苹果公司的市场竞争战略

苹果公司的市场竞争战略 苹果计算机公司1976年开创以来，一直是美国最为成功的新崛起的公司。到80年代，它已以其开创性的苹果?型个人计算机赢得了100多万家客户，并与坦边小型无线电公司一 起占领了个人计算机领域中的霸权地位。截至1984年9月26日，苹果计算机全年的总销售额已达到15亿美元。 苹果公司与IBM公司在美国计算机市场的竞争角逐中获得了很大成功，这对苹果公司 来说当然是值得自豪的。鉴于IBM在其个人计算机产品销往家庭时所遇到的困难和在个人 计算机零售市场上所遭受的惨败，可以说在计算机行业短兵相接的竞争中，苹果公司已成为 真正击败IBM的第一个竞争对手。 到80年代中期，苹果公司已将精力集中在一个甚至更为远大的目标上，向IBM个人计算机在办公室市场上的垄断地位提出挑战。根据某种估计，商业界所购买的计算机，占到美 国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司以其两种较大功率的个人计算机小有成功 地赢得了部分商业界的购买者，这两种个人计算机便是苹果?型和丽莎机。接着，它又试图 将其1983年首次推出的麦金考计算机代替IBM个人计算机产品的办公室用计算机。 正当苹果公司的工程师在为市场的宠儿苹果?型电脑作各种改进时，一位名叫雷斯金的 工程师，凭着多年从事苹果电脑工作的经验，直觉地认为苹果?型电脑使用的科技决不能满 足社会大众的需要。 对神秘电脑技术感兴趣的人，对苹果?型能满足他们的计算要求，但对真正大众化、人 人都能使用这一技术的要求，苹果?型及其后续产品均不能满足。为此，雷斯金想开发一种 人人都能使用的新型电脑，他甚至把这种电脑的最初名字叫"人人电脑"。 为了使电脑更容易操作，雷斯金设计了一种新的"用户面"。这一界面使人们以图形等方 式进行人机对话，而不必使用计算机语言。使用者通过鼠标来进行操作，它可以在荧光屏上 做许多键盘输入所不能做到的事，使操作更简便、快捷。雷斯金将这种新型电脑命名"麦金考"。 在投入大量人力、物力进行科技开发的同时，麦金考小组增加了行销人员，展开了市场 分析。参与策划的人员每两周聚会一次，投入大量时间讨论市场定位问题，找出目标使用者， 确定麦金考的使用对象，以及决定如何与潜在使用者沟通这些新要领，以便开创出一个崭新 的市场。 策划人员创出了一个新词--"知识工作者"，以这类人为销售对象。策划人员确定：“知识 工作者”是接受过专业训练的人士，从事将信息及构想整理，拟定计划、报告，分析资料、 备忘录以及预算书的工作。他们通常坐在办公桌前工作，工作内容大半为解决各种问题。" 知识工作者"的外延甚广，有大公司的专业人员，有自己在家开业的顾问，还有仍住在宿舍 里的大学生。因此，知识工作者分布在各年龄层、行业、公司以及各地，大部分都未接触过 电脑。如果他们必须使用电脑，也不必每天8小时坐在键盘前操作，只是他们的许多工作离 不开电脑。 麦金考的推出，使计算机的操作变得简单易懂，正迎合了这些知识工作者们的需要。粗 略估计，全美这样的知识工作者约有250万，非常有市场潜力，而且从现实状况看，知识工 作者当中很少有人拥有个人电脑。个人电脑的使用者现在局限于乐于接受新奇事物，喜欢标 新立异的电脑爱好者中。如苹果?型计算机，人们需接受相当程度的训练才能学会操作，光 使用方法也要花20-40小时去学习，操作厚达140页，没有特殊知识和耐力的人，很难对此感兴趣。而麦金考则完全不同，人们只要花2-4小时就可学会使用方法。据估计，大多数知识工作者都将对它感兴趣。 公司在产品策划书中这样写道："试把麦金考看作一种用具，一种为达到某一目的而必 须使用的媒介物。我们可以强调麦金考每天上班只需花15％-20％的时间来使用麦金考将事情的结果大为改观。顾客将发现，他很难再回到没有麦金考的'旧有'的做事方式上，它将成为办公室生活中不可缺少的一部分。" 苹果公司最强劲的竞争对手是IBM公司。1983年，许多大企业的经理发现，自己的员工买的个人电脑牌子太多，大多数彼此不相兼容，不能使用同样的软件程序或辅助设备，也 不能接成网络，大大降低了工作效率。为此，经理们开始要求职工们购买同一品牌的电脑。 这对IBM公司来说是一个大好消息。因为大企业的经理多年来一直购买IBM机器，对IBM的产品信心十足，自然会成百上千地购买IBM个人电脑。而创业不到5年的苹果公司来说，自然敲不开这种大企业的大门。在他们眼中，苹果公司的两种产品：丽莎机的价格太 贵了，而且缺乏网络通信能力，而苹果?型机能执行的功能太有限了。IBM的声势正逐渐扩大，1981年它进入个人电脑的行列，1982年占领了市场的18.4％，1983年一跃升至30％。