中国电信武汉分公司客户关系管理

中国电信武汉分公司客户关系管理 3中国电信武汉分公司客户关系管理现状分析 3(1国内外电信发展现状综述 3(1(1国外电信发展现状与CI咖 全球电信业增长放缓、竞争加剧、数字化特征日趋明显。全球电信在近20年 的发展中呈现一种快速上涨趋势，新技术日新月异，带动全球电信业消费观念的改 变;随着虚拟企业的兴起、网上资源的丰富，和互联网技术及接入技术的飞速发展， 将带动电信业务由传统的语音业务向数据业务转型。 通过笔者大量的研究发现，在自由竞争市场中，建立和运用CRM已成为各运 营商竞争的利器。在自由竞争的初期，各运营商纷纷采用恶性价格战获取市场地位 或排挤竞争对手。目前美国电信业陷入困境，与其低价竞争、过度开发市场资源、 失去盈利能力不无关系。但是随着信息技术的飞速发展和竞争的日趋激烈，大量的 客户可以随时切换到价格和服务更具优势的公司，而且切换起来只需签一个字，对 这些企业来说，如何控制客户流失就成了头等大事。 各运营商为了提高服务质量、提升客户的忠诚度、提供个性化的营销策略纷纷 引入CRM。如:90年代早期，德国电信市场率先在VSAT(Very Small Aperture Terminal，甚小天线地球站)业务中引入竞争，到1994年11月已有55家运营者。 后来，VSAT业务的运营不再需要申请许可证，只需登记即可。电信市场进入白热 化竞争的局面，在激烈的市场竞争中，德国电信获得成功的关键因素之一是通过 CRM不断提高客户的忠诚度。 对此，它采取了多项措施，如将客户群进行分类，包括住宅客户、中小型商业 客户和大型商业客户，并重组客户服务渠道，创立新的营销方式(如远程销售、在 线销售等)，迅速响应客户需求，改善服务质量，同时预测客户潜在需求。3(1(2国内电信发展现状与CRM 随着电信体制改革的深化，中国电信业在2001年底分拆的提出以及新的中 国电信集团公司、中国网通集团公司挂牌成立，着我国电信业全局性战略重组 基本完成，改革打破了一家独大的局面，中国电信、中国网通、中国移动、中国联 通、中国卫通和中国铁通等六家公司在电信市场上所占份额无一超过40,。近10 年来，在电信运营商经历了拆分、重组、上市等一系列变迁之后，我国电信运营业形成 了相对稳定的竞争格局，而这种竞争又推动了电信运营业务的高速增长。 (1)电信业的总体发展情况 信息产业部公布的数据显示:截至2006年上半年，全国通信业务总量完成7197(9 亿元，比去年同期增长24(5,。其中，电信业务总量完成了7197(9亿元，比去年同 期增长24(5,。其中，电信业务总量6843(5亿元，增长24(9,;全国通信业务收入 完成3455(7亿元，比去年同期增长10(7,、其中业务收入3138(9亿元，增长10(7,; 3倍。 通信业务总量的增长率约为通信业务收入增长率的2( 截至2006年上半年，全国固定电话用户新增1486(8万户，达到36530(1万户。 其中城市电话用户新增1023(8万户，达到25000(6万户;农村电话用户新增463(0万 户，达到11529(5万户。无线市话用户新增672(4万户，用户总数达到9205(1万户， 在固定电话用户中所占的比重为25(2,;全国移动电话用户新增3294(3万户，达到 42637(1万户。移动分组数据用户新增3415(6万户，达到10516(7万户。移动分组数 据用户在移动电话用户中所占比重从去年底的18(O,上升到24(7,。 面对如此庞大的用户群体，将必然导致业务量激增，电信系统每天不仅需要保 证近20亿次电话的正常接续和通信质量，还需要处理5000万张计费话单、2000万 张结算话单、30万笔客户投诉等，这对电信系统的运营提出了极高的要求。 目前，运营商现在提供的业务种类数以百计，各地不同的资费套餐更是不计其 数。一方面，随着3G、宽带业务的不断推广，电信业务必将推陈出新，种类会更加 多样化;另一方面，随着市场不断成熟，消费者消费习惯日趋理性，对电信服务水 平的期望也逐步提高。这就要求运营商自身系统在具备对每笔业务提供快速受理能力的同时，还能保证计费的准确和提供良好的客户关系管理。 然而国内不少电信企业尚未完全有效实施客户关系管理。我国已经承诺先开放 增值业务，再开放数据和移动通信业务，最后开放基础电信业务和基础通信设施， 当外资直接进入我国电信市场后，国内企业面临的压力会更大。随着我们朝着国际 趋势前进，消费者主导的阶段即将来临，实现客户关系管理是必然的也是基本的要 求。 ? 