外商投资企业清算所得税申报表

外商投资企业清算所得税申报表 本科生毕业论文(设计) 题 目: 论我国国有独资公司董事会的改革 姓 名: 学 院: 人文社会科学学院 专 业: 法 学 班 级: 法学52班 学 号: 指导教师: 职称: 2009年 5 月 15 日 南京农业大学教务处制 目 录 摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„1 关键 词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 Key words„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 引 言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 一、国有独资公司董事会的地 位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (一)董事会在公司法人治理中处于核心地位„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (二)国有独资公司董事会的职 权„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 二、国有独资公司董事会现状与存在的问 题„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (一)现状分 析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (二)国有独资公司董事会当前存在的主要问题„„„„„„„„„„„„„„„„3 11>(董事会成员来源单一、结构不合理，缺乏独立性„„„„„„„„„„„„„„„3 2(经理和董事会更容易形成“共 谋”„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3. 董事的个人专业素质、思想认识有待提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4(董事长的产生程序不合理，容易产生“关键人控制”，且定位不 清„„„„„„„3 5(董事会的许多职权受到限制，董事会职能虚化，且运作不„„„„„„„„„4 6(外部董事选聘，考核机制不完善，基本功能没有发挥„„„„„„„„„„„„„4 三、国有独资公司董事会的改 革„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 (一)思想上高度重 视„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 (二)在实践中对国有独资公司董事会进行深刻改革，使其发挥应有的作用„„„„4 1(丰富董事会成员来源，改善董事会结构，提高董事任职门槛„„„„„„„„„„5 2(明确董事长权力，清晰定位董事长角 色„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3. 健全董事会工作结构，完善董事会运作机 制„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4(明确出资人、董事会、经理层、监事会、党组织的职权边界„„„„„„„„„„5 5(引入外部董事和独立董 事„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 6(建立健全相关激励机制、约束机制、监督机 制„„„„„„„„„„„„„„„„6 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文 献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 论我国国有独资公司董事会的改革 摘要:我国国有公司董事会存在着董事会成员来源单一、结构不合理，缺乏 独立性;经理和董事会更容易形成“共谋”;董事的个人专业素质、思想认识有 待提高;董事长的产生程序不合理，容易产生“关键人控制”，且定位不清;董 事会的许多职权受到限制，董事会职能虚化，且运作不规范;外部董事选聘，考 核机制不完善，基本功能没有发挥等问题。有必要在思想上高度重视的基础上， 有针对性地进行改革。具体的举措主要包括以下几个方面:通过丰富董事会成员 来源，改善董事会结构，提高董事任职门槛;明确董事长权力，清晰定位董事长 角色;健全董事会工作结构，完善董事会运作机制;明确出资人、董事会、经理 层、监事会、党组织的职权边界;引入外部董事和独立董事;建立健全相关激励 机制、约束机制、监督机制。 关键词:国有独资公司;董事会;改革 On the reform of wholly state-owned companies Board of Directors Student majoring in Law Li Yongan Tutor Sun Yongjun Abstract:China's state-owned company's board of directors members of the Board there is a single source, the structure is irrational and it’s lack of independence. The managers and the board of directors more vulnerable to a ;conspiracy;. The directors’ personal professional qualities, thinking and understanding needs to be improved. The chairman of the selection process unfair easily produce a ;key control; and the ambiguous position. The board of directors of a number of terms is limited. The functions of the Board of Directors are fictitious and the operation is irregular. The outside directors selection, assessment mechanisms are imperfect, the basic functions of the Board of Directors are not running. It is necessary to attach great importance to ideology, based on the targeted reform. Specific initiatives include the following aspects: enriching the source the members of the Board , improving the board structure, to to raise the threshold of being director ; definitude the chairman’s authority, to make it clear that the role of the chairman; To make the structure of the Board of Trustees of the work soundly, and improve the operating mechanism of the board of directors. To make it clear that the investors, board of directors, managers, board of supervisors, the terms of the boundary organizations have different power and rights. To use the introduction of outside directors and independent directors. Establish and improve relevant incentive mechanisms, binding mechanism and the monitoring mechanism. Key words: Wholly state-owned companies; the Board of Directors; reform 国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府国有资产监督 管理结构履行出资人职责的有限责任公司。