种细胞都处于活跃状态。因此，这种神经细胞能够“照出”另一只动物的动作，就好像是观察者本身在做这个动作一样。目前，在灵长类和鸟类中都检测到有这 种神经细胞的存在，当然，人类大脑中也有。有一些科学家认为，它们是最近10年来神经系统科学界最重要的发现之一。 这或许可以解释为什么工作中的快乐具备传染性。这就是为什么一个非常快乐的员工能 够提升整个部门的士气，而一位快乐的执行官能够在整个公司内传播积极的心态。对我们大 脑的某些部分来说，我们自己快乐和看到别人快乐是没有什么差别的。 （插入图5） 然而，坏消息是，不快乐比快乐更容易传染，这或许是因为人们在进化力的作用下，更容易 和消极的情感因素步调一致。这就导致害怕和愤怒等情绪比快乐在工作中更容易传播，因此， 我们必须积极地投入工作，以便让快乐取而代之。 这同样也意味着，你工作中的快乐在一定程度上取决于你身边的人。假设一个部门有 21个人，其中20个都是不快乐的，唯独有一个员工非常快乐。在理论上，这是有可能的。 但我确信，实际上要做到这一点真的非常困难！而换一种情况，这个人很快乐，他周围的另 外20个人也快乐，那这就会有很多乐趣…… 快乐并非一朝一夕 获得乐趣、过得快乐，不是指放下手头必须要做的工作，不是逃避会让自己不快的任务以取 悦自己。它也不仅仅是指现下就感到快乐！ 快乐工作意味着，今天、明天、明年、往后十年你都可以获得快乐。它意味着，如果你 不能获得工作中长久的快乐和享受，你将无法让自己做到最好，无法尽力奉献，无法让尽可 能多的人扬起笑脸，无法创造尽可能大的变化。 工作的快乐，不是什么企业使命、公司价值、白皮书、委员会或公司政策所能带来的。 它的源泉正是你和我此时此刻正在做的事，而不是你明天、下个星期或者下个季度做的某些 事情带来的。要不让手头的事成为快乐的源泉，要不就永远不要期待得到快乐。 但是，并不是每一天的工作都能让你都获得快乐。无论你多么热爱自己的工作，总会有 那么些时候让你感觉不舒服。这不会有任何问题！有时，工作不开心是很正常的。 如果不开心的日子慢慢多起来，甚至比开心的日子还要多，那么，你就该想想到底发生了什 么，想想你能为此做些什么努力。 快乐不是逼出来的 一个网友在我的博客里这样说： 我的一个同事自认为自己应该像一个“快乐治安员”那样行事，以致对原本是积极的思考采取了一种敌对的态度。为此，我不得不安抚一个团队成员，因为前面那位同事的努力令这个成 员感觉受到了侮辱。那位同事总是刺激他，让他快乐一些，不停地暗示他目前的生活还不够 快乐。让别人来控制你自己的“快乐”确实是非常不愉快的经历。 如果你有意无意地在工作中产生了一种情绪，在某种程度上告诉自己应该快乐，不应该不快 乐，那么，你其实就会少一些快乐。这么做的结果就是，你会让快乐工作有了一个坏名声——它是人们应该嘲弄和积极反抗的一种东西。 这就是为什么工作中的快乐其实是一种邀请。你应该打开门邀请身边的人进来——但不能违背他们的意愿强迫他们走进来。你越是强迫，他们就越容易抓住门框，又踢又叫——产生反叛心理，甚至离你越来越远。 工作满意不等于快乐 人们总是会问，为什么要用“工作快乐”这个概念，而不是“工作满意”或者“员工满意”这类传统的说法。我这里说的“总是”，是指的是一年两到三次。至少！ 这是因为，在“满意”这个主题下，你是不可能激励自己或者周围的人的。“来吧，让我们把这里建设成一个让自己满意的工作场所吧！”这早就不是这个新世纪的战斗口号了。 更重要的是，你是否愿意付出所有的工作时间，只是为了让自己工作满意？等你老了、 退休了，在回顾50年的职业生涯的时候，你是否只是为了能够说“我对自己的职业生涯满意吗”？ 不！你应该将自己的目标设定为“快乐”而不是“满意”。比如，你应该说：“让我们来把这个地方打造成大家都能得到快乐的地方吧！”要不就说：“我已经工作了50年，它的一切都十分了不起。对我而言，工作是挑战、刺激而充满快乐的。”这样的话潜在地传递出了更 多内在的、更清晰也更有意思的信息： 工作快乐=兴致盎然、雄心勃勃、精力充沛、乐趣无穷。 而工作满意，不过是“枯燥”的代名词！ 10%5取决于工作，90%取决于自己 完美的工作是不存在的，也不存在什么工作场所，里边只会有你喜欢的事情与人。总会有什 么工作内容让你厌烦，总会有那么几位同事让你不喜欢，总会有几个粗鲁的客户或令人不愉 快的经理。 如果你的计划是，快乐工作必须与你完美的、无麻烦的工作和工作场所相伴，那么你永 远也不可能达到你的目的。如果你真的这么做，那你就很可能要彻底发疯。 工作的快乐，并不是指要将工作中所有不好的东西全部清理掉；工作的快乐，是指即使 工作中存在不完美的东西，你也一样可以快乐；工作的快乐，是指你培养自己的技巧和能力 去解决问题，在工作中创造越来越多的积极体验。 任何工作、任何人都可以快乐 有些人认为，只有在特定的一些工作中才能够获得快乐，比如那些有趣的、有创造性的工作。 这肯定不正确。即便在公认为有趣的那些行业中，你也可以发现很多不开心的人。而在那些 通常被认为枯燥无趣的工作中，比如垃圾处理、丧礼承办等，你却可以看见很多快乐工作的 员工。 即使你并不醉心于目前的工作，你也可以从其他的方面挖掘这个工作中让你快乐的因 素。我们会在第二章继续探讨这个话题。 此外，还有一个事实：每个人都可以快乐工作。没错，任何人！工作的快乐不只是拥有 有趣、创造性的工作的人才拥有。它不是某些人特有的权利，比如经理人和主管所有独有的， 也不仅仅局限于高收入者、有权有势的人。 每个人都可以选择去快乐工作，并为此做出一些努力，以便不再抱怨：“噢，真糟糕，今天是周一，我还有该死的一周在前面等着我呢。”而是开心地说：“哈，是的，周一了！我还有一周等着我去好好工作呢。”快乐始于一个选择快乐始于一个选择 史蒂芬?柯维说：“快乐与不快乐，一样都是主动的选择。” 你知道那些看上去放弃了快乐工作的人吗？工作不好是客观现实，改变不了，那么你是 选择忍受呢，还是试图改善环境呢？ 快乐工作之路的第一步，就是做一个简单的决定：你必须想要获得快乐。如果你不想让 自己快乐工作，那么，你就不可能快乐工作；不可能做出让自己快乐的决定；不可能采取需 要的获得快乐的行动；不可能改变需要改变的事物。 另一方面，如果你说“没错，我选择快乐工作，朝着这个目的努力”，那么，事情就会朝那个方向发展。当然，仅仅做出一个这样的决定，是不会如变魔法一般让你立刻快乐，但是， 这是一个必然的起点。 一旦你做了这样的决定，就会发生一些有意思的变化：你会为此负起责任。当你决定快 乐工作，并为此做出一些必要的事情，你就会掌握住自己的事业和工作状况。那样一来，在 工作中，你就不会再继续因你的上司、同事和环境的变故而受到影响。 你不用立刻就做出这个决定。先读读这本书，思考一下假如你能获得工作的快乐、快乐 地工作，生活将会有哪些不同……让我们来看看，该怎么才能快乐工作吧！ 工作快乐的两大要素 形式上讲，玛丽亚的新工作看上去拥有一切：一家财力雄厚的大公司，有趣的工作内容， 令人羡慕的薪水，井井有条的办公室，专门准备餐点的法国厨师，公司还提供健身、免费的 水果和按摩。从玛丽亚办公室的窗口往外看，能看到美得让人屏息的风景。 玛丽亚40多岁，为人随和，职场经验丰富，是位迷人的女士。但是，到新公司才一个 月，她就注意到事情很不对。即使公司实力如此雄厚，它却完全没有人力价值和社会价值。 公司里同事间相互猜忌、勾心斗角、造谣中伤、性骚扰、暗地里陷害，员工之间相互没有尊 重，气氛压抑，有着山雨欲来风满楼的感觉。 接下来的第二个月，玛丽亚一直在仔细考虑，怎么才能改变这些现象。到了第三个月， 玛丽亚意识到自己对这些事情几乎无能为力，反倒很容易陷入恶性循环。没有找好下一份工 作，玛丽亚就辞职离开了。 目前，玛丽亚在做出版编辑，同时还负责公司的人力资源管理，以及工作氛围的改善。 她的薪水比起以前低了很多，但是生活质量大大提高了。她说：“我现在相信工作是可以快乐的，现在已经到了一个快乐工作的时代，并希望帮助传播这一令人高兴的信息。” 即使衡量一份好工作的那些传统的外在装饰物，都完好无损，那也还是不够。玛丽亚的故事 告诉我们，假如公司的气氛不尽如人意，无论办公室看起来多么漂亮、薪水多么丰厚、食物 多么美味，都无济于事。 我们在工作中努力追求的一些东西，比如头衔、薪水和排场等，并不能让我们真正获得 快乐。不是说高薪会让你不快乐——至少我从来没有这样的感觉——但它也无法让你特别开心！ 很多人认为，使人们快乐的最关键的因素就是工作本身。就是说，一旦得到梦寐以求的 工作，他们就会高兴。他们似乎总在说：“如果我能得到一份老师/医生/摄影师/设计师的工作，我一定会开心。”但通常他们错了，因为快乐工作与工作本身的关系并不是最大的。 工作本身不一定让人快乐 克里斯是一家旅游杂志的记者。他经常有机会去世界最好的胜地旅游，在最好的餐馆吃饭， 住最高级的宾馆。你不得不承认这看起来是一个好工作。当遇到他时，很自然地，我的第一 个想法是：“我怎样杀掉这个家伙，然后把他的工作抢过来？！”然而，事实是，克里斯对他的工作并没有多少喜悦，因为他从来没在他的旅游中获得过快乐。在同一个晚上，他必须在 4～5家餐馆吃晚饭。在同一天，他必须拜访3～4家旅馆。在这些工作中，他从来没轻松过。 他也必须不断地旅游。这种无尽头的旅游成为他最烦心的例行工作。 与此相反，我也和彼得交谈过。他是一个垃圾清洁工人，非常喜欢自己的工作。他每天 早晨4点就得起床工作，但这也意味着他在中午就结束了工作，拥有这天中其余的时间。他 喜欢在户外工作，和自己的工友在垃圾车上有着大量的时间。他喜欢做很多事情，喜欢帮助 他人。 工作本身有可能使我们快乐。如果你是一个喜欢与客户聊天的销售员，或者是一个喜欢修理 东西的机械工，或者是一个喜欢编码的程序员，或者是一个喜欢照看病人的护士，那你就有 很好的机会在工作中获得快乐。 然而，有一件事我们必须要清楚：工作的快乐不局限于这些碰巧发现自己的职业喜好的 人们。它不只是属于那些工作是自己的第一兴趣选择的人。甚至当工作本身相当普通时，还 是可能会有人热爱它。 即使工作本身是完美的，它也不能保证你一定可以从中获得快乐。当你的主管是一个非 常可恶的人，当公司的氛围相当糟糕，当你被不公正、蛮横地对待时，你在工作中不可能快 乐，尽管这个工作非常完美。 …… 快乐的两大要素 如果不是我们说到的工作本身，那么，什么能够让我们快乐呢？事实上，非常简单！只有两 样东西可以让我们工作快乐： 1． 结果 2． 关系 对，就是这两样！如果我们同时拥有上面两样，我们会在工作中非常开心快乐；如果我 们只有其中的一样，也不算太坏；但如果我们一样也没有，那我们在工作中一定会糟糕透了。 现在，让我们仔细分析一下这两个关键点。 首先，我们看看结果。 富兰克林?罗斯福说：“幸福来源于成功的喜悦，来源于付出创造性努力后的激动。” 我们都需要创造出一定的成绩，我们都想： 做出不同凡响的事； 贡献价值； 知道我们工作的重要性； 得到赞赏； 感觉自己不可缺少； 工作快乐的两大要素 2做的工作让自己有成就感。 我们心灵深处有很多种心理需要，其中一个就是想要控制周围的环境。如果把我们置身 于自己不能控制的环境当中，我们做的工作都不重要，我们的感觉就会糟糕透顶。 另外一方面，我们喜欢做有意义的工作，乐于做出不同凡响的事情。 一些经理人并没有看到这一点。他们认为必须给员工施加压力，员工才会好好干活儿。 这样的话，当他们不在的时候，大伙儿就会什么都不做。 在工作中有如下四个方面，可以让我们在工作中获得好的结果： 1. 赞扬与欣赏——这表示我们取得了成绩，我们的工作结果是毋庸置疑的； 2. 成长和学习——这可以让自己从成长中学习，不断获得好的成绩； 3. 寻找意义——不仅仅是获得工作的成绩，而且可以为更伟大的事情做出贡献； 4. 自我管理——你可以一切如你所愿地取得好的结果。 能做到这些的人，通常在工作中会取得好的成绩，我们会在后文逐一详谈。 其次，让我们来谈谈关系。 根据大家所熟知的马斯洛的人类需求金字塔，我们的最基本需求是生理上的，如食物， 睡眠等，还包括我们的安全需求。接下来的是归属感和认同感的需求。