从2004年开始，中国电信开始了对原有各个分散独立的呼叫中心系统(112、114、 189等)的大规模改造，到2005年，已形成以10000为接入号的综合性呼叫中心;中 国移动的10086呼叫中心相对来说已具备较强的功能，集接受和处理客户咨询及投 诉、主动营销、客户资料收集与整理、分析等功能于一体;联通、网通及吉通的呼 叫中心的建设也正式启动(目前，吉通公司己被合并)。Siebel公司预测，我国电信CRM 市场将呈现200,-300,的增长态势。但大多数电信企业的CRM系统规划与实施， 仅限于具体业务部门的需求，停留在业务支持系统的层次，并未站在战略高度对企 业进行业务流程的重组或优化，员工甚至是管理层的经营理念尚未根本改变，更没 有实现经营模式的根本转变。 3(2中国电信武汉分公司简介 中国电信集团湖北省电信公司武汉市分公司(简称武汉电信)，现拥有员工4500 名，主要经营固定电话、数据、多媒体等业务。武汉电信是全国重要的通信枢纽和 原中国电信第三大业务领导单位，其综合通信能力名列全国省会城市前五位。处于 国家骨干通信网八纵八横一级通信干线中心位置。是职工电信建设的三大高手光缆 环网(男环、西环和北环)的交汇中心。同时，还是湖北省“三纵三横”二级干线 光缆网和东环、西环两个高速环网的交汇中心。全国通信干线网在武汉电信落地和 转接的传输电路总带宽超过10009。截止2004年底，武汉电信本地交换机容量达350 万门，固定电话用户300万，小灵通用户已突破100万，宽带用户20万。 近年来，武汉电信曝持把发展作为第一要务，以市场为导向，以小灵通为固定 电话发展亮点，以商贸会融区、经济开发区、驻地网建设市场为重点加快固定电话发展。同时，不断完善固定电话网络维护集中管理和客户服务系统，加强网络的优 化和维护管理工作，充分发挥大客户、社区经理、农村统包、10000客户服务四大营 销渠道在固定电话发展中的作用，新建了客户服务系统，业务支撑rr系统，推出了 无纸化营业厅，缩短了装移机和障碍修复时限。在城区大力推出一户二机、办公一 桌一机，在农村大力推广电话村电话乡。同时，大力开发固定电话m功能、小灵通 短信功能、电话卡充值功能、固定电话预付费功能、固定电话信息服务功能等，使 武汉电信固定电话发展步入高速增长期。 武汉电信公司充分认识到这是一个需要开放与合作的时代，借助自己的网络资 源和各方广泛合作，不断开创和完善新的服务领域和服务方式，推进湖北省的信息 化建设，更好地满足小康社会的通信需求。 3(3武汉电信客户关系管理基本情况介绍 在电信行业，随着竞争的加剧，消费者对运营商的要求也越来越细化，消费者 逐渐开始分级，大客户的概念也更为清晰，电信企业越来越清楚的认识到，虽然大 客户可能只占客户总数20,，甚至更少，但他们的消费额或提供的业务收入往往会 达到总收入的80,，甚或更多。通过建立大客户服务系统，为大客户提供个性化的、 优质的售前、售中和售后服务，使大客户的满意度提高，从而保证其忠诚度。 电信企业作为经营电信业务的服务商有其独特的市场特性和客户特性。首先， 电信业务是为全社会提供服务的，电信企业的客户具有多元性，从党政机关、经济 组织、社会团体直到居民个人都是其客户;其次，电信客户需求具有多元性，从团 体到个人，从城市到农村，从“金领”、“自领”到低收入家庭对电信服务有各种层 次的需求;再次，电信服务产品之问的替代较强，市场竞争性较强，客户使用电信 服务的随机性也较强。 电信客户对电信运营企业的贡献也呈现出如下的特点:不足20,的大客户为企 业带来了大于80,的现在和未来的利润:电信市场的二次性决定了客户加入时间越 长，对电信企业的价值越高;电信业务的规模效应决定电信客户增长的阶段性;老 客户介绍新客户是最有效、经济的销售方式;了解客户对电信业务服务的需求彳+能 推出满足客户需求的打包服务，提高客户的忠诚度和留住客户;目标客户的类别划 分越明确，促销效果越好。 目前武汉电信公司通过实施大客户管理系统，已经初步实现了客户关系管理的 基本任务，即整合自身拥有的客户资源体系、优化市场价值链条，打造企业的核心 竞争能力。首先，开始系统整合客户的资源体系，将传统的营业厅服务体系得到的 数据，融入到企业管理、产品设计、财务、人力资源等部门，实现企业运营效率的 全面提高。其次，将原本分散的服务、营销、管理人员逐步整合成围绕“客户需求” 的强大团队，同时建设一个各部门共享的信息平台。最后，从长远看来，打造企业 的核心竞争力，优化企业的组织体系和职能架构，形成高效运行的管理系统和信息 系统，加强开发、创新和营销电信产品的能力，从而为打造企业核心竞争能力提供 有力的保障。 从必要性和可能性来讲，客户关系管理对拥有庞大客户群的武汉电信公司的客 户服务与客户关系，已经开始产生了一些积极的影响。