国信：狼性与人性的故事

国信：狼性与人性的故事 国信:“狼性”与“人性”的故事 6000客户经理 苦并快乐着 国信证券以43家营业部,包括收购前民安证券的17家营业网点,创造出占市场近4.4,的庞大交易份额,直逼行内三甲,被业内视为以少胜多的奇迹。 这家公司视经纪业务为基石,而基石中的“基石”,则是国信各家营业部合计6000多人的客户经理队伍。在深圳,你随便走进一家银行网点,几乎都能看到衣装整洁的国信客户经理。他们绝大多数不到30岁,也许没有很高的学历,他们用耐心和谦恭面对着一张张或冷或热的面孔,试图将你变成国信的顾客。就算你对这种推销不屑一顾,却不该心存轻蔑。这些年轻人的工作之艰辛、收入之优厚会吓你一跳。 坐在记者面前的王松根先生和王美小姐,来自泰然九路营业部,是这支队伍中的佼佼者。一个进入国信6年多了,一个大约4年,发展客户的资产总值分别为6亿多元和4亿多元。他们如此描述自己数年如一日的工作。 每天早上起床后,首先是浏览证券报刊,了解最新信息。然后就去银行网点进行日常营销工作,还要给自己的客户通过短信、邮件发送信息。收市后并不意味着就可以下班,到银行停止营业后也要继续工作,还要制作当日活动量报表上报所在营业部——统计当日接触了多少客户,有多少已经开户,工作中遇到哪些困难。而后,根据当日情况制定明天的工作,务求不要遗漏。每周要回营业部参加一到两次的区域营销会议,还要参加不定期培训,还要回访客户。这一通做下来,深夜十一点后回家早习以为常。 王松根说,“开户最火爆的时候,我一天拨打和接听几个小时的电话,联系过百个客户,现在每天也要联系五六十个客户。”熟悉的客户他不用存号码,一听声音就知道是谁。因为公司已建立CMR系统集中管理客户资料,他与手中的2300多客户沟通更为顺畅。 “行情越好越怕,常常没发觉自己忘记吃饭,一天下来就像散了架”,王美如此形容,由于每个周六自觉上班,自己感觉是睁开眼睛就是周一。让她自豪的是,四年来没有请过一天假。 客户经理身处银行并不意味着失去约束。如果所在的银行9点钟开业,他最迟不超过9点零五分就要到岗,否则可能受到责罚,如果西装革履却脚穿一双白袜子,也可能受到责罚,如果私下里给客户提供具体的股票买卖指导,更可能受到责罚…… 对他们施以“隐形监督”的,是营业部从客户中聘任的12名督导员。客户经理根本不知每日见到数不清的面孔中,谁是那双眼睛。另外,营业部后台服务中心也会随机向客户了解他们的情况。一旦被扣分,就会遭遇惨重的经济损失。 毫无疑问,是激励而非责罚给了年轻人非凡的工作动力。客户经理依据自己发展客户的交易金额,按不同档级相应的比例来提取自己的收入。但这并非简单地提成,自己违反了任何一项规章制度,都会被扣分以至降档,这也不意味着拥有大量客户后就一劳永逸,更不意味着鼓动客户频繁交易就有丰厚回报。因为复杂的考核方法中,将客户增量作为最重要的参数,这才决定你在差别巨大的哪个档次来提佣。如果发展不来新客户,又流失掉老客户,就拿不到任何提成。 两位客户经理不愿意向记者透露自己2007年的薪酬,只是淡淡表示,所得对得起自己的拼搏血汗。而据记者了解,国信顶尖的客户经理,手中客户资产规模已近10亿元,年收入高达百万级别,或许能相当于经营一般的小券商总裁的水平。由于具备一套严格、公平且复杂的,被客户经理称为“精细程度可以申请吉尼斯纪录”的考核方法,他们对自己收入的“公平性”很少生疑,认为到国信就像到了纽约,“你爱也好恨也罢,肯付出就有回报,就算离开也不要抱怨”。 曾在另一家券商任文员的王美表示,非常喜欢现在的这份工作,它最大的好处是给人巨大动力,奔得有目标,每时每刻都知道做什么能收获什么。她和王松根如今还兼任小区域经理,带带一些尚不成熟的营销员。 成功的客户经理对职业生涯也有深刻的思索。交流最后,王松根的一段话让记者感触甚深,“我知道从事的行业还难免靠天吃饭,只追求行情好的时候,会比别人过得更好,行情 不好的时候也不会没有饭吃。