我们人类是群居的社 会性物种，如果我们没有生存在一定的社团之中，没有人能够开心快乐得起来。 当问到什么关系使人们在工作中感到快乐时，他们通常将如下四项列为最为重要的几个 方面： ? 友善的同事； ? 称职的经理； ? 良好的沟通； ? 轻松幽默的工作环境。 以上的任何一种都是良好关系的表现。这些良好的关系不限于同事间，下属与上司间， 同样也适用同顾客、供应商、股东之间，还包括比公司范围更广的社会关系等。 工作中的关系之所以这么重要，是因为我们会在工作中有大量的时间要和人在一起。你 可以想想，你在不睡觉时，和他们在一起度过的时间，是不是要比你和朋友、家人加在一起 的时间还要多？ 以下三个方面，有助你创造良好的工作关系： 1. 心态积极 2. 表现有自我 工作快乐的两大要素 3己不能控制的环境当中，我们做的工作都不重要，我们的感觉就会 糟糕透顶。 另外一方面，我们喜欢做有意义的工作，乐于做出不同凡响的事情。 一些经理人并没有看到这一点。他们认为必须给员工施加压力，员工才会好好干活儿。 这样的话，当他们不在的时候，大伙儿就会什么都不做。 在工作中有如下四个方面，可以让我们在工作中获得好的结果： 1. 赞扬与欣赏（Praise）——这表示我们取得了成绩，我们的工作结果是毋庸置疑的； 2. 成长和学习（Grow and learn）——这可以让自己从成长中学习，不断获得好的成绩； 3. 寻找意义（Find meaning）——不仅仅是获得工作的成绩，而且可以为更伟大的事情 做出贡献； 4. 自我管理（Be free）——你可以一切如你所愿地取得好的结果。 能做到这些的人，通常在工作中会取得好的成绩，我们会在后文逐一详谈。 其次，让我们来谈谈关系。 根据大家所熟知的马斯洛的人类需求金字塔，我们的最基本需求是生理上的，如食物， 睡眠等，还包括我们的安全需求。接下来的是归属感和认同感的需求。我们人类是群居的社 会性物种，如果我们没有生存在一定的社团之中，没有人能够开心快乐得起来。 当问到什么关系使人们在工作中感到快乐时，他们通常将如下四项列为最为重要的几个 方面： ? 友善的同事； ? 称职的经理； ? 良好的沟通； ? 轻松幽默的工作环境。 以上的任何一种都是良好关系的表现。这些良好的关系不限于同事间，下属与上司间， 同样也适用同顾客、供应商、股东之间，还包括比公司范围更广的社会关系等。 工作中的关系之所以这么重要，是因为我们会在工作中有大量的时间要和人在一起。你 可以想想，你在不睡觉时，和他们在一起度过的时间，是不是要比你和朋友、家人加在一起 的时间还要多？ 以下三个方面，有助你创造良好的工作关系： 1. 心态积极（Be positive）； 2. 表现有自我（Be yourself）； 3. 富于有爱心（Love）。 在后文，我们会就这些逐一进行分析。 结果与关系，哪个更重要 在这两者之间，你更注重哪一个？你是更重视工作中的结果，还是更关注工作中的关系？在 你工作的地方，大家都同心协力，像一个整体吗？你所在的这个团队，是更重视结果还是关 系？ 请你对此稍作思考。 毫不保守地估计，99.9%的人会更注重结果，不管是雇员还是经理。这完全无可厚非， 也不令人吃惊。毕竟，公司是要靠结果 你还要记住，你不仅可以赞扬他们所做的事，也可以赞扬他们的为人。快乐的工作场所会用 这种技巧去创造一种赞扬的文化。在这种文化中，常常不缺乏赞赏；良好的行为和优秀的人 通常能较快地被注意、被赏识。 你认为下面哪一种哲学更容易让人们快乐工作？ ? 盯住犯了过错的人，当即惩罚他们； ? 注意正确行事的人，当即赞扬他们。 我当然会选择后者。但是，这并不是说你不能批评并纠正那些犯过错的人。事实上，如 果他人行事正确，你一如既往地赞扬，那么他们就能更开放、更积极地对待批评。 …… 成长和学习 一次，在听完我的演讲之后，一位名叫迈克尔、已过而立之年的程序设计员给我讲了 他的故事： 我是一家大银行的程序设计员。我通常每周都上40（甚至有时50个）小时的班，薪水还算很丰厚。在这样一家优秀的企业里任职，差事自然不错。我的老板很和善，同事们做事干净 利落，所有的一切都不错。 但是，随着时间的流逝，我渐渐觉得一些东西正在失去。工作舒适而安全，但我觉得我 有某些方面一直没有真正发挥过。我希望工作能真的让我自豪，希望带来更多的不同。然而， 通常的情况是，我从来没有对工作真正激动过。 因此我问自己能为改善这种状况做些什么。我想出了三件事情： 1. 要更有创造性，要在更多不同的项目中工作，而不只是维护银行的内部程序； 2. 工作要更有乐趣。部门的气氛非常严肃而专业，以至于有些烦人； 3. 要学习一些新的专业技能。 我向老板汇报了这个想法，他非常支持。我们一起为我可以参加的一些课程和资格学习 制定了计划，同时，找到一些我能胜任的新任务让我去完成。我们在团队里招募了一些有同 样想法的伙伴，共同推动工作气氛的改善。 令我惊讶的是，这不只细微地改变了我的工作状态，而是大大改善！随着一些新技能的 学习、新项目的展开和工作中更加积极的氛围，我越来越觉得我的工作很棒?它也让我觉得十分自豪。 同样，我的工作也干得好多了。提升了技能和工作经验当然是原因之一，但主要是因为 我对工作充满了热情。工作优秀与工作快乐间的差异，在我这里非常明显。 不管你现在如何喜爱自己的工作，如果你在一个很长的时段里，总是用同一种方式做同一种 事情，你或迟或早就会讨厌自己的工作。人类是学习的机器，可以学习我们身边的任何事情， 也喜欢变得更好和更有智慧的感觉。 人们不进则退，没有中间地带。落后让人觉得很糟，而成长让人感觉真的很好，因为它 让你： ? 知道自己的工作能力比过去更强； ? 变得好奇，开始学习新的课题； ? 明白自己能学会成功所需要的技能； ? 开拓自己的视野。 迈克尔自己学习了一些专业的技能，这让他更加喜欢自己的工作。同时，他也学习到了 让他和同事在工作中快乐的知识，并将这些知识运用到了工作当中。在他和同事、上司的共 同努力下，整个办公室的气氛也因此更加轻松快乐。 工作快乐的两大要素 4如果人们不在工作中学习，工作就会变得越来越无趣。 在我的博客里，有这样一篇帖子： 当我为加拿大联邦政府工作时，我曾尝试建议：所有的培训津贴应该被自由支配。比如，如 果你愿意这样去做，只要能让你继续学习，你就可以每年在木工工艺上花费700元。 但我得到的答复是：“女王不会为针织课买单！” 于是，不久之后，我就辞职离开了那里。 女王不会为针织课买单——回答的确经典！嗯，但是，如果女王会因此买单，她就可能不会 失去一位有价值的员工。 彼得?圣吉就支持学习型组织这个概念，并这样定义它： 学习型组织是这样一种组织：在这里，人们不断扩展他们的能力，以创造他们渴望的结果； 在这里，新的开放的思想方式在孕育；在这里，共同的抱负得到实现；在这里，人们不断地 学习如何一起看待整体。 在工作场所，你有很多种学习的途径。你可以专业性地学习，使自己的工作能力更强；也可 以学习理解自己，理解身边的人，理解工作场所。 从根本上来说，学习可以渗透到工作中的任何一个活动，使工作进行得更加顺利，更加 有趣味性。你可以召开一个会议，在这个会议中学习。你也可以运作一个项目，在这个项目 中学习。你也可以独自工作，在独自工作中学习。你还可以跟同事聊天，在聊天中学习。 下面有一些途径，可以使你在工作中不断学习： ◎ 广泛地学习 因电影《玩具总动员》和《海底总动员》的巨大成功，皮克斯公司（Pixar）逐渐为世人所熟知和喜爱。这家公司创造了一种特别的事物，名曰“皮克斯大学”。在这所大学里，公司的员工可以参加电影制作班的学习，当然，他们还可以参加陶艺、即兴话剧、雕塑、绘画 等等各种各样其他课程的学习。 学习陶艺如何使你成为一个优秀的皮克斯雇员呢？这个机构的负责人兰迪?尼尔森（Randy S. Nelson）解释说： 我们已经从一家以创意为本的企业，蜕变成一家以人为本的企业了。我们不再是开发想 法与创意，而是开发人；不再是在创意上投资，而是在人身上投资。我们努力创造一种学习 文化，终身学习的文化。对于有才干的人来说，它不能让他们本身变得有趣味，但对于让事 情有趣来说，它是一份不错的礼物。我们希望，我们的组织是由一群对一切都感兴趣的人组 成的。 我曾经非常喜欢绘画、创意写作、即兴表演、歌唱等课程。尽管所有这些课程与我的工作没 有直接关系，但它们都帮助了我成长和进步。你永远不会知道，突然哪一天，你学习的这些 看起来原本与你的工作完全无关的东西，就会给你灵感，让你在工作中获得创造性突破。而 这恰恰是由于它们不和你的工作领域直接相关。。。。未翻译 工作快乐的两大要素 5皮克斯公司认识到，快乐的人们可以制作很好的电影，而学习是使 他们快乐的关键之一。至于他们学习什么并不重要，关键是他们在学习、在成长、在发展， 而且他们从中可以获得快乐。 …… ◎ 交换工作 在美国西南航空公司，不同岗位的员工会定期交换工作。当然，行李员不会转去驾驶飞 机，但是他们可能跟随飞行员一天，仅仅是为了看看他们的工作是什么样。然而，飞行员可 以转去做收银人员，主管可以尝试做地勤人员，空中服务人员可以转去做主管。 在某个场合，行李员说他一直是如何羡慕飞行员的。他对顶着烈日酷暑在机场装卸行李 很有怨气。从他站着的地方可以看到飞行员坐在驾驶舱吃冰激凌。但是，在跟随飞行员工作 之后，他对飞行员的工作有了新的理解。飞行员可能要在早晨4：30就起床，然后，几乎不断地飞行，他吃冰激凌只是因为他没有时间吃一个真正的午餐——飞机在10分钟之内要再次起飞。 还有其他方式可以实现工作交换。如果飞机晚点，美国西南航空公司的飞行员通常会离 开驾驶舱，帮助地勤人员装卸行李。当不同部门的员工相互之间有了深入了解，相互尊重和 协助的公司文化就会形成。 不同部门的雇员相互之间缺乏了解，就会出现太多的冲突。在别人的困境上花点时间，是遭 遇、参与和了解别人工作的好办法，这样我们就可以一起有效地工作。 ◎ 尝试新方法 一位陶艺教师在课程开始那天宣布把班级分成两组。他说，对坐在工作室左边的所有学 员，他将根据制作数量来打分；而对右边的所有学员，他将根据制作质量来打分。 他的程序很简单：在最后一天，数量组制作的陶壶，如果加起来重50磅就得A，重40 磅就得B，以此类推。而质量组只需制作一个陶壶，也就是做出一个完美的就能得到A。 打分的时间到了，一个奇怪的事情出现了：最高质量的那些作品全部是由数量组制作的。 当数量组忙于制作大量作品时，同时也是不断地从自己的失误中学习的过程。而质量组坐在 那里为完美产品建构理论，最后就没多少时间来进行制作，结果就剩下一大堆宏大理论和僵 硬的粘泥。 以上摘自《艺术与恐惧》一书，戴维?拜耳斯、泰德?欧蓝德著。 如果你总是以同一种方式做事，你如何能发现一种更好的方法呢？尝试新的方法，看看 会发生什么。是的，你偶尔会失败，但失败也是学习的一种好方法。 ◎ 犯错要尽快 皮克斯公司的兰迪?尼尔森有另一句名言： “你必须给失败以荣誉，因为失败恰好就是紧紧围绕在成功四周的东西。” 不管你对自己说了多少遍“失败不是选项”，但是失败依然是一个选项。对事实视而不见， 只会使你更可能犯错。为了让人总是成功而施加压力，只会使他更容易犯错，因为： ? 处于压力下的人效率会更低； ? 人们会拒绝报告坏消息； ? 人们会对麻烦的征兆视而不见。 当人们因犯错而被罚时，这种情况就尤其真实。管理大师彼得?德鲁克（Peter Drucker）建议，公司应该发现那些从来不犯错的雇员并解雇他们，因为从来不犯错的雇员也从来不会 做令人惊奇的事情。允许错误发生并有建设性处理它，会使错误更少地发生。 失败常常有助于获得某些新的令人激动的机会，而这些机会是无法通过其他途径获得 的。无视失败就意味着无视这些机会。门罗创新（Menlo Innovations）是美国密歇根州的一家IT公司，在他们的办公室里悬着一幅巨幅标语：“犯错要尽快！”他们认识到，偶尔的犯错是做任何一件令人感兴趣或创新事情的一部分。 寻找意义 一个游客行走在尘土扬天的路上。天空晴朗，炎日无情，暑热难耐。当他停下来喝一小 口水时，他注意到路边上坐着三个人，他们在切割石头。第一个人的神情很明白地表明，他 希望自己在其他任何一个地方，而不是在那里。