同时，武汉电信通过实施大 客户管理系统进一步整合自身拥有的客户资源体系、优化市场价值链条，从而打造 企业的核心竞争力。武汉电信公司实施客户关系管理的长期目标是:将大客户管理 系统结合现代管理科学与信息技术，以客户为中心，通过再造企业组织体系和优化 业务流程，展开系统的客户研究，从而提高大客户的满意度和忠诚度，提高运营效 率和利润收益。 3(4武汉电信客户关系管理的评价 有效的客户关系管理能够提高客户忠诚度，美国学者雷奇汉和赛塞的研究结果 表明，客户的忠诚度每提高5个百分点，企业的利润就能增加25个百分点。在企 业尚未实施客户关系管理或客户关系管理水平较低的情况下，客户的忠诚度较低， 因此企业的客户群体流动性很大，不断的有客户流失，而企业为保证自身的收益， 就需要不断的吸引新客户，而企业获取客户的成本要远远高于保持客户的成本，因 此，企业的利润也就相应的减少了。相反，企业有效的实施客户关系管理，有利于 提高客户的忠诚度，实现客户的升级，从而保持企业的获利水平。由于客户忠诚度指标多数属于客户的主观感受与意见，很难量化，因此，本文 采用模糊评价方法，建立电信企业客户忠诚度模糊评价模型，通过对客户进行调 查问卷的方式获得相应的数据，以评价电信企业的客户忠诚度。 (2)员工行为难以协调一致。由于电信服务的特点，从客户接触、合同签订、 实施完成到售后服务的整个过程，公司有不同的员工从不同的角度接触客户，获得 信息，但缺乏对客户资源的统一、有效管理，客户信息分散，共享性较差。其结果 是，一方面不规范、离散的客户信息不可利用;另一方面没有机制保障各部门的共 享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户的承诺负责兑现的其他部门感到难以 执行或根本不知道;也常常听到客户抱怨他手里有一叠网通人的名片，同一件事情 他得对网通公司不同的人重复很多遍，这种不断重复的低效率沟通让客户感觉自己 得不到重视。 (3)销售人员不能专注于核心工作。由于客户信息的共享性差，销售人员掌握 着着客户的基本情况，因此可以说公司内部几乎所有的部门但凡出现跟客户有关的 问题，都需要销售人员出面协调，因此销售人员将大量的精力投入到配合其他部门 的协调工作中，从而大大减少了开发新客户的时间。据了解，在目前这种条件下， 销售人员约有50,(80,的精力是放在合同签定后实施阶段对外(客户、物qV)和对内 (项目管理、网建、运维、财务、外地分公司等)各部门的协调上。 (4)销售成本难以控制。由于销售工作的特殊性，销售成本的控制仅靠销售人 员的自觉性是远远不够的，因此武汉电信公司需要一个工具，通过这个工具，既能 保证销售行为的正常开展，保证销售人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能 达到控制成本，提高项目投入产出比的目的。 (5)员工考核指标单一。在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这 种导向的考核方式，容易使销售人员为了业绩注重短期效益，只注重能在短期内产 生销售收入的客户，而对一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积 极性。 (6)市场与销售相对脱节。一方面，市场部门由于缺乏客户的系统资料难以对 市场进行细分，因此公司虽投入了大量财力用于市场开拓，但往往缺乏针对性，由 市场活动得到的大量的数据难以形成有价值的销售机会:同时由于缺乏对自身客户 规律和竞争对手的信息的掌握，市场部门也无法做到根据市场的变化及时调整相应 的策略，以指导销售的行为。(7)销售管理缺乏好的工具，影响管理效率。电信的销售过程根据不同的客户 群，复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提 供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率;同时防止因销售人员变动引起 的客户流失而造成的销售损失。但目前的现状是销售管理者只能通过销售报表才能 了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售纳入可控的范畴。 (8)客户服务与销售相对脱节。武汉电信公司销售人员发现的客户服务需求和 客服人员发现的销售机会无法有效及时交互，影响公司与客户沟通的效率和效果， 贻误销售机会。 总而言之，在我国通信市场日趋开放、竞争日益激烈、产品同质化程度高的大 背景下，电信运营企业，如何建立和维持与客户的良好关系，提升公司的核心竞争 力已成了摆在公司面前急需解决的问题。