大品牌败局

大品牌败局 苏静 【专名称】市场营销(实务版) 【专 题 号】F512 【复印期号】2010年04期 【原文出处】《北大商业评论》(京)2009年12期第92,96页 【作者简介】苏静 本刊编辑 【内容提要】定位摇摆、品牌组合混乱、对品牌危机应对不当，导致了一些品牌的衰落。然而对于后来者而言，更重要的也许是如何避 免重蹈这些失败企业的覆辙 汉堡王、米勒啤酒、费尔斯这些曾经如雷贯耳的大品牌，为什么黯然走向衰落,在杰克?特劳特(Jack Trout)的著作《大品牌，大问题》(Big Brand Big Trouble)中，他分析了美国最大企业的失败原因，从这些大品牌的经验中总结了“来之不易”的教训。下面我们就来看看这些品牌失败的原因究竟有哪几种，如何才能避免这些失败。 品牌摇摆 汉堡王(Burger King)诞生于1950年代末。1960年代末至1970年代早期，随着美国人生活节奏的加快，美国快餐市场呈现爆炸式增长。到1970年，麦当劳已发展成为行业第一，汉堡王居第二。汉堡王的领导层决定向麦当劳发起进攻，攻击对手的薄弱环节，称麦当劳是“高度自动化和缺乏灵活性的汉堡机器”。而汉堡王则推出新广告“以您的方式”，倡导满足顾客变化的、个性化的口味。这项运动大获成功。 1982年，汉堡王提出了更富有竞争性的对比广告开展“火烤而非油炸”和“汉堡大战”活动，使得消费者对其产品有了差异化的认识，并使汉堡王的销售收入在3年内从75万美元增加到100万美元。 在这个日益全球化的世界里，保持品牌的一致性不但能够提高成本效益，还有利于企业的品牌在世界各地传播、巩固士气和建设企业文化 然而，当汉堡王确立了其高质量快餐和能够满足不同消费者需求的灵活供应商的形象之后，其高管层决定不再与竞争对手进行正面对抗，并且开始模仿麦当劳——建立儿童乐园来吸引儿童、搭售迪斯尼玩具，这些浪费了大量促销费用。更严重的问题在于，从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，也没有发动进攻战略，只是不断推出一些毫无意义的口号，并且频繁更换CEO和广告代理商。每次变化都给汉堡王带来一系列不同的理念，品牌标识和广告也缺乏一致性和连贯性，无法在消费者头脑中形成清晰的品牌认知。于是，汉堡王开始走下坡路。 如何保持一致性, 定位不清的结果，是品牌无法进入顾客心智，导致企业的投入无法产生最大的效益。通过对那些长期在市场上保持领先地位的品牌进行观察，我们可以发现，它们的品牌战略都表现出明显的一致性。比如，万宝路的广告中以英俊潇洒、粗犷豪迈的西部牛仔为形象代表;诞生于1866年的杰克?丹尼尔斯(Jack Daniels)威士忌将发源地田纳西农村的景象融入广告中，其广告语“一滴滴木炭醇香”也已经持续了几十年。 在这个日益全球化的世界里，保持品牌的一致性不但能够提高成本效益，统一的品牌标识和品牌元素还有利于企业的品牌在世界各地传播、巩固士气和建设企业文化。比如，为了更好地吸引全球流动人口的财富，总部位于伦敦的汇丰控股(HSBC Holding)，在2001年初将旗下所有业务都重新命名为HSBC。 除了保持品牌形象的一致性，企业对于品牌营销所需的资金、技术和政策等方面的支持也要保持连贯性。否则可能会引发一些风险，比如像汉堡王那样找不到自身的定位，或者无法满足消费者需求等。另外，对于提供零售、金融服务的企业，尤其是大型零售商来说，保持消费者体验的一致性也非常重要。星巴克就特别注重这方面，它在世界各地保持着统一的店铺设计风格，提供的产品也非常相似，并且能够持续很长时间。 然而，在某个时间对某个品牌非常有效的品牌管理和市场营销方法，也许在另一个时间就不管用了。因此，一致性并不意味着千篇一律，或者营销人员在制订营销时不做任何变化，而是在保证战略重点和品牌大方向的同时，企业要根据市场环境的变化不断调整营销战术。比如:适当的增减产品功能、调整价格、改变广告创意等。美国顶级简约服装品牌香蕉共和国(Banana Republic)，为适应不同市场上消费者的消费习惯，就对其设计风格进行了调整。