我们很认可现行制度,只要管理层稳定、制度一贯,可以为此每天付出‘25’个小时。到了我只能挑100斤,但被要求挑120斤的时候,我会主动离开。但从行业的角度来看,我们渴求更高层次的职业规划,自己有时觉得未来不可控。不过,我们也深深地知道,国企可能有很多东西是无法突破和逾越的。” 2007年12月16日,一场独特的家庭聚会在深圳大剧院进行,王松根和王美与他们的一千多名同事,尽情宣泄歌声和欢呼声,这就是例行的“国信证券深圳营销中心超级靓声大赛”,如今举办到第三届。各区域客户经理舞动精心制作的标语和选手照片,气势不输“超女”。经纪事业部领导担任选秀评委,判词妙语连珠。 深圳营销中心原为专门开拓银证通业务的一个部门,去年已“落地”成为国信深圳泰然九路营业部。这家营业部的交易额,已占到沪深两市总交易额的近1,。 但走进这家营业部的时候,你会发现它有些像保险公司、信用卡中心、甚至像基金公司,却根本不像我们心目中的营业部。 2007年,中国券商是幸福的。大大小小的公司利润数倍、甚至数十倍增长,从业者薪酬直冲金字塔顶尖。为争夺保荐人,“转会费”已开高到数百万元。 如此繁荣意味着什么,不过是行业周期轮回峰顶,又上演“三年不开张,开张吃三年”,还是券商经过大乱大治,内核已变,借市场助力重归健康经营之轨道,是前者,兴衰依然天定,是后者,持续繁荣可期。 带着这些思索,记者以国信证券为“样本”,进行了长达两个月的专采访。选择这家公司有几方面理由,其一,国信是目前行业内评级最高的两家AA级券商之一,去年获取73 亿元的净利润,98,的净资产收益率冠居同业,高薪激励行内闻名。其二,业内对它的突飞猛进有着种种揣测,有人认为是捕捉住市场机会的“短期成功”,有人认为背后会有秘密,这是一家迟早会出问题的券商。其三,一位知名券商总裁慨叹,“如果说中信证券是头虎,看好什么就能直接吞下,国信就是只牙尖嘴利的狼,一口一口地拼抢市场。”记者想探个究竟。 采访过后,写下关于国信证券并不详尽的故事。透过点点滴滴可以感到,它正走在以机制创新为发展动力,而不停留在靠天吃饭的道路上。它尝试改换传统国企的官僚体制血液,打造一个吸引人才、结构灵活的新型企业。它最令人感兴趣之处,不是很有钱,是很有思想。无论它最终走向哪里,可能都是值得研究的案例。 “营业部”的定义在此颠覆 记者来到深圳金润大厦——国信泰然九路营业部所在地,到电梯口就听到抱怨声,因为总是被上八楼的国信客户经理,还有来开户的客户挤满。走进面积1400平米的营业部后,看不到行情大屏幕,看不到一个正在交易的股民。这是一个不做现场交易的营业部。 很难想像,就是它,如今客户总资产约600亿元,去年利润超过10亿元,抵得上一家中型券商,就是它,因庞大的交易额几乎日日登上股票交易龙虎榜,被股民称为“中国第一营业部”,为此专门向监管部门汇报自己的经营模式,就是它,一个月为客户发送资讯短信的通讯费用,与电信商杀价后竟然有四五十万元,也正是它,让外地证监局人士考察后如此评价——它正在书写中国证券经纪业务转型的历史。 营业部总经理张定军陪同记者一路参观下去,除开户柜台之外,市场部负责市场策略和产品设计,渠道部负责开发维护营销途径,销售部管理所有客户经理的日常工作,客户服务部门为客户答难解疑,高端客户部开发机构客户,还有合规部、技术部、人力资源部和综合部等支持部门。 最后则是金色阳光财富中心,负责100万资产之上客户的投资顾问服务。记者望进去,该中心的26名投资经理正通过可视电话,参与国信研究所的例行会议。 所有这些部门由170人组成,宛如一个庞大的“服务基地”。他们工作的核心,是让奔波在外的1100多客户经理将服务产品卖出去。 张定军介绍,迫于网点太少,国信从2000年战略性推进银证通业务,到2003年成立深圳营销中心整合管理。新部门一成立就立足按照专业化市场营销组织进行设计,完全采取行商方式,撑开传统营业部销售和服务半径。成立之初客户资产才10亿多点,在2004、2005年两年的熊市中,客户资产仍然增长到32亿、38亿。