无疑，这根本是一种又热又费力、令人讨厌 的劳动。游客问他：“你正在做什么？”那个人回答道：“切割石头。” 第二个人看起来对自己所做的事情相当满意，尽管热浪阵阵，工作费力。游客问他：“你在干什么？”他回答道：“我正在切割石头，赚钱养家。” 第三个人的表情近于乐而忘忧。他把一切身心都倾注在石头上，精确而有力地将它们切 割成更小的石块。在他休息的片刻之际，游客问他：“你在干什么？”他自豪地回答说：“我 在建一座大教堂。” 在工作中，你可以发现三个不同层次的意义： 1. 没有意义。对工作没任何感觉。 2. 工作有意义，是因为它可以养家糊口。 3. 工作本身有意义，因为你正在为一件伟大的事情做贡献?或者正在使世界变得更美好。 这不是说，每一个工作必须有意义，或者说，你的工作肯定有意义。一些工作有意义， 一些工作可能没有。重要的是，有些人明白自己工作的意义，而有些人却根本不清楚自己工 作的意义是什么。 如果你的工作对于你是有意义的，而且你将这种意义保持在心灵中，那么，快乐就会很 容易。了解自己的工作对于公司的成功、当地社会及使世界变得更美好有怎样的贡献，会使 你对自己所做的事情有一种自豪感。 无论你干什么工作，只要你愿意去找，几乎任何一种工作都可以找到它应有的意义： ? 你在医院做清洁工？没有有效的清扫，病人会变得病情严重，甚至死在医院； ? 你是一个教师？你正在为你的国家培养下一代； ? 你编写程序？你正在帮助你的客户变得更有效率； ? 你是一个秘书？你正在帮助你的同事，让他们更有效率和生产力； …… …… …… 心态积极 “我有个同事总是兴高采烈。”28岁的青年教师保罗说，“不管我们有多忙，有多少问题，也不管天气多么糟糕，他总是愉快而轻松、积极而乐观，看待任何事和任何人都是往最好方 面看。 “他就像一个救世主。在他周围总是流淌着积极而平静的气氛。与他一起工作的人们明 显会感觉到轻松，变得更加开放和富有建设性。他的乐观主义影响着其他人。这意味着我们 更容易看到解决，而不是问题。 “尽管他并不比其他人多做一些工作，但我仍然认为他是我们学校大部分成就的功臣， 因为他在工作中的快乐影响了非常多的人。” 积极是一种难以置信的重要技能。这种技能是工作快乐和成功的关键。积极的人们和积极的 工作场所关注的是可能性、解决方案、优势和乐趣。这并不是说他们忽视问题、劣势和凶兆， 只是表明他们发现了积极能使人快乐和更加高效。关于这个问题，心理学的研究也找了试验 依据： 20世纪60年代，在美国宾夕法尼亚大学学习心理学时，年轻的马丁?塞里格曼（Martin Seligman）设计了一个里程碑式的试验。这项试验的研究结果，后来震动了整个心理学界。 在试验中，一共使用了三只狗。第一只狗被放进一个特制的笼子里。笼子的地板可以产 生电击，一旦狗用鼻子去按一个控制板，电击就会立即停止。这只狗被电击几次以后，很快 就学会了如何阻止电击。第二只也被进行了与第一只狗同样次数、同样时长的电击，但是， 它却没有机会去影响、阻止电击。而第三只狗没有受到任何电击。 然后，每一只狗被放进一个叫做“飞行仓”的箱子里。在那里，狗会受到地板的电击，但是，它可以很容易跳过一道矮矮的隔板逃到箱子的另一边去，那边没有电击。上面试验中的 第一只狗（它受到了电击但可以关掉电击的那只狗）很快就跳过隔板，跑到另一侧去了。第 三只没有受过电击的狗也能很快这样做。然而，唯独第二只狗躺在那里，接受电击的痛苦， 对改变状况感到无力。它已经知道了电击是它所不能控制的，它学会了无助。 工作快乐的两大要素 6如果你希望工作快乐，积极是很重要的。那么如何做到积极呢？你 不能整天四处走动，嘴里含糊其辞地唠叨“变得积极一点，变得积极一点”。那只会让你和你 的同事焦虑不安。 事实上，许多工作场所常常把精力集中在消极的事情上。任何好转的情势总是被忽视， 会议关注的是问题，电子邮件谈论的是失误，电话意味着客户的不满，对话则是关于冲突。 这样，其实是在不断地强化事情越来越糟的感觉，仿佛没有行动可以改变这种状况。人们就 像塞里格曼实验中的第二只狗一样，轻易地就放弃了。 塞里格曼研究的这个领域被他自己称作“积极心理学”。这种心理学表明，积极而乐观的人要比消极的人做得更好。比如，积极的人能够： ? 拥有更高品质的生活； ? 更长寿； ? 工作更优秀； ? 消沉的经历更少； ? 有更多的朋友和社会交往圈子。 更奇妙的是，纵观1948年到1984年的美国总统选举中，10次里有9次是最乐观的候选人获胜；而在体育运动中，乐观的团队也总是能打败悲观的团队。 这些都是我们应该积极的理由。塞里格曼的研究表明，一个人要想变得消极、悲观和无 能为力是很容易的，但同时也表明，人们可以教导自己变得积极。 在一次关于工作场所的实验中，塞里格曼成功说服一个保险公司招聘了一批起初不具备 工作资格，但在积极和乐观上却有很高分值的员工。结果，这批雇员的业绩甚至超过那些具 有很高技能，但不够积极乐观的同事。 想一想，你在工作中想做哪一类人呢？是做积极、快乐、主动、使情况变得更好的那种 人？还是做消极、悲观、怨气冲天，尚未开始就已经放弃，并认为状况越来越糟糕、难以扭 转的那种人？ …… 表现自我 你的公司是否允许你开诚布公？你能否说出你的真实想法？你能否说出你的真实感受？你 是表现得很自我，还是需要躲在公认的职业化举止背后？ 如果我们能自然地表现自己，不藏着掖着，我们就更有可能在工作时快乐。相反，不得 不常常隐瞒自己的真实想法和情绪，将使我们工作极其不快。 工作快乐的两大要素 7公开开放还可以在其他方面起作用，无论是对于公司还是雇员来说。 哪一种是你公司的默认的信息处理方法呢？ 1. 几乎每一件事都保密，只告诉人们需要知道的； 2. 几乎每一件事都公开，只有少数事情保密或者绝对秘密的事情才保密。 大多数公司更倾向于保密。就工作快乐而言，这是错误的。分享重要信息让人们感觉到 信任和被尊重。如果雇员真的知道在发生什么事情，这会让他们工作更有效率，更有可能做 出正确的决策。 公开开放还伴随有诚实与公正。如果一个公司不诚实、不公正，它就会采取不公开的措 施。而如果你的工作不允许你公开、诚实与公正，它确确实实会使你不快乐。 ◎ 说出你的想法 “真的要这样做吗？” 安娜情不自禁地质疑自己的新上司，为什么她如此无情而粗鲁地对待下属。她看不到这 样做会使员工消极、愤世嫉俗和没有动力吗？ 作为一个新员工，安娜很聪明。她发现这件事是不正确的，而且也在想自己能为此做些 什么。 最后，在看到她的上司再一次如何轻视一位同事后，安娜决定做些什么。带着几分恐慌， 她去找了她的上司。在那次会面时，她谨慎地说明了上司的行为是如何影响了部门中每一个 员工，以及安娜自己对这些的感受。 令安娜惊讶的是，她的上司把她的话听进去了，慢慢开始改变自己的做法。在安娜的帮 助下，上司开始赞扬手下的员工，征求他们的建议，客气地询问而不是发号施令。同时，这 位上司也发现这种做法比她过去的专制做法，要容易得多，令人更愉快，也更加有成效。 创造开放坦诚的工作环境，唯一可靠的方法就是我们每一个人都说出自己真实的想法。当然， 要做到这样并不容易，况且，我们不能采用简单粗暴的方式去达到这样的目的。我们必须表 达出脑海中的真实想法，特别是当我们发现一些事情很难说出来的时候。如果你不能说出你 的想法，你就很可能工作不愉快。 ◎ 表达你的感受 利奥公司（Leo Pharma）是一家位于哥本哈根郊区的医药企业。这个公司的IT部门是 一个要害部门。一旦IT部门出了问题，很多系统就会崩溃，公司的4000名员工就会抓瞎， 与之相关的工作就没法就完成。因此，这个部门的员工情绪和状态对整个公司而言，十分重 要。 好在这个部门知道自己员工的情绪是好还是坏，还知道他们是否妥善解决自己的这类问 题。因为他们有一个比较简单的政策：当员工早晨来上班时，他们可以在自己的名字旁边放 一块绿的或红的磁性标记。绿色意味着：“我今天心情很不错！”而红色则意味着：“我今天 心情非常糟糕！” 假如某个同事一早怒气冲冲地走进办公室，没有向任何打招呼，在自己的名字旁放上了 一个红色的标记，然后，愁容满面地坐到办公桌旁，这时，你不用问就知道他或她的情绪如 何了。 这个好的政策有两个效果： 1. 它使谁情绪好还是不好变得一目了然。做了红色标记的人可以获得一些回旋的余地， 被赋予更多一点的灵活性。如果有人在一周里每天都“挂红灯”，这就表明需要采取措施帮助 他或她了。 2. 它允许员工有不好的情绪。我们都有糟糕的时候，但如果你不得不掩盖它，假装高 兴，那么，你摆脱坏心情就得花费更长的时间。 在Leo公司经常发生的情况是，一个雇员在早晨放了一块红色的标记，稍后，它就会 很快变成绿色的了。当雇员被允许有情绪不好时，他们的心情往往很快就能恢复变好。他们 的坏情绪很少有机会传染给其他同事。 我们注意到有一种很有趣的现象：人们的自然情绪在办公场所很大程度是不受欢迎的。 大家普遍相信，我们在工作中应该是职业的，是理性而无情绪的。公司都愿意我们表现得就 像电影《星战》里瓦肯星（的科学官史巴克一样，史巴克的名言就是：“情绪不属于我。我是一名科学家” 特里萨?艾玛拜尔教授曾经研究工作环境如何影响个人或团队的积极性、创造力和绩效。 在哈佛商学院网站上的一次访谈中，她提到了三个要点： 1. 人们不可思议地拥有丰富、激烈、日常的内在职业生活。情绪、动力和对工作环境 的感知会渗入到他们每天的工作体验中。 2. 这些感觉强有力地影响着人们日常的表现。 3. 对工作表现如此重要的这些感觉，强有力地受到日常的具体事务的影响。 因此，在工作中我们会产生强烈的情绪，这些情绪会受到工作场所中发生的事情的影响。 它们也强有力地影响我们的绩效。当然，我会有情绪——我们是活生生的人，无论我们工作与否，我们?会有情绪。 “情绪不属于我。我是××公司的一名员工。”这根本不符合我们工作的实际情形。 展现我们的积极情绪很重要，因为它是把快乐传达给他人的最好办法之一。如果你的真 实快乐而没有表现出来，那么，这种感觉很快就会在你和别人那里消失。 表现消极的情绪也很重要。如果工作中某些事情使我们愤怒、失望和悲哀，而我们又不 被允许把它表现出来，那么就可能发生这样三种情况： 1. 这种消极的情绪愈加强烈。因为情况没有被解决，而你又不能表现这种情绪，于是 它就可能变得更加强烈。 2. 这种情绪被保留到以后。在使你愤怒的会议上你不能表现愤怒，你就会转移目标， 猛烈责骂一个同事、一个忘了在你的拿铁咖啡放豆奶的星巴克店员，甚至你的家人。 3. 番茄酱效应——被长时间压抑的情绪一下子全部突然释放，而导火线可能不过是一 些鸡毛蒜皮的小事。 总而言之，当消极产生时，把他们表达出来是更有益于健康的。我并不是说，我们应该 都成为极端情绪化的人——处理工作中的消极情绪是有各种好方法的。如果你不满意某些事 情，就抱怨吧，但必须是有建设性的。 第三章 金钱、职位……都不能让人真正快乐 金钱未必让人快乐第三章 金钱、职位……都不能让人真正快乐 人们在工作中通常有三种追求。它们是： 1. 金钱、加薪、奖金，以及一些刺激性奖励； 2. 公司职位、晋升、显赫的头衔，以及其他类似的待遇； 3. 工作的安全感。 关于这三种追求的坏消息是，它们不只是不起作用，而且如果急切地得到它们，则可能 有害我们的工作快乐。只要我们指望这三种追求帮助我们达到工作快乐的目的，我们就是在 缘木求鱼，快乐绝不会属于我们。 金钱未必让人快乐 众所周知，宜家是个销售家具的公司。他们在全世界44个国家都有分部，总共雇用9万名员工。他们的收入在2005年是148亿美元。据估计，欧洲近几年增长的人口，有1/10是在宜家的床上怀上的。 2004年，丹麦的宜家公司做了一些意想不到的事情。在没有商量、也没有任何工会压 力的情况下，他们突然决定，给他们的收银人员全体给予25%的加薪。也就是说，原本收银员16000丹麦克朗（大约2500美元）的平均薪水，突然变成了20000克朗（大约3100美元）。 对宜家来说，这是一笔很大的开支吗？当然是。宜家的收银人员薪水普遍不高，而且人 数远远超过其他部门。因此，这次加薪意味着每月有一笔庞大的薪水支出。 那么，他们为什么这么做呢？因为这样可以使收银人员快乐。