现有的客户资源管理能力的现状使武汉电 信公司无法全面的了解客户，把握客户，真正实现以“客户为中心”，因此，武汉电 信公司从管理客户资源开始，迈出了其实施客户关系管理的第一步。 4武汉电信客户关系管理建设对策研究 客户关系管理是一种新的管理思想和管理方法，其实施是一个战略转变的过程， 并非只是简单的技术与软件的应用。它不仅仅意味着购买和安装软件，更需要被深 刻理解、彻底接受并在整个企业范围内得到贯彻。成功的实施是仔细调整策略、流 程设计和技术解决方案的结果，同时也离不开变革管理的良方。 针对第四章分析出现的问题，武汉电信实施客户关系管理的具体对策如下: 4(1在全企业中树立“客户关系”理念 首先，企业的高层应对CRM要有深刻的认识，这是最重要的。因为只有高层人 员的积极参与监督执行，CRM的实施才能得到保障。这一点上企业的高层管理人员 可以参加一些关于CRM的研讨会，积极与有CRM实施经验的管理咨询公司进行沟 通，有条件的情况下还可以派遣人员参加一些场合的有关CRM的培训。高层管理人 员还可以主动去学习CRM，并在这些管理人员之间进行相互探讨学习。 其次，高层就本企业和行业的情况，判断是否需要CRM。判断是否需要CRM 首先就是看本企业所从事的行业是否与客户关系紧密，客户服务要求高。其次是企 业是否有实施CRM的实力，实施之后是否满足一定的投资回报率的要求。企业的高 层判断需要之后，就需要表明企业的高层是高度重视的。这就为成功实施CRM打下 一个坚实的基础。在高层人员达成共识之后，应对企业员工进行培训，内容包括营 销知识的培训特别是客户满意理论指导下的营销知识的培训，实施CRM所需要的技 能的培训，“成果并享”的团队精神的培训，满足客户个性化和客户满意度最大化的 企业文化的培训。对企业员工进行这些培训首先是鼓励企业员工多参与CRM的实 施，毕竟CRM的实施要求改变一些员工做事的方法，还要求员工有一些未实施CRM 时所没有技能，有可能会损害一些员工的个人利益，使CRM在实施时可能受到一些 员工的抵制。所以在实施CRM之前必须对员工进行培训和教育，让他们以企业的发 展为重，进而减少来自员工的阻力。树立为最佳客户提供最佳服务的观念。实施CRM时必须牢记的一点就是并不是所有的客户都是你的目标，20,的客户带来80,的收 益。 在客户群中存在两种类型的客户:一是交易性客户:二是关系性客户。对于交 易性客户而言、他们所关注的只是价格，对任何企业都没有忠诚可言，在这些客户 身上没必要投入太多的成本。而关系性客户则往往愿意与企业建立合作关系，但也 不是所有的关系客户都应成为公司追逐的对象。因此企业必须遵循“重要的少数和 次要的多数”的营销策略。 培养和发展以客户为中心的企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之 间良好关系的关键因素，企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感党， 都会影响客户的选择。成功地实施客户关系管理，必须要有与之相适应的企业文化 做支撑，否则实施工作中必定出现障碍，即便是靠实施人员的推动暂时实施，以后 的应用仍然会存在问题。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力， 但作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功 的客户关系管理的实施必须把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体 系的改造及贯彻上。建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组 织，需要企业每一位员工的配合。只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能 使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营 组织产生最大效益。 4(2建立客户信息管理的平台 武汉电信对客户资源也曾经制定过一些制度来进行管理与分析，但是始终未能 将把客户资源有效的整合起来。这些客户资源都分布在不同的地方或是不同的部门。 有对客户的了解尚有一部分停留在笔记本记录的阶段。实施客户关系管理，必须要 把有关客户的资源整合在一个数据库中，将销售线索和销售过程记录在系统之中。 公司形象始终是统一的，客户不管是通过何种渠道与公司进行接触，都能得到一致 性的服务;并且客户新的联络信息会在系统中更新，以形成完整记录。 