2006年行情好转后,开始爆发性增长。 “刚开始,我们搞价格营销,后来觉得这样下去会搞死,因为各家券商立刻跟进,许多还搞年费制,竞争相当惨烈。虽然我们的技术系统最完善,跟银行的合作最顺畅,但还成不了好的卖点。” “银证通当时的特点就是资金安全、存取方便,但客户炒股票要是连安全性都没有,还要这个行业干嘛。这只能是辅助性的东西。”经过反思,他们认定经纪业务的卖点是服务,是品牌,而这一切又必须产品化,否则就谈不上销售。 2005年3月,他们终于设计出 “金色阳光证券账户”,这种集多种交易方式和服务为一体的产品,获得了第二届深圳市金融创新奖,如今被誉为第一个经纪业务品牌产品。 这种产品按客户需求细分,以服务价值为标准进行佣金定价。最基础的“金通道”只提供交易通道,面对小额投资者,“金智慧”针对通道+资讯需求投资者,定位在10万资产以上客户,钻石金智慧则面向50,100万资产的客户,金锦囊则升级为帮助投资者决策,100万资产以上客户适用,最高端顾问服务是金典投资,适用于500万资产以上客户。产品价格体现在佣金上,越向上佣金标准越高。 银证通停掉之后,许多同行认为国信主打业务折损,悲观可期。总裁胡继之说,如果一单生意停掉经纪业务就不行了,只能说明过去成功靠的是运气。而国信营业部硬是顶住了冲击,还打破“客户越大佣金越低”的行业铁律,高佣金产品越卖越好。 据这家营业部统计,金智慧、金锦囊、金典客户的手续费占比如今达到40,。产品推出至今,已将营业部整体佣金费率提升了50,以上,客户流失率却从2.5,下降到1.3,。 如今,国信营销模式引来众多仿效者的围追堵截。你占领了银行,我就在门外的路边设点抢客,你不搞价格营销,我就靠极低佣金撕开一个口子。张定军感受到压力,但无意改变策略。“家电过时了需要降价,但金融服务的价格与成本挂钩,收费太低无法请到高端人才提高投资服务水平,客户终究对服务比对价格更敏感。” “营销是一场没有终点的长跑,我们的理想是打造中国最优秀的证券营销团队。”国信客户经理们已不再局限于银行,更走到社区、会所、超市中去。这支团队的目标——客户有需要时,五分钟就能见到客户经理。与其他券商不同,这1100多客户经理都与营业部签订了 正式,享受公司福利,并非其他券商时聚时散的经纪人。就连他们每人一整套的工作服,也是国信请专业设计定做,价格4000多元。 最后,张定军着重介绍了最近成立的合规部,它由若干法律专员和质量监督专员组成。“无论什么时候,合规和风控对于券商都是第一位的,我们赚取阳光利润”。 谈话完毕,已到晚上七点多。记者发现营业部竟比来时更热闹,原来两个区域客户经理又要召开每周例会。客户经理分为12个大区,大会议室只有一间,每天必须有两组排队,后一拨何时下班根本没准。 国信经纪事业部总裁陈革告诉记者,国信各家营业部地域不同,特点各异,但大模式上全线推行“营销，服务”。目前已有逾6000多客户经理,待全部化之后将再度扩张。国信在深圳、广州、上海、南京、武汉和西安的营业部,都在当地券商中交易量最大。2007年,有十三四个营业部利润过亿元,其中包括在浙江义乌那样小城市的营业部。 这些营业部的故事,更处处彰显国信之“狼性”。义乌营业部为了打入银行网点,总经理带着客户经理踏遍城市和周边,硬把新车一年跑成旧车。南京营业部原从江阴迁入,白手起家,两年就营销成当地老大。证监会要求必须现场开户后,国信给营业部配置更多业务用车,忙不过来的营业部还雇上中巴接送客户,让竞争对手不得不效仿…… 去年国信的经纪业务实现50亿元的利润,创出这样的神话,不但是经营模式对头,更在于早就精心设计出一套绩效考核制度,如今在牛市中效应爆发。 几年前,国信就将营业部定位为“独立的经济单元”,将营业部总经理定位为“准企业家”,明确界定其责任、权力、利益边界,使营业部总经理和员工都可以根据自己的贡献计算出自己的收入,前者结果分配,后者过程分配。