宜家知道，快乐的员工会 有更好的业绩。 然而，与这个故事相反的事实是，高薪并不足以让人们工作快乐，加薪、红利、奖金或者其 他任何一种金钱激励也都做不到。当一个人获得加薪时，他的工作中虽然能出现短暂的快乐， 但这种快乐很快就会逝去，而又回到以前的那种状况。 当宜家为自己的收银员加了25%的薪水，当然对回报是有所期待的——它完全是一个商业决策。他们希望这次加薪的结果是： 员工流动率更低——在招募新职员方面节约更多的时间和金钱； 有经验的员工更多——人们待的时间越长，工作经验就越丰富，工作能力就更好； 顾客的满意度更高——这是拥有更有经验和快乐的员工的结果； 服务质量更好、失误更少——这同样是拥有更有经验和快乐的员工的结果。 但是，宜家发现，这种加薪获得的回报仅仅保持了6个月！ 如果加薪不能使人工作快乐，那么为什么它刚开始时对宜家产生了作用呢？这有三个原 因。首先，加薪使人的生活水平有重大的提升。收银人员在宜家是工资最少的，因此加薪 25%使他们的生活质量有明显的提高。其次，加薪使人有认同感。宜家声明给这部分员工加 薪的原因，是因为他们是最重要的部门。虽然在宜家的商店里也是有销售人员的，但大多数 顾客是自选商品，这意味着更可能与顾客交谈的是坐在收银台的宜家职员。这样的理由让宜 家的收银员感受到了认同感和信任感——而这两种感情让他们快乐。最后，它和公平相关。 心理学家的企业研究表明，人们不能基于绝对数值评估自己的薪水，但能够与自己的同事、 与自己相当的人和市场的平均水平进行薪水方面的比较。宜家的收银员突然之间和宜家其他 的员工获得了相当的工资水准，而且远高于市场的平均水平。 但总而言之，真正的事实却是这样： 工资对我们唯一的作用是，使我们每天去上班成为一种可能。然而，它对我们的快乐、 激励和生产力没有持续的影响。 身份象征和奖励不能真正激发快乐身份象征和奖励不能真正激发快乐 埃尔菲?科恩，《奖励的惩罚》）这一优秀而极具煽动性著作的作者，在身份象征这一点上曾 说： 人们在别人面前炫耀金钱和其他种种优势，能够激发自己努力工作的观念，在我们的社 会里，已经成为一种习以为常的智慧。 奖励不只是无效的，而且适得其反。从实际的效果来看，为了完成某项任务而给予某种 刺激，其所起到的作用还不如没有任何奖励的那么大。得克萨斯大学（University of Texas） 心理学家珍妮特?斯彭斯（Janet Spence）在她的早期研究里发现了这个令人惊讶的结论，她 指出：“我们对于奖励制度如何干扰绩效才刚刚有所理解。” 科恩的这部著作分析和比较了数百项心理学方面的研究，以便清楚明确地确定，商业世界中 传统的激励员工的方式是否正确，比如用金钱和奖励等手段。 美国的一个小镇想激发学校里孩子们的阅读兴趣。于是，他们在暑假里设计了一个活动：小 孩们可以通过在当地图书馆查阅图书获得积分，而这些计分在当地的达美乐比萨店可以兑换 成免费比萨。 在活动进行过程中，它的效果很明显——那些读了大量图书的小孩，大概也因为比萨变得很胖。但是活动结束后，这些小孩就很少去看书。他们阅读书籍的天性，被外在的获得免 费比萨的动机所替代了。当获得免费比萨的许诺消失了，他们相应的动机也就没有了。 科恩的研究发现，奖励会弱化动机。这初看起来是违反直觉的，但是科恩的解释很简单：每 次为了做某事而奖励员工，这只是在表面上激发他们，不可避免地会弱化员工的内在动机。 内在动机是质量和绩效长久的唯一保证。 公司和领导为了激励员工，是如此卖力地许诺像头衔、晋升、大办公室及其他身份象征， 但是这些实际上只会极大地弱化员工的动机。 如果奖励不能发挥作用，那么什么可以替代它来发挥作用呢？科恩的建议是，实行公平 的工资制度，千方百计地让与员工不要把注意力放到奖励上。而刺激、奖金、绩效工资设计 及其他奖励制度，则违反了人们天性所遵循的最后原则。公司应该停止重点关注如何给予奖 励上，员工也需要停止追求这些东西。 第四章 工作快乐的11个杀手 讨厌的上司第四章 工作快乐的11个杀手 上一章已经分析了我们所认为的会让工作快乐，但实际上却不会让工作快乐的因素，以 及让我们真正快乐的究竟是什么。但是，是什么让我们在工作中不快乐呢？我们对这些有什 么解决的办法呢？ 我们可以回顾一下第二章。结果和关系能让人们获得工作中的快乐，而它们的缺失则会 让人不高兴。想想看，每天去上班时，明明知道这一天也不会有什么不同：你不得不和周围 那些毫不关心你的人一起呆上一天！真是毫无前景，对吗？一个不允许人们积极、好学、开 放、注重参与、寻求意义以及互相表达友爱的工作场所，肯定是一个非常恐怖的地方，不适 合工作。 但是，除了第二章中积极因素的缺失之外，还有哪些事情会让我们在工作中感觉糟糕透 顶呢？ 讨厌的上司 我以前曾是当地一家非盈利机构的公关关系协调员和编辑。几个月前，当时我还没打算辞职， 我的祖母突然病了，病得很严重。我的一个亲戚给我打电话，说我祖母已经奄奄一息，让我 立刻回到她的身边。 我告诉我的上司，说家里出了急事，得请几天假。我向他解释了祖母的情况，告诉他我 和祖母的感情非常好。知道我的上司说什么吗？他说：“你祖母还没有去世，所以我不允许 你请假。”他要求我照常完成工作。我当然做不到这一点。 毫无疑问，人们在工作中郁郁不乐的首要原因就是管理不善。没有什么比一个讨厌的上司更 能将好的工作环境变成地狱。可悲的是，这类上司比比皆是。英国最近的一项研究指出，25% 的上司被自责为，而挪威的研究数据则是20%。 根据专门研究工作环境的雪伦?乔丹-埃文斯（Sharon Jordan-Evans）和比弗利?凯（Beverly Kaye）的观点，人们辞职离开的不是那个公司，而是令他们讨厌的上司。调查显示，辞职 的员工中，多达75%的人离开的原因至少部分是因为他们的领导者。在人力资源部例行公 事地离职谈话中，员工们或许会说他们下一份工作的薪水更高，或者工作时间更短，但匿名 调查却可发现真正的原因是：促使我离开的是我那讨厌的上司。 讨厌的上司这个因素之所以会对我们产生那么大的影响，是因为他直接管理我们。上司 能够改变我们的工作环境，给我们分配美差或是令人厌烦的工作，最重要的是，他有权解雇 我们。这种权力的不平衡，决定了和上司关系良好相当重要。 哪些类型的上司会让人们对工作生厌呢？那些和我们在第二章中提到的让人快乐工作 的行为背道而驰的上司，就是让我们不快乐上司。他们不能让员工取得好的结果和获得良好 的关系。你身边有这样的管理者吗？你是这类管理者吗，至少在某些时候？ 管理者面临着形成一种创新和创意的文化，这种文化可以让员工充分认识到自己的全部 潜力。一个优秀的管理者应该去激发员工，而不是命令他们，是教导他们而不是控制他们。 这当然不是不可能，不过前提是员工们必须能实现快乐工作。这就意味着，管理者必须学习 新的领导方式。 然而，新的领导方式尚处在萌芽阶段。所以，我们不妨放他们一马。他们中的很多人， 现在正努力学习一种对每个人来说都是全新的工作方式。 ◎ 如何应付讨厌的上司 如果你和你的上司关系恶劣，那么非常有必要尽快采取一些行动加以改变。静观其变的 想法也有诱惑力，你会想，或许你们之间的关系会随着时间而逐渐改善，又或许你上司会被 升职、调部门甚至离开。不要寄希望于等待，而应该有所行动。你可以采取以下步骤： 1. 给你的上司归类。 你的讨厌的上司属于下面三类中的哪一类呢？ ? 不知道自己很讨人厌； ? 知道自己讨人厌，而且想改善这种情况； ? 不想知道自己讨人厌，也不想做什么改善。 有些管理者之所以让同事不愉快，仅仅是因为没有意识到自己惹人厌烦。从来没有人告 诉过他们，他们的方式根本不起作用。而有些管理者知道自己所做的是不正确的，而且也努 力想加以改进。这一类人需要我们的支持和好的建议。 接下来就是第三类了。这类管理者固执地拒绝承认自己是个不善于管理，或者事实上很 乐于让员工们在工作中不快乐。这样的管理者通常是无可救药，不值得帮助的，而且他们也 不会去学习和提高。你能做的就是尽快的远离他们。 2. 让你的上司知道他们该怎么提高。 假设你的上司属于第一类或者第二类，那么你就应该让他们知道该采取哪些改进措施。 由于管理者和下属之间的权利不均衡，这一步或许会引起某些恐慌，但是我们必须这么做。 管理者读不懂员工心思，他们需要诚实的、有建设性的反馈。 3. 假设没有任何不良意图。 当你上司做的某些事让你在工作中不开心时，这或许不是他们的本意。假设他们的出发 点是好的，产生这样的结果只是因为他们没有意识到自己的行为会有此类效果。 4. 选择合适的时机和他们沟通。 在会议中途或者在走廊上不经意的聊天，这都不是和管理者沟通的最好时机。找一个安 静的、完全不受打扰的地方，而且要有足够的时间充分展开你们所要谈论的话题。 5. 尽快进行，不要拖延。 静候其变是绝对不可取的。千万不要这么做！一旦注意到这些问题，你就应该立即提出。 6. 向上司解释他的行为对你和你的工作产生影响。 详细而明确地告诉你的上司：“你做的是事情X，它对于我来说实际上是事情Y，而产生的效果则是Z。” 7. 提供另一种建设性的提议。 如果可能的话，向你的上司建议可取代先前行为的措施，解释为什么这种替代措施会产 生更好的效果。要建议那些能确保更容易带来积极转变的详细而明确的措施。 8. 经常对你的上司表达赞赏之情。 如果你的上司行事正确，不要吝啬你的称赞。很多管理者从来没有收到过赞美之词，就 是因为人们错误地以为称赞总是局限于上司对下属。 或许，接触你的上司，向他提出建议会让你感觉紧张，但是优秀的管理者会真诚地感谢 下属建设性的、有效的反馈。他们会重视任何能让自己学到如何将工作做得更好的机会。 …… 工作狂工作狂 在一篇关于职场表率人物的专题报道中，CNN采访了12位著名的领袖级人物，包括尼桑公 司总裁兼首席执行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn），Google公司的副总裁玛丽莎?梅耶尔（Marissa Mayer），还有著名爵士音乐家温顿?马沙利斯（Wynton Marsalis）。采访的主题是，他们如何管理自己的时间，保证工作的高效性。我最欣赏的回答是这样的： 我知道，管理者早早地开始一天的工作，确实是有些苛求。但是，我真的觉得在自己已休息 得很好的时候，能够做出更明智的决策，和人们沟通也更加有效。所以，我通常在一宿的好 觉之后，第二天8点钟左右就起来。 同样，我确保一周只工作40个小时，而且绝不占用周末的时间。这对我来说很重要， 理由有二。第一，我的生活除了工作之外还有其他的东西，我的家人们很喜欢和我在一起。 我也希望有时间和朋友们聚聚，或者用来满足自己的业余爱好。我发现，我用在工作之外的 这些时间能给我充电，扩大自己的视野。事实上，这会让我工作的效率更高。 第二，如果人们总是看见我早上6点就到了办公室，而晚上9点才走，更别提晚上和周末还要打电话、发电邮，那么这会给公司的员工传递这样一个信号：这种工作方式是公司所 期望的、是“恰当的”。但实际上并非如此。 对于公司的绝大多数领导者和员工来说，一个简单的事实就是，每周只工作40个小时为公司产生的价值，比每周还须多工作20、30，甚至40个小时都要高。那些花在公司的多 出来的时间，会对他们的私生活、他们的家庭和健康产生不良影响。由此引起的问题就是， 这接下来会有损于公司利益。 坦白地说，如果你不能将自己的工作内容在一周40个小时之内完成，那么，你需要在 合理安排优先顺序和授权方面做得更好才行。 这些话是否让你精神一振？猜猜看，这是哪个领导者讲的？ 谁都没有这么讲过！ 相反的话倒是有一堆：“我5点钟起床，然后6点到办公室。”“我每天工作16个小时。”“我在开车上班的路上要接听很多电话。”“我通常7点离开办公室，回到家以后，晚上还要接着 工作好几个小时。” 我倒是很希望他们当中的一位会说：“我早上4点起床，而三点半我才刚刚就寝。我一 天工作27个小时，中间只休息三分钟，用来让助手帮我往嘴里塞一只鹅肝作为午餐。”这就是所谓的“工作狂”，他们笃信工作的时间越长越好。这一信念导致的极端例子是，在世界上 工作时间最长的冠军国度日本，每年都有很多人因过度劳累而猝死——他们的词叫“过劳死”（Karoshi）。 