根据武汉电信的经营特征，客户信息的收集一般应包括以下三方面的内容:(1)客户原始记录即有关客户的基础性资料，它往往也是企业获得的第一手资 料，具体包括以下内容:客户代码、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、 银行帐号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条款、税则、付款信用记录、销 售限额、发票寄往地、对口销售员码、佣金码、客户类型等。 (2)统计分析资料主要是通过顾客调查分析或向信息咨询业购买的第二手资 料。包括客户对企业的态度和评价、履行合同情况与存在问题、摩擦、信用情况、 与其他竞争性电信企业交易的情况、需求特征和潜力等。 (3)企业投入记录 包括武汉电信与客户进行联系的时间、地点、方式(如访问、打电话)和费用开支、 给予哪些优惠(价格等)、提供产品和服务的记录、合作与支持行动(如共同开发研制 为客户电信产品配套的零配件、联合广告等)、为争取和保持每个客户所做的其它努 力和费用。 4(3组织良好的客户关系管理项目团队 一旦客户关系管理项目获得了公司范围内上上下下的支持，就可以从各部门选 择适当的人员组成客户关系管理项目小组。企业需要一批具前瞻性眼光的管理团队， 这个团队应该有勇气找出武汉电信目前在客户关系上，在变革管理中的“痛点”并 勇敢地面对。共识需要建立，文化需要改造，战略需要重估，结构需要调整，流程 需要重建，激励机制需要改变，人才需要大胆引进。作为客户关系管理的实施者， 他们要承担分析业务需求，制定实施流程、选择信息系统，实施沟通等事务。 , 项目小组是客户关系管理实施的原动力，他们要就客户关系管理的实施做出各 种决策，给出建议，就客户关系管理的细节和带来的好处与整个公司的员工进行沟 通。一般来讲，项目小组应该包括高层领导、公关和营销部门的人员、技术部门的 人员、财务人员，还要包括所有的最终用户的代言人。业务骨干的挑选要十分谨慎， 他们应当真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全 职、全程地参与项目工作。除了上面的人员外，项目小组还要包含一个重要的组成 部分，那就是外部的顾问人员。一个合格的客户关系管理咨询顾问具有丰富的项目实施经验，能在客户关系管理实施之前和实施中提供企业所需的帮助。他们可以分 析并确定企业真正的业务需求，改进对客户关系管理的设计。 实施客户关系管理的队伍应该在四个方面有较强的能力:一是对武汉电信业务 流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造;二是要了解系统的客户应用 需求状况，因为不论选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要，应 该根据企业的工作流程对客户关系管理工具进行修改:三是对技术有一定的掌握， 才能支持相关功能的实现;四是具有改变管理方式的技能，这对于帮助客户适应和 接受新的业务流程是很重要的。所有成功的客户关系管理项目中都非常重视拥有一 支强有力的团队，企业应当从各部门、咨询公司寻找适当人员加入，充实力量，从 而保证该团队能实施复杂的CRM项目。 4(4确立合理的客户关系管理实施目标 在明确了客户关系管理实施小组的构成、分工后，应该开始冷静分析武汉电信 公司为实现客户服务的真正需求了。成功的客户关系管理应该把注意力放在流程上， 而不是过分关注技术。因为技术只是促进因素，本身不是解决方案。所以客户关系 管理开展工作后的第一件事就是花时间去研究现有的营销、服务等策略，找出改进 方法，并确定客户关系管理实施中的远景规划和近期实现目标。 管理者制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，也要看 到外部市场对企业的要求与挑战。没有一种固定的方法或可以使企业轻易地得 出这样的目标。在确立目标的过程中，武汉电信公司必须清楚自身实施客户关系管 理的初衷是什么。是由于市场上的竞争性电信企业采用了有效的客户关系管理手段， 还是为了加强客户服务的力量?这些问题都将是在建立客户关系管理前必须明确给 出答案的问题。只有明确实施客户关系管理的初始原因，才能给出适合武汉电信公 司自身的客户关系管理远景规划和近期实现目标。有了明确的规划和目标，接下来 需要考虑这一目标是否符合武汉电信公司的长远发展计划，是否己得到企业内部各 层人员的认同。 如果这一目标与企业的长远发展计划问存在差距，这样的差距会带来什么样的影响?这种影响是否是企业能够接受和承受的?