在南迈阿密海滩，香蕉共和国的设计中使用了地方特色的珊瑚、艺术装饰和鲜艳的色彩;而在英国的朴次茅斯，香蕉共和国则更多地使用淡雅的新英格兰元素。 一致性并不意味着千篇一律，或者营销人员在制订营销计划时不做任何变化，而是要根据市场环境的变化不断调整营销战术 多品牌之痛 1970年，拥有万宝路、卡夫等知名品牌的烟草业巨头菲利普?莫里斯(Phillip Morris)公司收购了米勒啤酒公司(Miller Brewing)，并派出营销高手进入米勒。他们给米勒带来的第一个变化是将作为“啤酒中的香槟”销售多年的米勒海雷夫(Miller High Life)重新定位，使海雷夫的目标消费者转向蓝领工人、年轻人等啤酒重度使用者。1973年开始使用的广告语“新进入者米勒时空”，将海雷夫品牌推向了盈利的10年。到1980年，米勒成为美国第二大啤酒制造商，销售啤酒3730万桶，其最大的竞争对手AB公司销售啤酒5000万桶。 海雷夫取得成功之后，米勒开始首先进入全新的低热量啤酒领域，创建了莱特(Lite)啤酒。莱特啤酒再次取得成功，销量超过美国国内啤酒总销量的1/3。 不过，之后发生的两件事，使米勒受到了严重的打击。第一件事由莱特引发，因为“Lite”与淡啤酒的品类名“light”太接近，这样它就成了这一品类的总称，而不是某个特定产品的商标名，容易使消费者混淆。虽然米勒在法律上作出了很多努力，希望阻止竞争者使用“light”来命名它们的低热量啤酒，但是没有奏效。莱特后来改名为米勒莱特(Miller Lite)，不过效果不佳，并且逐渐落后于后来的竞争对手。 此外，米勒莱特也开始与米勒海雷夫争夺市场，二者的销售曲线从1978年到1986年间呈“X”型。这是米勒在管理品牌组合上的失误，使得消费者搞不清楚米勒品牌下的产品之间的关系。于是，任何一个子品牌收入的增加，就会导致组合中其他品牌收入的减少。 作为一个品牌组合，米勒旗下每个品牌也都将自己的产品线延伸，包括米勒莱特、米勒莱特冰啤、米勒真正生啤、米勒真正生淡啤、米勒海雷夫、米勒海雷夫淡啤和米勒海雷夫冰啤等产品。这些品牌界限不清，存在严重的重叠和交叉，它们对市场的争夺，使得米勒莱特从1991年开始出现销售额下降。品牌组合中的产品过多，稀释了品牌资产，各个子品牌下的产品线也没有统一性，广告商无法为它们做广告，消费者也不愿意购买它的产品，导致这个美国啤酒业的老二远远落后于其竞争对手。 给品牌划清界限 很多公司根据目标市场和产品、服务的不同，同时销售或经营多个品牌或品牌系列，也就是品牌组合。比如，联合利华在中国拥有中华、力士、佳洁士等品牌，海尔旗下则包括王子系列冰箱产品、元帅系列空调产品、神童系列的洗衣机产品等等。不过，品牌组合是把双刃剑，管理的好，会为企业带来利润和品牌价值的提升，一荣俱荣;管理不善，就会如米勒啤酒那样，导致其子品牌之间互相争夺市场，一损俱损。 无论通过何种方式进行品牌组合，企业最好先搞清楚:目前组合中的这些品牌都有哪些特点，作用何在，它们之间有哪些相互关系，是否存在同质化或冲突,宝马通过数字系列3系(紧凑型豪华运动轿车)、5系(中级豪华商务轿车)、7系(顶级大型豪华轿车)来区分旗下的产品，每个系列的产品功能、价格、服务能力都不同，以满足不同消费者的需求。子品牌定位明确、界限清晰，不但强化了宝马品牌的整体价值，还提高了消费者的消费体验和忠诚度。消费者可以根据需要在宝马品牌下选择自己喜爱的不同车型。 同样为满足不同阶层消费者的需求，斯沃奇集团旗下的腕表品牌宝珀、欧米茄价格在10万法郎以上，天梭、雷达等在1000法郎以上，斯沃奇在100法郎以上。而在品牌内涵上，宝珀是“世界上最后一块机械表”;欧米茄代表着成功人士或名人尊贵豪华的选择;天梭与体育运动结缘，以高品质和诱人的价格著称;雷达表则是高科技、“永不磨损”的化身;斯沃琪，是“让普通人都买得起”，并且引领时尚潮流，是前卫、时髦人士的首选。 对危机处理不当 费尔斯通(Firestone)是世界上最早的橡胶轮胎生产商，美国市场上曾经有一半的卡车在使用它的轮胎。