同时，市场上传言说IBM正准备推出新产品"花生"的廉价家用电脑，使其成为新一代家用 电脑，并且价格只有500美金。这种情况对麦金考很不利，因其价格为2500美元。 苹果公司经过更细致的调查，终于发现了电脑界的"大哥大"IBM的破绽。 第一，IBM让众人看好的新产品"花生"，即小型个人电脑Pc机，并未充分满足人们的 期望。这一新产品的推出给苹果公司一个可乘之机。许多零售商与顾客不满足其像玩具似的 键盘和有限的记忆能，这使许多用户对IBM失望，从而滋生了不信任感。 第二，许多零售商变得过分依靠IBM，有些店的总销售额中，IBM产品竟占了75％。但IBM却改变了销售策略，它准备扩充自己的销售渠道，增设更多的IBM产品中心，扩大直销人员编组。分析家预测，IBM希望通过自己的渠道销售60%的产品，而1982年不过40％，这使独立的零售商有危机感。 第三，独立的软件开发公司也遭遇到同样的难题。他们与零售商一样，已变得过分依赖 IBM了。他们大部分收入都是来自销售可供IBM个人电脑使用的程序。他们曾为IBM个人电脑的成功付出过许多心血，但如今IBM自行开发了许多软件，抢占了其市场份额。更糟 的是，IBM正式宣布将开发新的操作系统，同时将此操作系统更加保密，使独立的软件开 发公司在开发软件时举棋不定。 IBM暴露出的一系列破绽，使苹果公司看到了希望。 苹果公司对原有的产品进行调查分析，发现苹果个人电脑缺乏与之相配合的应用软件， 因此而使IBM钻了空子，迅速占领了市场。如苹果的苹果?型和丽莎机上市前，均未让软 件公司染指，使软件公司大失所望，转而向IBM服务。 苹果公司对症下药，摆出谦恭的姿态，公司的经理和工程师们到处拜访软件开发公司， 请他们为麦金考编制程序，并给他们必要的协助，结果苹果公司获得了100家左右软件公司的合作，其中包括3家最有影响的公司：麦克罗、莲花和软件出版公司。虽然苹果公司 与其签订的都是秘密，但软件公司圈子甚小，很快人们便知道3家大的名牌软件公司也为麦金考出力，自然认为麦金考是佼佼者，也纷纷要为麦金考设计软件。 针对IBM的策略弱点，苹果公司在IBM的经销商人人自危的时候，与他们建立起更为 牢固的关系，并成立了区域经销商委员会，使之成为公司与经销商之间的桥梁。苹果公司还 削减直销人员，使独立经销商更为信任自己才是苹果公司的销售主渠道。 到此为止，苹果公司对麦金考充满信心，他们为它制定了目标--塑造麦金考成为个人电脑业的第三代。他们总结了麦金考的优势： 第一，麦金考使用了32位元微处理器，而小型IBM个人电脑的微处理器只有16位元，它在功能上比IBM的个人电脑先进得多。 第二，它拥有"丽莎的科技"，虽然丽莎的销售成绩不佳，但它的科技却赢得了压倒性的 肯定，它展现给人们的是良好的界面，鼠标操作，下拉菜单，位元图形绘制，可观的潜能等。 麦金考可借丽莎的优势在顾客心中先形成好印象。 第三，麦金考是提高工作效率的工具。它在正式推出时，完全能得到一百家软件公司的 支持，而这些软件正是提高工作效率及创造力的利器。 第四，麦金考结构简单，用户使用时只要从箱子中取出插头插上即可，且便于携带。它 是零件附件产品，使维修更为简单易行。 以上四点是产品性能上的优势，也是麦金考的经销人员所津津乐道的宣传武器。 第五，生产麦金考的工厂拥有最先进的机器人设备，每27秒就可生产一台麦金考电脑。 第六，苹果公司的青春活力。麦金考工程小组共有12位年轻工程师，不分昼夜地工作了4年，加之苹果创业5年进入"幸福五百家"的传奇经历，便使人们对它有信任和敬佩之感。 这一个性完全压倒了IBM没有活力的庞大公司形象。 接着，苹果公司又作了一系列新产品推出前的准备工作，主要是： 在许多制造商把工作移交海外时，苹果公司却把制造工作带回美国，为更多的人提供就 业机会，无疑提高了公司形象。更妙的是，他们将麦金考电脑生产厂址选在加州Frement， 正是通用汽车公司刚刚关闭一家制造工厂的地方，这为麦金考塑造了崇高的形象，它似乎使 美国人看到了美国工业的希望。 苹果公司将麦金考种种优势变成了热门新闻。在1983年1月24日正式推出前，苹果公司就开始接触重要记者，还寄出了3000个包裹给各地新闻记者，里面除了图片及新闻稿外， 还有一件麦金考的T恤。 一切工作就绪，经过5年的辛勤努力，麦金考终于轰轰烈烈上市了，结果一炮打响，一 举击败强大的竞争对手IBM，在个人计算机领域树立起霸权地位。 1、描述一下"麦金考"的市场营销思路及过程。 2、公司是如何为麦金考进行市场定位的？ 3、公司与IBM竞争的优劣势有哪些？ 4、果选择厂址有何深远意义？ 5、是公司营销部门决策者，你如何设计麦金考的营销？