如果你工作落后，解决的办法很少情况下会是延长工作时间。我们中的大多数人，除了 少数几个“超人”之外，每周工作60、80甚至100个小时，也不一定比每周工作40个小时完成的任务更多。即使我们每周工作80而不是40个小时的，刚开始或者起初的一段短时间内， 或许会多完成一点点工作，但我们也将付出以下一些代价： ? 创造力更差。因为放松时人的创造能力更强； ? 和同事的关系恶化。因为我们太忙了，没有时间和其他人沟通； ? 与家人和朋友在一起的时间大大减少； ? 不容易接受新的想法——你根本没有时间； ? 没有精神，没有动力（精气神日衰）； ? 工作效率降低； ? 由于上述所有原因，你的工作越来越不快乐。 位于旧金山的广告公司TBWA/Chiat/Day的首席策略官（Chief Strategy Officer）卡莉萨? 比安奇（Carisa Bianchi）说： 你总是能找到工作的理由，总是还有一件事没做，但是当人们无法暂时停下来让自己休 息的话，他们就不再有效率，他们不再快乐。这会影响到周围人士气。 在很多工作的地方，无论你完成了多少工作，总是还有更多的工作要做。人们总是在后 面追赶工作，甚至在你刚刚魔法般清空了任务箱后，也总会有更多的新任务在等着你。 工作更努力，工作时间更长，工作效率更高，这些都没法解决这个问题，即使你更好地 安排了工作的优先处理的顺序，也不行。当然，除非这些方法你都能做得到。但是，如果你 有太多的工作要做，这些方法中没有一个是解决问题的根本办法。 在我的博客里，一位网友是这么评论的： 我曾经在一个有着工作狂文化的公司里待过。我每天7点到公司，晚上7点离开，回到家之后还要工作更长时间。在度过了两年这样难受的时间之后，我妻子怀孕了。我先是休息了一 个星期，在接下来的几个月里，由于睡眠时间不够，同时还要照顾家里，我认识到，将自己 的工作时间限制在每周40个小时是非常应该的。 在那以后的两个月的时间里，我认识到和每周工作60个小时相比，每周40个小时完成的任务也能一样多，而且也没有更忙。从那时起，除了偶尔参与一些大型项目之外，我开始 每天8点上班，下午5点就下班，而且在家里完全不做工作上的事。在那个公司工作的所有 时间里，我从来没有像那几个月那么快乐、工作那么有条理和有成就感。 那段时间我所学到的东西让我后来得到了一份薪水更高的新工作。在后来和以前公司的 同事聊天时，他们还在吹嘘自己一周工作时间长达75个小时，同时探讨些自己都采取了哪 些措施来避免焦虑之类的话题。 让我们决然断然地杜绝过度工作，让我们认识到，关键不是工作时间，而是结果。更多的时 间，并不等同于更好的结果。 工作的压力 很久很久以前，有一只蜜蜂和一头熊是好朋友，住在同一棵树里。整个夏天，蜜蜂早出晚归 地采蜜，而熊则躺在草地上享受夏日的阳光。 冬天来临了。熊意识到自己没有任何食物用来过冬，于是心里开始盘算：“希望勤劳的蜜蜂能够把它的蜂蜜分我一点儿。”但是，蜜蜂却遍寻不着——原来，它早就死于压力过重导致的冠心病。 这是出自英国流浪艺术家班克斯（Banksy）的一篇作品。 毋庸置疑，工作压力已经严重损害了我们的健康和生活质量。有研究发现，工作压力会 导致如下危害： ? 增加心脏病、中风和癌症的风险； ? 增加罹患失眠、忧郁症和焦虑症的几率； ? 降低免疫能力； ? 引起慢性的肌肉疼痛和偏头痛。 公司因此付出的代价也同样是非常之高。英国健康与局（the British Health and Safety Executive）的调查指出： ? 新出现的病例中，有超过三分之一的病例是由工作引起的压力所导致的； ? 每一例因工作相关压力导致的病例引起工作日的流失，平均值为30.9天； ? 在2004～2005年间，因工作引起的压力过大、忧郁症和焦虑症，总计导致了1280万个工作日的流失； ? 每5个员工中就有一个认为自己的工作压力“非常”或者“极度”大。 然而，关于工作压力的一个重要误解就是，压力主要来自于工作时间太长。事实上，工 作时间的长短和受到的压力轻重之间的关联非常少。关键不在于你工作多长时间，而是你工 作时的感觉如何。 如果你长期觉得自己赶不上工作进度、完不成工作，或者在工作中受到了不公平对待、 忽视和欺负，或者要经历重大变化、害怕未来的话，那么，即使你每周工作40个小时甚至20个小时，你也一样会感觉到压力。如果真是这样的话，工作时间减少并不能帮助你什么。 而且，你不能抵制压力，抵制压力只会让你感觉到更多的压力。 丹麦医学科学家博?那特司楚姆（Bo Netterstrom）在工作压力领域，已经研究了30年。他明确指出：“能够永久治愈工作压力的，就是工作快乐。” 与其强调工作压力，更重要的是关注什么能让人们在工作中获得平静、安宁和快乐，以 及如何更多地保持这种状态。工作快乐和工作压力，是不可能同时并存的。在第五章中，我 将提供一个帮助你取得这种效果的小练习。 如果你是因为感觉工作总是做不完而压力重重，那么下面这些认识会对你有所帮助： 因为跟不上工作而感到压力，只会让自己效率更低；这是对我个人才智的一种浪费；因此， 我应该庆祝和欣赏自己所完成的工作；不要再因为我没有完成的工作而感到压力。 这并不是说你不需要担心完不成工作——你应该担心。但是，不要因此而产生压力。相反， 确保自己经常会提醒自己那些已经取得的成绩，这比你总拿没完成的工作来打击自己要好得 多。此外，时刻牢记一点：工作得更多不等于获得的成就越多。 对于管理者来说，这一点也同样适用。如果你总是想着你的部门没有完成的那些工作， 那么你就会让手下的员工感到很大的压力——结果，效率就更低。欣赏已经取得的成绩，让 下属们快乐工作，你就能让成果最大化。 官僚作风官僚作风 在我的博客里，一个网友是这样说的： 我所在的工作单位的主管都是优秀的管理者，他们不希望自己做官僚主义者。但是，他们总 是弄不清楚一个简单的概念：他们发工资给我，是为了让我做我喜欢的事情，这是一种交换 ——其实，他们没有必要用什么进度表和政策来约束我，促使我做出成绩；我会在这里竭尽 所能，不是因为钱，而恰恰是因为“我想尽力”。 我尽力完成备忘录和技术问题清单报告（TPS reports），不断提醒自己这些事情不会真 的改变我想做的一切，但是可恶的是，每次这些繁文缛节、官样文章（red tape）总是会强迫我、让我不得不花时间去应付，这使我感到泄气，不想再设计或者构建任何东西。 官样文章谋杀了灵魂。比如，你有一个不同凡响的好点子，并努力想把它做到最好，但是， 公司的规章制度却让你不得不违背自己的判断力、常识和你所知道的一切正确的东西。 美国一项进行于2000年8月的调查，为1100名来自不同公司的员工做了问卷调查。结 论表明，组织中的繁文缛节，琐碎的工作制度，以及错综复杂的工作流程，浪费了大量的时 间。平均说来，工作中的官僚主义每个星期浪费的时间是9.4个小时；有20%的员工每周要花上16个小时消耗在应对那些官僚主义事务上。 而且，官僚主义越严重的公司，员工想离职的也越多，这两者之间有着明显的相关性。 换句话说，人们因为官僚主义而逃离所在的组织。 作为奥迪康的首席执行官，拉斯?科林德曾在企业内部发起了一场反对官僚主义的战斗。 这改变了奥迪康，将它从濒临破产的边缘拯救了回来，并使它成为了全球助听器械的领头羊。 这一转变也成为业界的经典范本，世界上大多数的商学院都将它作为必读案例之一。 在其著作《第二次循环》中，科林德写道： 当企业规模越来越庞大，存在的时间越来越久远，发展得越来越成功时，企业内部就会产生 更多的管理等级，更多的部门，以及更多的程序、计划、预算、报告、会议、传统和偏好。 这导致管理工作逐渐变得层次繁多、错综复杂，越来越脱离顾客和员工。赢得奖励变得 比关心顾客和员工更重要。管理工作逐渐疏离了实际的业务，日益陷入自我满足和自高自大 的情绪之中。 这些最终会导致企业采取的行动越来越少，速度越来越慢，甚至除了光鲜美丽的外壳之 外毫无作为。 这类情况会让人们在工作中非常不开心，相当绝望，因为我们都希望做的是很有意义的事情。 被陈规陋习所束缚，让我们的工作变得毫无意义，做起来也比原本的情况要复杂许多。阅读 科林德的这部著作，可以学会如何来治疗官僚主义的病症——在这里，非常感谢他为我的拙 作写了一篇非常棒的序言。 …… 消极的员工消极的员工 在你的公司有习惯抱怨的人吗？看起来，通常每个地方都不会少了这种人——他们总是抱怨天气太冷或者太热，上司性情古怪，食物吃起来味同嚼蜡，工作又让人厌烦……无论事情是多么好，他们也总是看到它不足的地方。而且，他们总是不厌其烦、尽可能大范围地向周围 的人发出关于这不好那不好的抱怨。 我并不是说我们该禁止抱怨，但是抱怨必须得有建设性。对于那些长期怨这怨那、毫无 作为的人，我们得采取些应对措施才行，因为他们也会让身边的人变得不开心。这些消极的 员工的情绪是有很强的传染性的。一个长期的抱怨者，很容易会搞垮一个部门——一颗老鼠屎就能坏了一锅粥。 人们通常会采用几种策略来对付这类消极的员工，但是，这些措施其实根本不管用： 1. 激励他们是没有效果的。 “哦，事情不可能那么糟糕。”“来吧，高兴一点。”“时间会治愈所有的伤口。” 类似于这样的话，说明你没有把这些抱怨者的痛苦看得很严重。假如你对他们的痛苦不 予重视的话，他们就会变本加厉，抱怨得更加厉害，以便向你证明他们的问题是多么的严重。 2. 给他们提供建议也是没有用的。 “为什么你不……”“你何不试试……”“你真的应该……” 这些怨言漫天的人的问题如果真的很严重，那么靠这些你自以为是的建议是无法解决问 题的，或者他们会因此更加确信自己的痛苦。你越是向他们建议解决办法，他们就越努力说 服提供建议者和他们自己相信，这些方法或许永远都不可能起任何作用。 3. 告诉他们要振作也毫无效果。 “不要抱怨了，振作起来做点事情吧。”或者，我最喜欢的说法之一是：“你要不就继续面临问题，要不就着手解决。” 这样说就是告诉他们，你们的问题其实没什么大不了的，简直微不足道，振作振作就能 解决了——这绝不是一个好主意。 4. 埋怨抱怨者本身也不起作用。 “可恶，萨利总是喋喋不休的抱怨这抱怨那，是不是？” 猜猜结果会如何？毫无疑问，你也会成为抱怨者行列中的一员。 5. 忽视或者避开他们无济于事。 这种做法通常会让抱怨者大声叫嚷着要他人重视自己，而这又通常会让别人越发地不理 睬抱怨者。这样一来，就逐渐形成了恶性循环。 6. 和他们一起抱怨无济于事。 “你知道，你说的没错。老板也让人讨厌，天气也不好。实际上，所有的事情都不对劲。” 这样的做法感觉比较舒服，还能让你和抱怨者之间形成亲密的关系，好像你们是一条战 线的，共同对抗着这个不公平、令人讨厌的世界。然而，最终结果会证明，这是一个馊主意， 因为这只会让抱怨的人越来越多，采取实际措施以解决问题的行动却越来越不可能。 我还记得我最初的几份工作中，有一个公司的上司是个彻头彻尾的笨蛋。我和我的同事 们要是不先对他和他那些愚蠢的方法抱怨上15到20分钟，我们就没法集中精力开会，或是 一起喝杯啤酒，甚至哪怕是在走廊上聊会天。但是，这些浪费了我们无数个工时的抱怨根本 于事无补，不能带来任何改变。我们中没有人为此做过一星半点的事情，最后的结果就是一 个接着一个地辞职。 那么，什么才是有用的呢？我们怎么才能阻止那些总是抱怨现状的人无休止的发牢骚呢？下 面这个小窍门极简单又非常实用。 我的一个朋友是个牙科医生，她告诉我，她有个人到中年、牢骚满腹的病人，每次约好前来 就诊时，大部分的时间总是浪费在抱怨天气、他的孩子们、他的车和税收、社会等，任何被 谈论到的话题都会成为他埋怨的对象。 或许你听到这里会想：“那还不简单，她不是个牙医吗？拿纱布和棉花堵住他的嘴不就 行了，看他到时候还怎么抱怨。”但我的这个朋友本性是个乐观的人，她总是希望能让他高兴起来。当然，你可以预想得到，她那么做一点效果都没有，只会让这个病人抱怨更多。 于是，我就教了她这招简单的诀窍，让她在下次病人就诊时试一试。这个病人，我们姑 且称他为“牢骚先生”，在椅子上坐好以后，立刻像往常一样开始抱怨。 听完了他惯常那种冗长又枯燥的故事之后，我这个牙医朋友用听上去非常富有同情心的 嗓音说：“你知道，这听上去太糟糕了！