这套制度威力巨大,从02年至07年,国信经纪业务市场排名由十位上升到第四位,市场占有率由1.61%上升至4.4%,收入与效益挂钩,营业部经理像江浙民营老板一样,精打细算压成本,有了阳光收入,员工心思“向善”挤走“向恶”,没了违规的念头。 国信董事长何如、总裁胡继之曾对营业部经理们说,希望你们有人赚得比我们多,此话已经兑现。这种行之有效的绩效考核模式,已向国信各业务部门推行。投资银行事业部率先发力,在业内掀起一场“圈地风暴”。 ,小标题三,“独联体”投行爆发生产力 外人说,近两年国信投行部是“大企业,小作坊”,员工成了“高智商的个体户”,还真有几分形象。 说它大,国信投行员工总人数如今近270人,至少要两个人用一个工位。来访的上市公司老总十分惊诧,没见过你们这么大的投行,也没想到办公条件比别人差这么多。而在“陋室”之中,如今集纳了71名保荐人,稳居券商第一位,羡煞同行。 说它小,庞大的投行由16个业务部组成,最小的部门仅有10人。在国信投行,只要员工觉得自己有能力、有资源,就可申请成立独立部门。小队伍自己组建,但人员资质须经人事部审核,成本自己控制,独立核算、自负盈亏。还真有点个体户的味道。 国信投行事业部副总裁胡华勇博士,如此归纳这种独特的组织机制,“这是国信投行经过多年的市场化运作积累之后,为业务爆发做好准备,这是针对市场形势采取的特定举措,并依靠严格的后台风险控制保证其高效运行。” 而记者理解,国信是在人才济济的情况下,按合伙制思路,将层级复杂的“串联电路”改为“并联电路”。在国信这个大舞台上,能人各唱各的戏,按贡献获取酬劳,结果是公司以最高的效率抢占了市场资源。 “小作坊”已爆发惊人的生产力。2007年,国信投行完成主承销项目30家,占市场份额近一成,主承销家数、保荐首发项目家数均获取冠军。更要紧的是,如今还有完成过会和在会项目已有22家,储备项目更高达100家。而在2006年新老划断恢复发行时,首家通过IPO审核的德美化工,第一家实施IPO的中工国际,第一家定向增发的华联综超,也皆为“国信制造”。 套用著名体育评论员黄健翔的那句话,每个部门绝非“一个人在战斗”。投行第六业务部经理戴丽君告诉记者,每个业务部的工作得到充分的后勤支持,遇到错综复杂的难题时,事业部领导一定会协助解决。“更重要的是,每个项目的关键节点得到后台的有效控制,什么瑕疵也别想逃出内核人员的眼睛。”而这种放权与控制相结合的制度,让国信极少有过会被否的项目。工作发生疏失会付出代价,一个业务部的项目被内核审出问题,经理绩效考核被扣掉60分,一年的奖金几乎泡汤。 戴丽君是国信投行业务部总经理中唯一的女性,2000年自一家大券商转投国信。戴丽君在国信做过很多项目,最令人瞩目的一单,是她作为法国SEB并购苏泊尔的财务顾问、总协调人,组织完成了中国资本市场首例外资并购项目。碍于相关法规框架对此类收购的细 节规定不够明晰,涉及审批部门众多,此项目历时两年才告完成,给国信带来3900万元的收入。 有趣的是,她不愿讲述一个个项目“长征”的艰苦,更愿谈一种物质之外的成就感。“干投行在哪儿都辛苦,但到了国信人累心不累了。你工作出色,付出的每一分努力领导都知道。你回到公司,董事长和总裁都嘘寒问暖,就连不认识的同事也给你倒杯热茶。” 这种满足还来自投行业务独有的刺激,“每个项目都是不一样的,但你必须去面对。干得好了,能和顶尖企业家交流,自己又能提高,意见被他们重视心里更高兴”。戴丽君说,做投行不愿回忆,想起来那些不睡觉的晚上心里就怕,做投行又象吃了鸦片,干上了就停不下来。 当然,仅靠成就感来“解乏”肯定是不够的,国信能汇聚大量投行精英,更在于它坚持“基本保障，有效激励”的薪酬制度,项目奖励立刻到位。这套制度其实不复杂,关键是国信不管熊市、牛市都不折不扣的执行,以信誉形成了吸引力。事实上,一些券商许以更高的待遇、更高的职务来国信挖角,但很少如愿。一位保荐人对记者说,“他们开的条件当然比我现在好,可是我不知道能不能赚得长久,变来变去的券商太多了,我更怕回头看是丢了西瓜拣芝麻。” 