为了测试其轮胎的可靠性和安全性，费尔斯通参加了美式赛车的传统运动印第安纳波利斯500(Indianapolis 500)，并多次赢得比赛，使其品牌获得了很多荣誉。之后，它开始生产客车轮胎，定名为“费尔斯通500”。 1970年代中后期，有显示由于费尔斯通500爆胎等问题，造成45人死亡，65人受伤。为此美国议会监督与调查委员会专门召集了听证会，与会代表指责费尔斯通公司在明知存在质量隐患的情况下向社会出售轮胎，却没有向经销商和用户说明潜在风险。然而，即使美国国会调查做出了结论，费尔斯通依然坚持认为轮胎不存在质量问题，是驾驶不当和环境因素导致了交通事故，并且不愿意召回这些轮胎。不过，在公众越来越大的压力下，费尔斯通1978年召回了大约1400万个费尔斯通500轮胎，耗资1.6亿美元。这更加恶化了费尔斯通已经存在的财务危机，也使其痛失轮胎行业的领导者地位。 1988年，费尔斯通被一家与其名称非常相似的日本公司普利司通收购，新公司名为普利司通,费尔斯通。这种双重品牌名称的公司，很容易使消费者将其品牌名和公司名混淆。不过随后发生的事情对费尔斯通的打击更加严重。2000年，在福特探险者召回案中，媒体大量报道了福特探险者翻车、致伤以及胎面分层造成的危险，这些给费尔斯通造成了无法挽回的损失。2001年费尔斯通推出了广告计划，希望恢复其名誉。但计划刚刚启动，福特就宣布将替换掉其使用的1300万个费尔斯通轮胎，这无疑是给费尔斯通雪上加霜。 讲诚信，并快速灵活反应 面对突如其来的品牌危机，企业应该怎么办,传统的方法也许是尽量降低危机造成的风险，并通过媒体来博得消费者的同情心和理解。而然最近的一项研究表明，同情心并不是挽回市场份额的关键。努力为消费者提供高质量、可靠安全的产品，并且取得消费者的认可和信任，才是更为有效的措施。 同情心并不是挽回市场份额的关键。努力为消费者提供高质量、可靠安全的产品，并且取得消费者的认可和信任，才是更为，有效的措施 只有极少数品牌能够安然渡过品牌危机，被提及最多的成功案例就是发生在1982年10月的强生公司泰诺事件。在这次事件中，芝加哥地区有7人因服用受污染的泰诺胶囊致死。事件发生之后，强生迅速作出了反应，在一周内就向全球的医院、诊所和药店等发出警报，提醒有关医生和医院等提高警惕，设立了24小时免费电话，提供10万美元悬赏缉拿投毒的罪犯等等。同时，强生召回市场上的泰诺胶囊，并且停止了所有广告。强生还积极通过媒体与公众沟通事件的进展。为了防止悲剧重演，强生给重新推出的泰诺胶囊设计了防污染的新包装。强生真诚而富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得了公众的信任。1983年5月，泰诺就重新夺回了失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35%。 对于企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的力量就会被迅速释放和扩大，如果不能及时控制，危机就会急剧恶化，使企业遭受更大的损失。而且由于危机的连锁反应和新闻的快速传播，如果企业给消费者留下反应迟缓、漠视公众利益的形象，势必会失去消费者的理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度，费尔斯通的做法就是一个典型的例证。而强生灵活、快速地处理了一个复杂问题，则是其品牌重振的主要原因之一。因此，当危机出现时，迅速的行动、真诚的话语也是非常有效的措施。 此外，哈佛商学院教授斯蒂芬?格雷瑟(Stephen Greyser)认为，一些品牌，比如安然和安达信之所以没有恢复品牌声誉，有很多原因(包括道德标准的丧失、缺乏信任感和不负责任行为等)，但是在整个事件的过程中，我们也没有看到聪明的宣传活动、公司雇员的证明，或任何客户帮助。很多专家认为，一些早期迹象或行动，实际上可以避免危机的出现。比如对于那些产品或服务提供商，如果加强监督和沟通，定期与销售人员交谈等，都可以得到一些潜在的危机预警。