我真不知道你是怎么处理这么多问题的。” 你猜他接下去说了什么？ “呃——，其实，并不是那么糟糕！” 这个方法之所以奏效，是因为它迎合了抱怨者真正的期待：同理心，即获得对方设身处地、 将心比心和换位的思考。不用鼓励他，不用提供解决方案，不用试图让他开心。对他们来说， 只要理解他们面临着一个困难的处境，那就行了。尤其当你同意他们的处境非常糟糕的时候， 他们反而会觉得，其实?没有那么糟糕。 当你认同抱怨者的说法时，有两个重要的问题需要注意。第一，说同情的话的时候口气 不要有嘲讽的意味，而要真诚。第二，即使抱怨者诉说的每件事你听上去都微不足道，你要 记住，那对他们来说是很严重的，否则他们就不会唠唠叨叨说个没完了。对某人来说不值一 提的事，对另一个人来说却可能正好相反。 因此，假如你说“是的，我认为那是个很严重的问题”的话，你自然就不会用讽刺的口吻 说“唉，你是多么可怜啊”。你只要认识到，对于抱怨者来说他们所说的是个大问题。 这能不能让抱怨者就此闭嘴呢？也不是每次都能奏效，但是至少，它可以让你避免成为 恶性循环的其中一环，避免因你的反应让埋怨声越来越多。当你真诚地对待他们的不幸时， 这个循环就会就此中断。 不平等的待遇不平等的待遇 事实证明，渴望公平和平等已经成为人类一种生物学层次上的愿望。不相信吗？让我们来看 一个实验。找一群僧帽猴，训练它们用漂亮的花岗岩小石块来交换一小截黄瓜。这需要技巧， 但完全有可能做到。很快，这些猴子立马就学会了，它们知道递出去石头，拿回来的就是自 己喜欢的美食。 接着来变化一下这个实验。将两只猴子关在一起，然后在交换时给其中一只猴子更好的 东西。僧帽猴的确喜欢吃黄瓜，但它们更喜欢吃味道更甜的葡萄。如果一只猴子看见你是用 葡萄和另一只猴子交换石块，它就会拒绝合作，拒绝你继续用黄瓜来和自己交换。“听着，小家伙，”它好像在说，“你用葡萄来换另一个兄弟的石头，我至少也得一样吧。我也要葡萄， 否则我就罢工。” 上面是一个真实的故事，它来自BBC上的一篇科学报道。 在使用了脑部扫描设备的另一个实验中，涉及到人类的时候，研究者发现，无论何时， 只要我们相信自己受到了不公平对待，我们大脑中就有一个中心枢会立即兴奋起来。这似乎 说明，公平不仅仅是人类追求的一个美好理想——人类对它也有一种生物学上的需要。 这解释了为什么工作中最容易让人失去动力的原因之一就是不公平。对任何不公平对待 的感觉，人们反应起来都很迅速，尤其是在他们工作不开心之时。通用电气的前CEO杰克? 韦尔奇曾经讲过这样一个发生在他早期职业生涯中的故事： 对我的第一个上司，我的确不喜欢他的做事方式。我认为我当时干得不错，我的薪水被增加 了1000美元——我的工资涨了10%，因此，我很开心。我觉得自己比别的任何一个人都干 得更多，而且我的业绩也在另一个更高的水平上。但是，后来我得知，其他人都得到了同样 的加薪，他们都涨了1000美元。在那一刻，之前让我高兴的加薪却让我如此愤怒。于是， 我毅然辞职。那时，我已有了一个孩子，又没有什么积蓄，因此还向我母亲借了1000美元。我就这样辞职了。 一个人的薪水、职位、红利薄厚以及额外补贴等的如何，并不那么重要，更重要的是，你是 否觉得它们是否是公平的体现。而且，虽然公平不足以让我们在工作中感觉快乐，但是，不 公平却足以使我们一万个不开心。 这不禁让我想起了《纽约客》杂志上刊登的一幅漫画。漫画上，一个公司的职员加薪的 要求被上司拒绝后，很快提出了另一个请求：“好吧，如果你不能给我加薪，那么至少要把 彼得森的薪水降低点儿吧！？” 害怕失去工作害怕失去工作 去年，37岁的IT从业人士加克布找到了一份自己相当喜欢的工作。公司是一家中等规模的 IT企业，上司为人很不错，同事们既有能力又容易相处，客户们也同样非常好说话。 只有一样美中不足：加克布的上司的上司，也就是公司的其中一位副总裁，就……不那 么令人愉快了。这位副总裁喜欢召集手下的员工开会，集体大声地详细讨论他发现的任何问 题。他态度生硬又粗暴，总是板着个脸，看着让人讨厌。他还老是抱怨，喜欢批评大家，而 从来不对员工们优秀的工作表现加以赞赏。他发给下属的电子邮件简直就是一项关于粗鲁无 礼的研究案例。当然，更众所皆知的是，一旦有人反对他，那个人立刻就会收到他发出的解 聘信。 不过，尽管加克布喜欢这份工作，他并不是非需要这份工作不可。他的财务状况一向很 不错，技术又娴熟，根本不愁找不到另一份工作，因此也就无须担心被这个公司解雇。当其 他同事小心谨慎、如履薄冰时，加克布却毫无后顾之忧地说自己认为应该说的话，做自己认 为正确的事。 于是，不可避免的，加克布和这位副总裁对上了。他奋起反对副总裁，告诉他自己不会 再忍受他令人厌烦的工作方式，而且明确解释了副总裁粗鲁的风格给公司造成了很多问题。 当加克布这么做的时候，副总裁出人意料地静静听着。从来没有人和他说过这样的事，这个 公司生平第一次有一个员工完全无惧于他的权威。 结果是，这位副总裁逐渐改变了自己的做事方式。当然，他也并没有像惯常那种手段发 配加克布，这个他明白知道不会接受自己粗鲁方式的员工。 被解雇的危险，是一个公司或者管理者悬在员工头顶的最大一把利斧。这是工作中一个多数 人不言明、但却心知肚明的事实。假如某个员工走得离那条线的距离太远，他就很有可能被 解雇、停职、狠砍一斧……总之，无论用什么词汇来形容，它都一种黑暗、粗暴的滋味…… 当然，我们都知道被解雇是一件很可怕的事情，我们应当竭尽所能避免。这就是为什么 我们中的很多人会接受很差的工作条件和加班加点的原因。害怕失去工作的人，更容易有这 样的倾向： 容易受到公司管理者的恶劣对待； 听从不合职业道德或者邪恶的命令； 忍受在工作中被人欺负或者骚扰； 得过且过，一切听之任之； 掩饰自己真实的个性； 隐藏自己的真实观点； 接受非常低或者不公平的薪水待遇； 溜须拍马； 避免抱怨自己看到的任何问题。 是时候拿掉这柄悬在头上的斧子了——与被解聘连在一起的耻辱标记了。如果你能够减少甚至完全摆脱这个威胁，你对待工作的眼界自然就能更开阔，对工作就有更多的选择余地。 当你真正认真地思考这个问题时，问问自己：为什么解雇这件事会让你感觉如此为难？人们 为什么会被解雇，被解雇之后又为何不容易深刻反省的最通常原因，有这样几种： ? 性格不合适——故而，你不适合待在那家公司？没关系，公司多的是，总有一家公司 会很适合你。此外，不合适而已，有谁说是你有问题吗？ ? 技能不合适——仅仅试了一个工作就被淘汰了下来，说你的能力不适合这个工作？没 问题，还是那句话，其他的工作岗位成千上万。 ? 拒绝得过且过——做得好。假如这是你被解雇的原因，那么你应该为自己的行为感到 骄傲。 ? 公司精简规模——每一天都有成千上万的人因为精简规模而遭受同样待遇。 ? 不合理的解雇——如果你因为怀孕、说出真相或者其他原因被不合理地解雇，那么你 就没有理由因此感到羞愧。 除此之外，还有些人被辞退是由于招人烦、陋习或者仅仅不安心工作的话，那么这些人 就需要好好的审视一下自己。 …… 如果你能够减少失去工作的恐惧，你就能获得更多的自由，工作时也会更加开心。至少， 你可以不再为这种再正常不过的职业变动感到羞愧，不再认为这完全是自己的错，要知道， 每年都有成千上百万的人失去工作。 第五章 工作时，如何正确对待我们的身体 正确的饮食习惯第五章 工作时，如何正确对待我们的身体 内科医生克劳斯?海德尔（Claus Hyldahl）是工作压力和职业疾病方面的一位专家，他为顾客提供服务时很少有所保留。事实上，他的方式包括促使人们端正自己的态度，认识到 他们目前的生活方式对自身是有害无益的。海德尔说：“很多认为工作压力很大的人，其实是身体的健康状况已经走样了。这就是他们为何总是出汗、呼吸粗重、心脏跳动得急速沉重、 身体虚弱的原因。不是压力，而仅仅是因为身体状况。他们需要的不是减少自己的工作量， 而是增加自己的身体强度。” 他谈到，人类的身体的设计构造就是被用来使用的。“人类从游牧民族逐渐进化而来，因此，我们的身体最适合的是游牧的生活方式，比如说每天大量的走动。人一天走的最适合 距离是10公里，而如果总是坐着不动，对身体是有害的。实际上，现代人类这种普遍的坐 着工作的习惯，就和每天抽一包烟一样对身体有害。” 在很多公司里，员工的身体已经被弱化成“只需将脑袋从一个会议移向另一个会议的一种怪 物”。这还不很糟糕。更严重的是，即使现在的工作越来越以脑力工作为主，人们只需要动 动大脑，但我们的身体依然很重要，因为身体的状态会直接影响精神状态。如果你的身体很 劳累、没有精力，你就会发现自己很难有动力、创造力和效率。 问题就在于，很多现代公司的工作习惯都是不健康的。我们整天坐着，吃得太多，喝很 多咖啡之类的饮品，还得经受情绪上的压力，采用不健康的姿势。这种方式造成的后果就是： 脊背疾病，心脏问题，免疫力下降，糖尿病，精神萎靡，偏头痛，肩膀和脖子酸痛…… 现在，正该是我们开始在工作中正确对待我们身体的时候了 正确的饮食习惯 2005年开始，丹麦进行了一项研究。研究中，两组卡车司机连着两天饮食都受到控制。其 中一组吃的是健康食品，目的是稳定他们的血糖水平。另一组吃的则是垃圾食品——某些人 打着科学的旗号制作的东西。 接着，这两组司机在模拟卡车里测试他们的驾驶情况。研究发现，这两天以垃圾食品维 生的司机们反应速度比较慢。当他们以每小时70公里的速度在高速公路行驶时，比起吃健康食品的司机来，他们要多前进30米才会注意到前面的交通障碍并停住卡车。谁能想到这 些汉堡居然可能是一次交通意外的元凶？! 你每天所吃的食物，和你工作时的精力、效率和快乐与否密切相关。最重要的饮食建议是在 正常的餐点之间进食，但这一说法目前还存在争议。从小，我们就被告知吃饭要按正常的时 间点，而不要这样去做。不过，有一个众所周知的事实就是，当人们体内的血糖降到某个特 定值之后，身体会感觉疲倦，人也容易发脾气。我经常就注意到自己身上的这种变化：我会 变得很暴躁，一点小事就能惹怒我，让我对周围的人大发脾气。可是，吃下一个苹果之后， 我就恢复正常了。 为了保证午后到晚饭前这段时间充沛的精力，午饭少吃一些，下午吃一次或两次茶点的 效果，要比午餐大吃一顿的效果好。要吃一些需要身体花较长时间消化的食物。巧克力能让 你在短时间内补充糖分，但是吃了之后血糖的浓度却有变得很低，所以，你会比吃之前还觉 得疲惫。而像苹果、坚果、胡萝卜之类则可以让能量的补充更持久一些。饮食要健康，而且 一天少吃多餐。捷克医学家发现，每日进食三餐的学生与每天进食5~6餐的学生相比，前者 的皮下脂肪要厚得多，身体的平均状况也相应要糟糕。 精力变化表精力变化表 先做一个有趣的小练习吧。 选定一周，注意自己本周每一个工作日里，每小时的精力如何，然后将情况一一记录下 来。你可以设定自己的手表、手机或者其他的计时器，每隔一个小时就提醒自己。 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 8：00 9：00 10：00 11：00 12：00 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 18：00 将自己的能力状态分成1~5五个等级，1代表筋疲力尽，5代表精力充沛，在每个小时每个 特定的时间点时做好记录。 一个星期之后，将这些数据做成表格，看自己的精力变化有没有什么特定的趋势。做好 之后，问自己以下问题： 你的精力曲线有没有波峰和波谷？ 是不是每天餐后精力就会下降到谷底？如果是的话，少吃一点。 波谷是不是出现在餐点之间？如果是这样的话，期间吃点零食对你很有帮助。 你的工作量和精神状态是否变化一致？当你需要集中精力工作时，你能做到吗？ 你的精力是不是普遍偏低？运动一下就会好一些。 能不能根据精力的变化，更合理地安排自己的日程表？ 你是不是每天早上就觉得疲惫？如果是这样的话，晚点开始工作会使情况有所改善，或 许尝试不一样的早餐就是解决的办法也说不定。 在我的博客里，有一张电 多多活动正如克劳斯?海德尔指出的，我们身体的设计不是用来不运动的。