公正、透明、干多少就知道拿多少的制度,没什么比它更能决定企业的文化了,这对等级森严的国企尤其重要。它意味着,官大并不必然拿得最多。它让员工感到收入皆为努力所得,并非上级赐予。胡华勇对记者讲,自己是一名普通投行员工时,只想着项目,很少想着领导,“那真是最好是我不找你,你也不找我。我找你肯定是遇到了困难,你要找我可能就是我犯了错误。” 或许,员工不再对上级前呼后拥,领导也坦然接受这样的“失落”,也是一家公司成功的标志。 国信正以独特的方式,让员工虽非股东,但能分享企业的成长。在它的内刊中,记者看到蒙牛集团董事长牛根生的一篇文章,“员工给自己干活最快乐,注重竞争力的企业要把员工收入增长列为第一优先的财务指标。员工要能51,给自己干,其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。”牛根生的这番话,已然触及到国企体制最深的层次。就是说要让“给自己干”控股。” 市值3000亿 国信准备好了吗, 从熊市走到牛市,国信证券从一家中型、区域性券商,转变为大型、全国性券商。如今,它正勾画着自己宏大的未来。 去年末,总裁胡继之带头走进北京大学等高校进行演讲,意在“占领能对未来中国金融界产生影响的有效高地”,招揽引进人才。面对青年才俊,胡继之表示国信已经迈开改制上市步伐,力争在2008年完成。 专业人士分析,国信目前注册资本为20亿,按照去年73亿的利润算,每股收益超过3元。假设其按照20倍市盈率发行5亿股,该公司最近两年69.4 ,、98,的净资产收益率有理由受到追捧,上市后将成为市值达2500,3000亿元的大型公司。 胡继之放言,“未来的国信,可能是包括两万名客户经理的三万人大公司,保荐人也将超过100名。国信面临的挑战,是能不能引来高端人才,能不能避开现代社会‘发展的陷阱’,不要小而优,大则乱” 这种雄心勃勃,源自国信人对中国资本市场发展趋势的判断。 ――中国的资产证券化过程至少将持续10年,现在一共才1700多家上市公司。达到8000家上市公司,中国市场才会步入一个平稳期,其中的潜力非常巨大。 ,,中国居民储蓄负增长的局面才开始,财富管理领域的需求将快速增长,每年至少15%以上。现在证券投资者有1亿多,将来至少要达到2亿的规模。 ,,中国证券公司正激烈地竞争、迅速地分化,投行业务、经纪业务已快速集中向优势 5年中国证券业版图将基本划定,国信证券一定要努力达到应有的位置。公司。大约3, …… 如何应对大型公司的挑战,国信全体员工已付诸行动。去年底的一个周末,他们在深圳银湖会议厅举行了一场准备近两个月的开题会,所议内容,是“品牌战略”、“人才战略”、“移动证券业务”等公司十大发展课题。 讨论“人才战略”耗时最长。此课题有两个组同时申报,会场上同台竞技。其中,“海归”王学英领衔的一组人马多数是年轻员工,少有传统思维限制。他们提出,高盛、联想等五家公司的发展路径,与国信的公司策略相似,要仔细研究其人力运作模式,并结合国信实际综合运用。这一思路获得公司上下的赞许。 这确实是国信面临的最重要课题。作为创新类券商,这家公司的直接投资、股指期货、香港业务等多领域的筹备都在日程当中。如今,董事长和总裁忙于一轮又一轮的“人才谈判”,一定找到合适的人,保证新业务高起点运行。 目睹整整一天的答辩,让记者最感兴趣的,则是这“十大课题”的研究组织方式,它打破部门界限,员工是根据个人兴趣申报相关课题组,它抹去等级界限,课题组成员坐在主席台上,与公司各级领导直接对话。这样的讨论会,给所有员工创造了表现才华的平台,本身就是在内部发现人才的一种方式,让基层员工“参政议政”,也能增强其荣誉感和归属感。 胡继之对记者说,打开隔墙,让员工按兴趣自由地组合起来,其实是国信尝试一种“变形虫”的组织模式。