最为重要的是，企业各层人员都能 够认同这个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。作为客户关系管理的 负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现 目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整 个客户关系管理实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对客户关 系管理共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施 完成后评估项目成功的重要衡量标准。 项目实施组的成员应向销售、营销和客户服务高级经理进行一系列的会谈并认 真研究，在什么是理想的客户关系管理上达成共识。通过对每个部门的具体调查了 解一线情报，包括: (1)你所在的部门的主要职责是什么? (2)你主要利用哪些方面的信息? (3)你是怎样与客户进行互动的? (4)为了帮助你更好地了解客户，你当前能获得哪些信息? (5)在增强与客户的沟通方面，请提供一些建议。 (6)在你看来，我们怎样可以减少行政性或官僚性的时问浪费，从而把更多的 时间交给客户? (7)你主要以何种方式进行与客户的互动，如电话营销、信件、Email等? (8)你怎样对潜在客户进行跟踪，怎样进行数据的共享?你打算怎样逐步改善 这些过程。在进行调查时，要尽量多地从企业的最终用户、销售人员、客户服务人 员、营销人员、订单执行人员、客户管理人员获取信息，引导那些每天与客户打交 道、从事日常工作的工作人员讲出为了建立良好的客户关系所需的工具。他们最清 楚为了改善客户关系，应该做出哪些改变。 通过客户关系管理调查和业务分析，可以发现是哪些业务领域最需要自动化， 哪些领域需要业务流程的改善，在选择客户关系管理解决方案时应该考虑哪些技术 特点。 4(5客户关系管理分阶段实施 通过流程分析，可以识别武汉电信业务流程重组的一些可以着手的领域，但要 确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。另外，客 户关系管理的实施涉及到项目的开发成本问题。从客户信息数据库的建立到与客户 建立无缝连接，都需要巨大的资金投入。因此对武汉电信公司而言，分阶段实施客 户关系管理的策略较为可行。 武汉电信公司可将客户关系管理作为自身发展战略的一部分，结合自身的优势 和劣势，找到成本最低的实施方案，并制定分阶段实施的阶段计划。客户关系管理 的成功取决有步骤、有计划的实施，武汉电信公司客户关系管理的实施可分为如下 七个步骤: 第一阶段:分析与规范。确定需求、项目范围和系统规范。 第二阶段:项目计划和管理。项目管理者可由专业咨询公司经验丰富的顾问人 员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定 项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。最后:必须将投资回报分 析量化以有效衡量新系统的投资收益。 第三阶段:系统配置与定制。以武汉电信的具体商业需求，重新配置和定制客 户关系管理软件系统。伴随必要的技术培训。安装好所有新的软硬件。 第四阶段:原型、兼容测试和系统重复运行。员工将在此阶段熟悉安装程序和 涉及的方方面面，同时，对系统做必要修改。数据转换属于这一阶段的关键任务。 供应商的实施专家和企业的11r人员之间将进行大量的沟通 第五阶段:主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。“培训者”必须 接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导系统应该是一个 可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。 这些质量保险测试应作成文档，提供给项目I作组管理人。 第六阶段:最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施Ii{『或实施过 程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。用户必须认识到使用新系 统的即时和明显的好处，培训必须以计划阶段确定的需要为基础。执行良好的培训 计划决定着成败。