好在我们在工作 时，还有很多简单好玩的方法可以增加运动量： 站着开会——而且这样做的另一个效果是，会议花的时间会更少； 站着工作——假设你的工作台可以上升到相应高度的话，站着工作也是个不错的选 择； 用一个球来代替椅子——健身球是很不错的办公室椅子； 工作久了出去散散步——伸展一下手脚，同时呼吸一下新鲜空气； 玩会儿游戏——比如，一人逃一人追之类的游戏就很有趣。 适当的运动能够提高大脑的警觉性，并使人处理问题的能力增强，比如说： 运动会促进血液向大脑的流动，提高额外的糖分和氧气，以提高人的注意力和警觉性； 运动加速了血液在大脑中的流动，能够带走人体所产生的毒素和代谢物； 即使身体的某一部分没有参与运动，也能在某种程度上促进其血液的流动，并能更有效地清 除身体中的杂物； 运动促进了废物的清除，使人体进入一种与镇静相关的状态。 运动加快了大脑中肽的产生速度。而肽可以对人的快乐、兴奋等情绪产生影响。 而对于那些成天趴在办公桌上工作的员工们，还有很多纠正身体姿势的建议：比如，要 坐正，后背要直，脖子要直，还要端正腰部的支撑点等等。事实上，你不时改变姿势比你怎 么坐更重要。不要说姿势不对很麻烦，就算你的姿势像图画上一样，要是坐上一天，对 你的身体一样很不好。不时地变动一下姿势，比如抬抬脚啊，站起来又坐下去，或者把椅子 转过来你倒着坐，侧着坐也行。你甚至可以在地板上躺一会儿，在墙上靠一会儿。总之，你 要多动！ 充足优质的睡眠 当生活节奏越来越快，工作和个人的生活被安排得满满的，很多人就只好挤压睡眠的时间。 这可不是一个好主意。根据美国国家睡眠基金会 的研究（不，我也不知道这个事情），绝大 多数成年人一天正常需要7~9小时的睡眠，但是，睡眠远远不够的人占了压倒性的优势。一 旦睡眠被剥夺，人们思考和反应的速度就会慢得多，错误率会上升，而记忆力则会下降。 每天清晨7点的会议，听上去好似很能让这一天完成更多工作，但是，假如每个人由于 缺乏睡眠而显得疲惫、暴躁，缺乏创造力，那么，这种会议不会带来任何效果，除了浪费时 间。 你甚至可以在工作时间内小睡一会。一些人发现，假如自己在午饭后睡上15分钟的话，整个下午都精力充沛、神采奕奕。美国国家心理健康研究所 指出，小睡一会能够增强信息的处理能力和接受能力。 此外，哈佛大学的一个研究小组用科学方式证实了这一常识。为了研究午睡对人脑信息 加工的影响，这个研究小组对多组学生进行了1小时的视觉测验，实验分散在一天内，共进 行4次。受试者被要求辨别只在屏幕上短暂显示的图形，由此测出他们中枢神经感受外界刺 激的速度。其中的两组被试者在第二次和第三次测试中间，被安排午睡30~60分钟。结果表明，午睡过的受试者能保持原来的大脑信息加工效率，如果午睡时间足够长，甚至能提高工 作效率。与此成鲜明对比的是，那些没有午睡的受试者的大脑工作效率，在测试中一次比一 次差。 哈佛大学的这个研究指出，人的大脑中有专门的神经网络来负责完成这些实验中的任 务。但是，神经网络的信息加工能力有限，如果它要接受和加工的信息达到饱和状态，工作 效率就开始下降，这时人就需要小睡，以把这些信息“固定”在记忆中。科学家推测，人在工作与学习中常出现的“耗竭”状态与一般性的疲劳无关，而是由于缺乏睡眠所导致专门神经网 络“超载”。避免这一耗竭状态的办法有两个，有规律的小睡就是其中之一。 要保证自己拥有足够的睡眠，这样一来，你的工作效率就会大大加强。 充足优质的睡眠充足优质的睡眠 当生活节奏越来越快，工作和个人的生活被安排得满满的，很多人就只好挤压睡眠的时间。 这可不是一个好主意。根据美国国家睡眠基金会 的研究（不，我也不知道这个事情），绝大 多数成年人一天正常需要7~9小时的睡眠，但是，睡眠远远不够的人占了压倒性的优势。一 旦睡眠被剥夺，人们思考和反应的速度就会慢得多，错误率会上升，而记忆力则会下降。 每天清晨7点的会议，听上去好似很能让这一天完成更多工作，但是，假如每个人由于 缺乏睡眠而显得疲惫、暴躁，缺乏创造力，那么，这种会议不会带来任何效果，除了浪费时 间。 你甚至可以在工作时间内小睡一会。一些人发现，假如自己在午饭后睡上15分钟的话，整个下午都精力充沛、神采奕奕。美国国家心理健康研究所（American National Institute of Mental Health）指出，小睡一会能够增强信息的处理能力和接受能力。 此外，哈佛大学的一个研究小组用科学方式证实了这一常识。为了研究午睡对人脑信息 加工的影响，这个研究小组对多组学生进行了1小时的视觉测验，实验分散在一天内，共进 行4次。受试者被要求辨别只在屏幕上短暂显示的图形，由此测出他们中枢神经感受外界刺 激的速度。其中的两组被试者在第二次和第三次测试中间，被安排午睡30~60分钟。结果表明，午睡过的受试者能保持原来的大脑信息加工效率，如果午睡时间足够长，甚至能提高工 作效率。与此成鲜明对比的是，那些没有午睡的受试者的大脑工作效率，在测试中一次比一 次差。 哈佛大学的这个研究指出，人的大脑中有专门的神经网络来负责完成这些实验中的任 务。但是，神经网络的信息加工能力有限，如果它要接受和加工的信息达到饱和状态，工作 效率就开始下降，这时人就需要小睡，以把这些信息“固定”在记忆中。科学家推测，人在工作与学习中常出现的“耗竭”状态与一般性的疲劳无关，而是由于缺乏睡眠所导致专门神经网 络“超载”。避免这一耗竭状态的办法有两个，有规律的小睡就是其中之一。 要保证自己拥有足够的睡眠，这样一来，你的工作效率就会大大加强。 …… 关注自己身体的变化很重要。每天要抽出一点时间来降低我们的压力，清理一下自己的 大脑。下面是一个简单的练习，我们可以称之为“减压五步法”。这个练习，你也可以从我的博客里下载一个mp3格式的文件。 （插入图19） ◎ 第一步，找一个不会被打断的场所 找一个没有电话、没有电脑的地方，确保那里也不会有同事突然跑过来问一个问题之类。 有一些公司专门为了这个目的设置了一些安静的场所。但是为了方便起见，卫生间也是个不 错的选择。 ◎ 第二步，闭上双眼 找一个地方坐下，放松，将注意力集中到自己的呼吸上面。你不用采取什么特殊的呼吸 方式，只要将注意力集中到上面就可以了。呼吸是快还是慢，是深还是浅？你的呼吸方式可 以告诉出你的精神状态。如果你很愤怒、压力很大，那么，你的呼吸多数是急促和微弱的。 如果你心情很好、很放松、很平静，那么，呼吸会是又深又慢。这个动作要持续大约一分钟。 ◎ 第三步，调整呼吸，让它变得平缓悠长 继续坐着，慢慢闭上眼睛，调整呼吸，让它变得平缓悠长，不要刻意去做，让这个过程 自然一些。这一动作持续两分钟。你的精神状态是会影响你的呼吸，但是，这种联系也可以 倒过来。深深的、缓慢的呼吸能够让你放松下来。 ◎ 第四步，将注意力集中在自己身上 在这一步中，问自己以下三个问题： 1. 现在身体感觉如何？有没有什么地方觉得疼痛？有没有觉得哪块肌肉是绷紧的？好 的感觉有哪些？ 2. 现在情绪如何？觉得自己是快乐、愤怒、平静、沮丧还是兴奋？或者上述情绪都有？ 3. 我在想什么？此刻是什么占据着我的脑海？ 在这一步你什么都不用做，只需在那里坐上一分钟，问自己这些问题，同时注意保持呼 吸的平缓悠长。这些问题的答案没有对错——你怎么想就怎么回答。 ◎ 第五步，呼吸更多空气 接下来的这一分钟，你继续闭着眼睛坐着，维持原来的呼吸方式（悠长平缓）。一分钟 之后，睁开眼睛，回去工作。 这个简单的练习只需花费5分钟，但是它能够让你减轻工作压力，让你精神奕奕、头脑敏捷、 反应迅速。更重要的是，这个练习就像一个预警系统。当你工作忙乱时，你就很容易忽略某 些身体不适的征兆。像肩部和颈部的肌肉僵硬、头痛、皮肤炎症、愤愤不平、呼吸短促、休 息不足等等症状，都是压力过大的早期征兆。这个练习可以帮助你及早注意到这些征兆，以 免它们变得更加严重，进而恶化成偏头痛、忧郁症、慢性疼痛、紧张，甚至更严重的情况。 成功的要素第七章 快乐对公司永远有益 厄玛公司（Irma）是丹麦零售业的元老。1870年创建的这家公司，是世界上成立时间最久的第二家食品杂货连锁集团。它在哥本哈根地区有70个连锁店，整个业务价值数百万美元。 然而，在20世纪90年代，这个元老的经营情况却令人担忧。唯一会来店里购物的人， 只是极少数上了年纪的、多年来已经养成习惯的老太太，因为一直以来，她们都是在厄玛买 东西。在食物方面，丹麦人是非常有成本意识的，厄玛原先的大多数顾客，现在都转向了国 内无处不在的、价格更加低廉的超级市场。有那么十年的时间，厄玛的老板损失了大量财富。 用更便宜的产品来和折扣商店竞争，显然并没有使厄玛的业绩有所起色；试图从哥本哈 根向丹麦的其他地区扩张，也被证明不但丝毫没有作用，而且损失惨重，最后不得不放弃； 即使打广告战，也依然没有效果。厄玛的老板面临的形势是：要不出售她、关闭所有店铺， 要不就转而也做折扣商店。 1999年，厄玛的老板提出了一个完全不同的解决办法。他们孤注一掷，任命阿尔弗雷 德?约瑟夫森 为首席执行官。约瑟夫森口才极佳，那时才42岁。他立即制定并启动了一个计划——“员工第一”，准备救厄玛于水深火热之中。毫无疑问，约瑟夫森会在购买、商品流 通、成本削减以及促销推广等方面加大努力。但是，约瑟夫森相信，假如厄玛无法使自己的 员工快乐工作，所有其他的措施都将付之东流。 为了达到这一目标，约瑟夫森着重关注以下这些特殊领域： ? 领导力训练——所有的领导者要接受以个人发展为核心的领导力培训，而不是以 MBA技能为主题； ? 开放的沟通——约瑟夫森给厄玛员工的每周简报，不是新闻稿或者企业备忘录，而是 充满个人情感、真心实意的，以培养管理层和雇员之间互相信任和开放的态度； ? 为取得好业绩而庆祝——无论何时，只要有庆祝活动，厄玛所有的员工都会一起参加 一个大型的聚会。在其中的一些聚会上，企业的高层领导者会登上舞台，为大家唱上一首企 业之歌。 这些举措很快就取得不菲成绩，在约瑟夫森执掌公司还没到一年的时候，厄玛就扭亏为 盈。如今，厄玛在丹麦最佳企业排行榜上名列第五，而且是欧洲零售业最佳雇主。厄玛的员 工总是这么说： “能在厄玛工作是一种荣耀。” “我们彼此关心。如果某个人看起来做得不太好，我们不会抛弃他。” “管理者信任我们，我们能独立行使自己相应的职责。” “厄玛是我工作过的最好的地方。” 此外，2006年2月，厄玛自豪地宣布，自己取得了财务上自创立130年以来最好的成绩。这就是快乐的员工取得的伟大成绩。 约瑟夫森在他的著作《亲爱的厄玛》 中，详细描述了他的上述经历。这是一本关于人 ——管理者与员工的好书，可惜，目前只有丹麦语的版本。 成功的要素 下面，我简单列举了一些在今天的商业中至关重要的成功因素： 创新力，信任，生产力，积极性，幽默感，关注质量，卓越的客户服务，快速地应对变 化，创造力，主动性，动力，活力，决心，沟通，成本效率，清晰的思考思维，良好的销售， 承诺，勇气，客户关系，优秀的领导力，追求卓越，新点子，冲突解决力，良好的对话，和 谐的工作关系，良好的供应，不断追求进步…… 看上去很熟悉？你所在的公司是不是也有其中的一些要求？ 现在问问自己，这些因素都从哪里来？机器设备？不。不断改良的商业进程？否。收费 昂贵的企业顾问？大概也不是。新的信息系统？还是不对。所有这些都有所助益，但是，它 们都不是创新、客户服务、动力或者上述任何一个成功因素的源泉。 所有的这些因素都来自于人——不是一般的人，而是快乐的人！ 阿尔弗雷德?约瑟夫森执掌厄玛之后，不得不在每一个领域里做出改进。他们需要创新， 需要降低成本，需要吸引新的顾客并提高服务。毋庸置疑，约瑟夫森知道自己的主要改善目 标是：如果他能让员工快乐，那么，所有上述以及更多的东西都将随之而来。 即使你认为做生意唯一的目标就是赚钱，你也必须让你的员工开心工作。很简单，研究 表明，员工工作快乐的话，他们就能为你创造更多的财富！ 根据每年主持全球最佳排名的机构——优秀雇主评审协会 的一项研究，那些快乐的公司相对来说是更好的投资对象。从1998年到2005年，标准普尔500的股票市场指数上升了4.81%，而同一时期，全球最佳公司100强（The 100 best workplaces）的股票价格上升了14.75%，是前者的三倍。 