他总结,从历史沿革来看,公司组织的变化大体经历五个阶段,先是集权式管理,最典型的就是福特汽车的流水线组织方式,而后分解成事业部,开始分权管理,第三阶段则是“变形虫”结构,公司以灵活的形态随情况变化而变,其后公司结构扁平化,形成若干利润中心构成的联邦制公司,权力更加下放,最后是外包,充分利用外部资源,公司只是平台,员工既是公司人,也是社会人。 他认为,国信的每项业务正成为一个个利润中心,领先的能越做越大,亏损的就可以砍掉。 文至结尾,记者不由想到,植根深圳这块市场化沃土,国信证券是幸运的,它有条件将思想化为行动,充分展示自己的“狼性”,去变异“国企基因”。也深深地感到,它“以人致胜”战略推进得越快,种种“人的挑战”也将接踵而至。 ――大举扩张队伍抢夺市场,员工的职业素质能否迅速提高,熊市到来时,他们会不会变为丧失斗志的散兵游勇, ――高度激励固然能刺激业绩提升,但也易加重人工成本,刺激短期行为。一旦激励制度因某种原因无法持续,是否会引来公司大幅动荡, ――以招贤纳能为主旨的公司变革,必然要推进到高管层面。在转型社会之中、国企体制之下,最后能否进行下去, 最后,即使能解决上述矛盾,国信又能否克服人性弱点,度过“成功错觉”这一关,能清醒地掌握自豪和过度自信、自满之间的界限,不迷恋过往成功的路径,始终保持革新的精神,永不平庸, 实现卓越之梦,必然要走艰辛之路。 …… 如何应对大型公司的挑战,国信全体员工已付诸行动。去年底的一个周末,他们在深圳银湖会议厅举行了一场准备近两个月的开题会,所议内容,是“品牌战略”、“人才战略”、“移动证券业务”等公司十大发展课题。 讨论“人才战略”耗时最长。此课题有两个组同时申报,会场上同台竞技。其中,“海归”王学英领衔的一组人马多数是年轻员工,少有传统思维限制。他们提出,高盛、联想等五家公司的发展路径,与国信的公司策略相似,要仔细研究其人力运作模式,并结合国信实际综合运用。这一思路获得公司上下的赞许。 这确实是国信面临的最重要课题。作为创新类券商,这家公司的直接投资、股指期货、香港业务等多领域的筹备都在日程当中。如今,董事长和总裁忙于一轮又一轮的“人才谈判”,一定要找到合适的人,保证新业务高起点运行。 目睹整整一天的答辩,让记者最感兴趣的,则是这“十大课题”的研究组织方式,它打破部门界限,员工是根据个人兴趣申报相关课题组,它抹去等级界限,课题组成员坐在主席台 上,与公司各级领导直接对话。这样的讨论会,给所有员工创造了表现才华的平台,本身就是在内部发现人才的一种方式,让基层员工“参政议政”,也能增强其荣誉感和归属感。 胡继之对记者说,打开隔墙,让员工按兴趣自由地组合起来,其实是国信尝试一种“变形虫”的组织模式。他总结,从历史沿革来看,公司组织的变化大体经历五个阶段,先是集权式管理,最典型的就是福特汽车的流水线组织方式,而后分解成事业部,开始分权管理,第三阶段则是“变形虫”结构,公司以灵活的形态随情况变化而变,其后公司结构扁平化,形成若干利润中心构成的联邦制公司,权力更加下放,最后是外包,充分利用外部资源,公司只是平台,员工既是公司人,也是社会人。 他认为,国信的每项业务正成为一个个利润中心,领先的能越做越大,亏损的就可以砍掉。 文至结尾,记者不由想到,植根深圳这块市场化沃土,国信证券是幸运的,它有条件将思想化为行动,充分展示自己的“狼性”,去变异“国企基因”。也深深地感到,它“以人制胜”战略推进得越快,种种“人的挑战”也将接踵而至。 ——大举扩张队伍抢夺市场,员工的职业素质能否迅速提高,熊市到来时,他们会不会变为丧失斗志的散兵游勇, ——高度激励固然能刺激业绩提升,但也易加重人工成本,刺激短期行为。一旦激励制度因某种原因无法持续,是否会引来公司大幅动荡, ——以招贤纳能为主旨的公司变革,必然要推进到高管层面。在转型社会之中、国企体制之下,最后能否进行下去, 最后,即使能解决上述矛盾,国信又能否克服人性弱点,度过“成功错觉”这一关,能清 醒地掌握自豪和过度自信、自满之间的界限,不迷恋过往成功的路径,始终保持革新的精神, 永不平庸,