第七阶段:持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专 业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触客户关系管理系统。因为客户关系管 理软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计 划，以进一步支持内部工作组。 ? 4(6绩效分析与考核 客户关系管理建设的绩效评价是对企业实施客户关系管理的业绩的检讨与评 估。如果从广义上讲，客户关系管理的绩效评价将是武汉电信公司从实施客户关系 管理一开始，就进行绩效管理的最终阶段。 绩效管理包括了从设定目标到考虑达成目标的方法手段、再到对预估目标的修 正、最终目标的考核等一系列问题。绩效评价关系到武汉电信对客户关系管实施的 初步结论，并关系到客户关系管理在武汉电信运营的前景、是否需要修改、完善等 一系列的后续问题。客户关系管理强调以客户为中心的管理模式。相对于市场份额， 客户关系管理以客户忠诚度与客户份额作为衡量标准。 大多数企业都是以短期的市场份额变化来估计企业的得失，随着信息技术在武 汉电信经营活动中的广泛应用，对市场和客户信息的把握更为准确，客户关系管理 更侧重于客户份额所带来的长期收益。这主要有两方面原因:其一传统上一般以短 期利润的增减论企业的成败，而短期利润则是以交易量为基础的;客户关系管理策 略则投资于客户的忠诚，通过保持客户来使企业获得长期收益，而不计较一时得失; 其二，信息技术实现了企业与客户间交互式的沟通，客户可以自己选择喜欢的方式， 同企业进行交流，方便地获取信息、得到更好的服务，有助于企业与客户建立长期 关系。 4(7关于客户服务的建议 鉴于上边的分析讨论，关于武汉电信的客户关系管理的发展有如下建议。首先要提升呼叫中心的服务作用。许多公司所做的研究表明，企业同客户的关系越好或 者越亲密，这些客户将越有可能忠于该企业，并且将从那个企业购买更多货物，即 使价格差异并不让人满意也如此。另外这些研究者还发现利润随着忠诚度的提高而 增长。一般来说，呼叫中心的应用越复杂，呼叫中心同客户之间的关系或亲密程度 边就越高。呼叫中心在国外又被称为利润中心，因为如果中心为客户提供良好的服 务，客户满意度提高，随之会提高其忠诚度，为企业也带来丰厚的利润。现在武汉 电信正处在优化阶段，而随着竞争的加剧，各电信运营商尤其是国外电信运营商即 将进入中国市场后竞争将会白热化，要想维持好与客户的关系，作为武汉市电信公 司的友好门户一呼叫中心必须继续进入人性化阶段，才能真正成为企业的利润中心。 通过将呼叫中心与中心数据库相接，CRM可以对客户进行人性化和针对性的服 务，在呼叫中心的数据库建立有客户信息档案，一旦客户打电话或者以其它方式与 呼叫中心联系，数据库能在接通客户时就将数据自动地调出来，呼叫中心的服务人 员可以在第一时间获取客户的资料，方便客户代表了解客户曾经的通信故障情况、 以及可能存在的问题，对电信服务的各类需求、意见等，对公司的未来发展的期望 等等，使客户感觉到企业对自己的关心，这样便于掌握客户的现实和历史信息，也 加深了客户与企业的联系。 但是，CRM的数据库对于呼叫中心的服务主要体现在人员的服务上，而不仅仅 是依赖技术装备提供的各种功能，试想一下，如果一个高科技多功能的呼叫中心无 法对客户所需要的各种服务做出及时满意的回应，怎能满足客户需求?如何加强与客 户之Ij{『的联系?因此，我们除了要把系统硬件建设工作做好外，一个很重要的方面是 业务代表(服务座席)的选择、管理和培养。作为电信公司客户服务中心，武汉市电信 公司的服务方式应该实行“首问负责制”，即第一个接待客户的业务代表要对该客户 负责。不得推卸责任(无论客户提出的问题应有哪个部门或哪个人解决，都将由该业 务代表负责最终负责协调完成)，这对每一位与客户直接沟通的业务代表的要求是很 高的，因为企业将通过业务代表真正体现人性化的一流服务。对业务代表必须进行 上岗前严格的培训，使业务代表在服务意识、沟通能力、心理素质、交流技巧和营 销策略等方面达到一定水平。这样，才能提高客户对企业的满意度，达到对企业的 号特服号)。10000号客户服务中心，应该是一个能为客户提供个性化服务的平台， 必须具备覆盖范围广、处理能力高、功能模块完善等特点，能够为电信客户提供多 媒体响应服务，处理客户对电信公司提出的要求、质疑、投诉、建议、咨询等业务， 还可在该平台基础上开展坐席出租、业务代办、声讯热线等增值业务，该系统为智 能网技术和计算机电话集成技术的有机融合体，在实现原有业务整合基础上、开发 了众多电信拨号服务。