根据丹尼森咨询公司 的调查，在1996年到2004年之间，那些使人不快的公司年增长率只有0.1%，而那些让员工快乐的公司同期的增长率则为15.1%。 根据人力资源专家戴维?麦斯特 的研究，如果一个公司能将雇员的满意度提升20%，那 么，公司的财务绩效 会增长42%。 而根据盖洛普（Gallup）的调查，能让员工快乐工作的公司，其雇员跳槽率相对要低得 多，而顾客忠诚度、销售量和利润空间 却要高很多。 上述及更多的研究都显示，公司从快乐工作获得的重要益处有： ? 更高的生产力——快乐的员工干起活儿来更快，更高效； ? 更好的质量——快乐的员工更关心产品或服务的质量； ? 更低的矿工率——工作有快乐，员工就喜欢来公司上班； ? 更少的压力——快乐的员工更不易感觉到压力； ? 更多的优秀人才——人人都想为快乐的企业工作； ? 更低人员流动率——在招聘新员工方面节省大量投入和付出； ? 更高的销售额——快乐的员工都是最棒的销售员； ? 更高的顾客满意度——快乐的员工是优质服务的最好基础； ? 更多的创造力和创新——快乐的员工总是会有很多新点子； ? 更强的适应能力——对于各种变化，快乐的员工总是更容易接受，态度也更开放； ? 更好的股票业绩——基于上述所有原因，公司股价会一路飙升； ? 更高的利润——基于上述所有原因，公司业绩越来越好。 基本上，在每一个领域，拥有快乐员工的公司能将那些员工不快乐的公司打得一败涂地。 研究一次又一次地证明了这一事实。 一张简单的曲线图一张简单的曲线图 “陪审团”的“裁定”是如此一致：快乐的员工是提升利润的“罪魁祸首”。公司大可不必在快乐和利润之间做出抉择。这根本不是一个二选一的问题，而是彼此关联，密不可分的两个方面。 本田汽车的创始人本田宗一郎 在这个问题上的看法与我完全一致。他曾告诫人们不要 考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。他说： 每个人都应该为自己工作。人们不应该为了公司而牺牲自己。他们去公司工作，是为了让自 己开心，享受其中的乐趣。 如果说你能从本章获得一个收获，那么，它就是这样一个曲线图： （插入图 22 ） 做一个思维实验 让我们来做个思维实验 。想象一下，同一个公司有两个不同的部门，部门A和部门B。他们在同一栋大楼里工作，做几乎一样的工作，而且在大多数方面都具有可比性。 唯一的区别是： ? 部门A通常很快乐。他们快乐，并不是说他们每日每天都是狂喜不已。我的意思是 说，他们很喜欢自己的工作，喜欢身边的每个同事，因此大多数时候都很企盼着去上班。 ? 部门B则很少快乐。这不是说他们总是讨厌自己的工作，他们只是不对工作着迷， 大家彼此也不互相喜欢。尽管绝大多数的上班时间都能见到他们的身影，但这主要是为了薪 水。 那么，完成同样的工作量，如果部门A需要10个人，你认为部门B需要多少人呢？ 好好想一想这个问题。 （插入图 23 ） 无论什么时候，我只要和那些领导者们提到工作快乐这个话题，我总是会提出这个问题。答 案从30人（认为部门B需要的人数是另一个部门的3倍）到8人（认为部门B的效率更高，因为他们不用在快乐上浪费时间），不一而足。 而最常见的答案则是11、12或者13人。但根据研究得出的结论是，这个差距远比想象 的还要大得多。快乐的员工的绩效要远远高过不快乐的员工。 对于管理者，我还有另一个问题要问：和部门B相比，部门A的领导者有什么不同？哪一个部门能让你更容易成为具有以下特征的领导者？ ? 激发员工的能力； ? 促使改变，并贯彻之； ? 创造有效的沟通； ? 为公司的目标创造共识，并实现之； ? 营造革新型和创新型的文化。 如果你是管理者，你更愿意管理哪个部门呢？这个问题不妨留给读者你吧。 不快乐的员工会让公司付出更多 不快乐的员工很可能让公司付出高昂的代价。根据美国佛罗里达大学（University of Florida）的一项研究，当雇员不喜欢自己的工作、对它怒气重重，或者认为上司不公平时，他们就会 开始变得行为不端。这项研究的成果发表在2006年1月号的美国《应用心理学杂志》 上。 这不仅仅发生在不满的人和抱怨的员工身上，甚至模范员工也会变坏。一旦他们工作不 开心，他们就会造谣生事，午餐时间花得更长，搬弄是非，阴谋使诈，甚至偷窃公司财物等。 所以，不仅仅是不开心的员工会没有动力，没有目标，自由散漫，就算是那些模范员工在不 快乐的时候，也可能会不顾公司的利益而对工作听之任之。 该项研究由佛罗里达大学的管理学教授蒂莫西?贾奇 主持。他和密歇根州立大学的瑞摩斯?艾莱斯 ，以及佛罗里达大学的一个名叫布伦特?斯科特的助手一起，深入研究了员工的情绪对于工作态度的影响。来自美国各个州不同公司的64名全职员工作为受试者参加了网上调查，在为期三周的时间里，每天将自己的情绪、工作满意度、工作中不正常的行为以及 上司对自己的态度，一一作了记录。 除了让受试者对工作中不正常的表现做自我测评外，管理者也接受了网上的问卷调查， 以回答雇员们多久会有不端行为，比如偷窃公司财物、破坏工作环境、咒骂同事、不经允许 私自离开公司等等。 研究结果正如上文所示。贾奇指出，假如员工发现自己受到了不公平对待，或者上司很 卑鄙，他们就会用提前下班、不守纪律、借故延长休息时间、工作时间内上网冲浪等不当行 为作为报复。 而且并不是对工作不满者和抱怨者才会有如此行为，即使那些模范员工，一旦在工作中 感受到了不开心，他们也会有如上提前下班等行为。所以说，非但不开心的员工会整天意志 消沉、没有工作动力，就算是那些快乐时工作表现很好的员工，一旦变得不开心了，他们也 一样会做些和公司利益作对的事情。 管理者的责任第八章 快乐是谁的责任 赫勒?斯施尔是一个善于言辞、美丽动人的女性，今年二十多岁，每天都笑口常开。她 刚从一家护士学校毕业，并在欧登塞大学医院 获得自己的第一份工作——护士。 但是，当她对一个朋友说她将去第四科室工作，做小病人的看护，她朋友的反应是：“哦！ 我不确定自己是否该恭喜你。” 这说明第四科室有某种相当的名声。在那里，护士很少相互 帮助。医生不喜欢护士，护士也不喜欢医生。护士也不喜欢行政管理人员，这些管理人员反 过来觉得自己的工作没有获得赞赏。这不是一个快乐工作的去处。 尽管如此，赫勒还是以一种积极的态度在开始了自己的职业生涯，但是，不久以后，她 就不得不赞同这个观点：这是一个令人恐怖的地方，在这里工作使她十分沮丧。她开始变得 一点也不喜欢她的工作，也没法感觉到成就感，甚至对做护士是否真的是适合自己也表示怀 疑。 但是，赫勒还是决定不放弃，也不准备辞职。她决定为此做点什么。 使你工作快乐的究竟是什么呢？是你的管理者？你的同事？你的公司？还是这个社会？ …… 管理者的责任 你也许会惊奇，像萨特 、加缪 和海德格尔 这样的存在主义哲学家也可以教我们现代商业知识。彼得?克斯坦鲍姆 和彼得?布洛克 在其著作《自由与工作的责任》 中告诉我们，这 些哲学家的知识是与现代商业相关的。从这部书中摘录出来的下述关于动机的观点，同样可 以应用于工作中的快乐： 我们现在的行为，就好像人们并没有被激发的天性。人们宁愿每天不停地工作，等待其他的 人来指引他们。在管理者和员工当中，这种认识也相当普遍…… 这种认识根本就是错误的。我们不能只是工作，期待他人来指引我们。不能以这样的方式工 作！真正的指引存在于我们内心——能够指引你的唯一的人就是你自己。 然而，请等一下！难道使员工工作快乐不是老板的责任吗？毕竟，如果老板是一个不快 乐的人，那么员工肯定无法获得工作上的快乐。 固然，你的上司对你的工作是否快乐有巨大的影响，但是，最终的责任还是在你自己身 上。上司在让工作快乐这一事情中，有三个责任： 1. 使他自己快乐； 2. 了解和关心他的员工； 3. 创造一种氛围，使员工更容易从中获得快乐。 首先，作为一个管理者，你最重要的责任是使你自己工作快乐。一个愉快的领导者是员 工的天然榜样，并以非常自然的方式潜移默化地传播一种好心情。一个不开心的领导者，不 管他如何善良好心，也不能创造快乐的氛围，而这种氛围是让员工处于最佳工作状态所必需 的。 其次，管理者必须了解和关心他的员工。如果你对员工没有真正的兴趣，对他们也没有 详细的了解，你就不可能真正地领导他们。他们现在工作时有多快乐？让他们快乐的是什么 呢，让他们不快乐又是什么呢？他们的目标和梦想有哪些？一名出色的管理者，对他所有的 员工，都知道所有这类问题的答案。 最后，好的管理者运用自己对员工的了解，去创造一个容易让他们快乐的环境。无论员 工是否抓住这个机会，你都要这样做。你不能强迫员工快乐，正如我们在第一章所讨论的。 显然，有些管理者在这方面完全失败了，相反，他们创造了一种相互猜忌、冷漠、绝望 和拼命式的竞争氛围。在使工作快乐的责任上，这些管理者是彻底失败了。 而另外一些管理者创造了一种快乐、积极、开放和团队合作的工作氛围。但是，在这样 的氛围里，仍然会有一些员工不是那么快乐。不过，这就不是管理者的责任，任何时候都不 是。 在第十章，我们将更详细地了解管理者如何使他的员工获得工作中的快乐。 公司的责任公司的责任 我曾经培训过来自丹麦最大的公司之一的一群员工，这家公司以最佳雇主著称。他们几乎会 为自己的员工做一切能做的事情，包括建造健身房，提供美味的食品、良好的职业教育、新 鲜水果以及其他更多更多的东西。 但是，这群员工尽管拥有那么好的待遇，却对自身的现状很不满意。 “为什么……”他们很想知道：“每次公司准备的圣诞节礼物都是红酒？我们有些人更喜欢白葡萄酒。” 在企业中，顶级管理层的责任是使各级管理者创造一种容易快乐的工作氛围。但是，正如上 述故事所说明的那样，无论你怎样做如何好，你都不能强迫员工快乐——这仍然是他们自己的责任。 公司的责任是，优先考虑工作的快乐，对快乐做出评估，对快乐给予奖赏。如果公司一 边说“我希望员工工作快乐” ，一边褒奖过度工作、在工作中表现冷漠的行为，褒奖那些传 统的威权管理模式，那么，这样的做法就毫无用处。 现在，让我们来看看一个不能学的例子。 汤姆?马克特是AC尼尔森公司 的全球首席营销与客户服务官。他在著作《像老板那 样思考》 中写道： 你可以忘记午休时间。你不可能在吃午餐时还为公司挣钱。如果你在这样的时间里，不能投 入你的精力去为公司挣钱，那么，一些与你一样聪明机灵的人将会这么去做。生活的事实就 是——强者生存。 （如果你忽视这一点）你就可能像马路自杀一样玩完了——当其他人疾驰在公司的高速路上时，你却是躺在这条路边，一命呜呼了！ 我总是有一个习惯——一早和一晚都会四处走走，亲自看看有没有人将所有时间都贡献 给公司。如果我看到他们做出了成绩，而且比其他任何人工作都要努力得多，我就会提拔他 们。 毫无疑问，这是一部令人感觉恐怖的作品。我要提醒大家，永远不要为这种人工作！ 这种手段是粗鲁的而变态的——就像被打了大量睾丸激素的人一样——注定会失败。抱着这种态度的管理者，往往总是乐于制造有压力、工作过度和竞争的工作氛围。这对于员工 和企业都非常不好。 下面这个例子才是我们应该学的。 莎拉?斯柯达是来自美国芝加哥一个非盈利行业的员工。她在我的博客里这样评论道： 大约一个月前，我开始在一个工作团队担任负责工作。在第一次的“了解员工”会上，我告诉每一个员工，我希望他们每周的工作时间不要超过40小时，每个人都要花1个小时充分地吃一顿午餐。 上周，我们开了一次大会。我要求每一个员工把他们所有的任务写在招贴纸上，并挂起 来。我要求他们把任务分成三类：讨厌的；还不错的；喜欢的。根据各自的职业愿望，我给 他们重新安排了任务。此后，员工们完成工作的速度更快，而且还可以准时下班。 现在，我的团队的工作效率像火箭一样提升得飞快。员工每天早上8点来上班，准备充分，还常常兴奋地给我提供好点子。我们现在都尽可能下午5点就下班（通常是5天中有4天如此），其他部门的人对我们“侥幸成功”似乎有点生气。然而，随着先前将工作任务重新 进行了优先顺序的排列，员工们越来越卖力工作，也有更多的时间和家人朋友们在一起。我 们的工作达到了一个很好的水平，业绩也实实在在地提升了。 请特别注意一点，莎拉的团队尽管完成的工作越来越多，但工作的时间却越来越少了。