客户只需拨打10000号电话，足不出户便可进行电话号码和 电话话费查询，安装和移装电话、电话交费、电话服务投诉、提出意见和建议等、 改变了过去客户必须到电信营业厅办理的状况。在潜移默化中让客户感觉到电信公 司对用户的尊重和体贴，有利于逐步培养客户的忠实度，建立起良好的企业与用户 的良性互动。并且，将所有功能纳入10000号特服号中，不仅仅是方便了用户，解 决了他们实际问题，更重要的是建设并推出基于CRM理论的10000特服号，是武汉 电信公司面对市场竞争、企业自身经营和打造服务品牌的需要。电信10000号不是 几个特服号功能的简单融合，它涉及电信服务的内部管理改革、经营生产流程重组 等许多尚待解决的具体问题，更涉及到整个服务体制和机制的深层次变革。10000号 的建设，最根本的是通过打造一个统一的服务品牌促使电信整体服务水平产生质的 飞跃，真正体现中国电信“用心服务、用户至上”的服务理念，更加深化企业与用 户之间的关系。 4(8大客户服务中心的改进 尽管长期以来电信公司一直把“用户是上帝”这句口号作为经营的口号，但在 实际操作过程中，仍然由于各种因素使得企业没有为电信大客户提供其全部所需的 服务，主要因为缺乏为客户提供个性化的一揽子服务的能力、过于注重以产品、业 务为导向，缺乏对客户价值的理解、客户信息的分割阻碍了企业的有效决策、客户 信息成为片区客户经理的个人资源、大客户服务人员素质比较低下、销售与服务脱 节、内部职能分割制约了片区客户经理制的效率等问题。对于客户信息的问题可以 借助基于CRM理论的数据库束解决。 鉴于电信产品的同质化和电信大客户的重要性，大客户服务代表的素质及服务水平以及企业能够为客户提供的一揽子服务是争夺客户的关键。 首先，武汉市电信公司需要对大客户部的作用进行重新定位。大客户部的主要 作用不在于销售，而在于对客户关系管理中的客户服务进行指导与规范。不同等级 的客户享受不同程度的服务，并由不同层次的客户服务部门负责。总的说来，电信 大客户的服务应该由武汉市电信公司大客户服务部统一负责，实行分级管理。大客 户部作为大客户服务的管理部门以外，对电信大客户进行完整的、一站式的服务， 以保证服务品质。因此，有必要进一步加强武汉市电信公司大客户部调度协调本公 司其他部门相关资源的能力，强化对业务支撑部门的考核监控。 其次，武汉市电信公司与电信大客户应在互惠互利的基础上通过多种方式实现 即时、完整和有效的沟通，企业了解客户需要什么，大客户也通过沟通了解企业经 营的具体情况和发展规划，能对大客户带来的实际便利。合作的双方经常就产品质 量、性能、市场开发、技术服务、客户反映等方面交换信息，密切合作，共同开发 销售市场，形成共同竞争优势。 再次，武汉市电信公司可以将客户关系管理与“一站购齐”的打包营销结合起 来。针对不同的客户，打包营销可以提供不同的一揽予电信服务解决方案，有利于 提高销售效率和服务品质，也有利于进行全局性销售，合理配置内部资源。各项业 务的开发应秉持以客户价值为标准的原则。根据客户需要而不是技术基础进行市场 细分，针对最具获利性的客户适时推出创新的产品或服务，如开发业务包和各种客 户可控型业务等。 再次，争取资费政策有适度的弹性范围。不同层次的服务应该有不同等级的价 格，而且大客户在资费上应该有适量的优惠，这样既有利于良好客户关系的保持， 也有利于刺激大客户的电信消费。目前资费标准由中国电信集团公司统-N定，并 不一定了解不同客户实际情况，僵硬的资费政策带有明显的行政色彩，缺乏灵活性， 消费者反应不佳，不利于提高电信公司的市场竞争力。通过实施CRM，可以为资费 决策提供更有说服力的服务定价依据，便于制定更为合理和灵活的资费政策，留住 和吸引更多客户使用电信公司提供的服务，提高企业的盈利能力。 最后，大力提升大客户服务人员的素质，授予一线人员更大的管理权限。直接与客户联系的客户经理应当具备解决问题的复合能力和权限。同时改革客户经理的 收人分配机制。将其收人与客户关系的维护质量和客户的电信消费挂钩，增强客户 经理的责任心。 总之，大客户的管理，是一项涉及到武汉市电信公司的许多部门、要求非常细 致的工作。大客户管理部要与本公司中的许多部门取得联系—销售人员、产品开发 与研究部门等等一协调他们的工作，尽量满足客户的需要。大客户管理工作的成功 与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的 一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、以 大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在 电信市场竞争日益激烈的今天，占有和开拓自己的市场地位。