在我国，国有独资公司在重大经济领 域发挥着重要作用，其发展的良好与否直接关系着国家经济发展的兴衰。但是国 有独资公司的组织结构别与一般有限责任公司不同，其不设股东会，由国有资产 监督管理结构行使股东会职权。国有资产监督管理结构可以授权公司董事会行使 股东会的部分职权，决定公司的重大事项。虽然经过20多年的改革,国有独资公 司在建立现代企业方面取得了一定程度的进展,但在全国范围内国有独资公 司在公司治理方面依然存在诸多问题。甚至国资委主任李荣融在谈到宝钢董事会 的改革时说:“在我心里,国有企业改革的宝就押在这个上面。这个问题不解决, 国有企业改革最关键最核心的问题就没解决”。[1] 学者们对国有独资公司董事 会的改革也存在不同的争论。本文拟在学者们研究的基础上，对董事会的地位、 目前我国国有独资公司董事会存在的问题等进行研究，提出一些改革完善的建言，希望为建立适应现实社会经济条件、运营高效、决策科学的国有独资公司治理结构框架提供参考。 一、 国有独资公司董事会的地位 (一)董事会在公司法人治理中处于核心地位 董事会在公司法人治理结构中处于十分重要的地位,发挥着重要作用。在国有独资公司的出资者代表机构—董事会—经理班子这个链条中,董事会是一个权力分配的重心,处于治理结构的枢纽地位,起着承上启下的作用。董事会建设的质量,很大程度上决定了国有独资公司法人治理的质量。有学者认为:董事会制度是国有独资公司治理结构的核心，无论是从国际现代公司治理结构的规范来看，还是从我国国有独资公司治理结构完善的角度出发，建立和完善董事会制度是公司治理结构的核心。[2]一个强有力的董事会可以促进国有企业的改革,而软弱的董事会将使国有企业笼罩于各种有害的政治干预中。新加坡淡马锡的成功就在于它有一个独立的、胜任的董事会,有一套完整的、透明的董事选择、提名和任命制度。[3] (二)国有独资公司董事会的职权 根据《公司法》规定，在组织机构上，国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构代表国家行使出资人职责，同一般有限责任公司股东一样享有资产收益、选择管理者和参加公司重大事项决策的权利。国有独资公司设立董事会，依照《公司法》关于一般有限责任公司董事会职权的规定履行职权。根据这些规定，国有独资公司的董事会不但享有一般公司董事会的职权，还享有国有资产监 督管理机构授予的一部分股东会职权，不但享有执行权，而且享有很多公司重要事项的决策权。这就决定了董事会既是国有独资公司的执行机构，要执行出资人(股东)的决策，同时又是公司的决策机构，对股东决议之外的公司事务进行决策，实际上意味着我国法律确认董事会在国有独资公司治理结构中居于核心地位。经理为公司的经营管理者，与董事会之间是聘用基础上的委托代理关系，其职权由法律列举和章程授权相结合的方式获得。监事会则负责对公司的管理进行 即公司的最高意思形成权、日常监督。有学者将其成为“三会四权”的制衡结构, 经营决策权、经营执行权、监督权分属于不同的机关。而董事会为“三会四权”制衡结构的核心。[4] 二、国有独资公司董事会目前现状与存在问题 (一)现状分析 早在1993年,党的十四届三中全会就提出,国有企业改革的方向是建立现代企业制度。1999年党的十五届四中全会进一步指出,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心,要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会再次强调,要按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。2004年6月,国务院国有资产监督管理委员会又专门颁发了《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》(以下简称《指导意见》),规范国有独资企业董事会的组建工作。 目前关于国有独资公司董事会建设与改革的有关法律法规散见于《公司法》、《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》、《国有独资公司董事会试点企业外 部董事会管理办法》、《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法》中，没有专门法律制度对国有独资公司组织架构进行规定。依照这些法律文件，国有独资公司设立董事会，董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但必须有公司职工代表。同时对国有独资公司的高层管理人员在本企业外一切的经营活动做了完全禁止性规定。董事长、副董事长、董事、高级管理人员未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职，与国家公务员做了相同规定。国有独资公司董事会不仅享有一般有限公司董事会所享有的法定权力，而且可以享有除公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券以外的一般有限公司股东会所享有的广泛权力。 (二)国有独资公司董事会当前存在主要问题 虽然我国对国有独资公司治理结构进行了大刀阔斧的改革，而且董事会的改革是重中之重，但是关键问题仍没有解决，如董事来源单一、董事会权力制衡问题等。董事会经营中“内部人控制”问题的情况也变得严重，“董事会中心主义”在我国国有独资公司中发展到了极点。[5] 1.董事会成员来源单一、结构不合理，缺乏独立性。董事会成员的委派、更换和董事长、副董事长的产生主要由国有资产监督管理结构决定，这完全是一种行政任命，致使原来国有企业政企部分的弊端在国有独资公司中再现。董事会是接受股东会委托，代表股东执行公司业务的权力结构，董事会成员只能由股东通过股东会或股东大会选举和任命，这是保持董事会权威性的前提。但我国公司法规定:“国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理结构行使股东会职权”;“国有独资公司董事会成员由国有资产监督管理结构委派，但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会产生”。董事会成员由国资委委派，会使董事会受制于政府，从而降低其独立性。往往会造成政府的政治利益和企业的经济利益 相冲突。职工董事由职工代表大会选举产生，使得董事会成员具有“等级”差别。它不仅受到董事会领导，更受到公司经理层的控制，更不可能在董事会成员中发挥应有的作用。 经理和董事会更容易形成“共谋”。在有些国有独资公司中，董事长本人2. 既是国有资产的代表人，又是国有独资公司的经理。在缺乏股东会监督和董事长由行政任命的情况下，董事会和经理更容易形成共谋损害公司的利益，这实际上损害了国家这个股东的利益。这样的独资公司越多，可能造成的损害程度就越大。而且这样的共谋往往难以通过会计、审计等部门进行有效监督。[6] 3.董事的个人专业素质、思想认识有待提高。大多数董事是由原来企业领导转换或上级委派的，不熟悉董事会运作企业的方法方式。对如何在战略把握，执行监督上运作企业缺乏经验，所以亟待培养锻炼。[7]一些企业领导所追求的目标是“仕途”,希望能更上一个台阶,在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责,容易导致出现短期行为,淡化风险意识和责任意识。个别企业领导为了追求业绩,达到短期利润的最大化,甚至可以不顾企业的长远利益,杀鸡取卵,挖空和掏空企业。 4.董事长的产生程序不合理，容易产生“关键人控制”，且定位不清。国有独资公司的董事长产生有别于其他有限公司。其由国资委从董事会成员中制定董事长和副董事长。带来的后果是董事长成了董事会自身无权管辖的职权和人物，董事长的法人代表身份更使得董事长“位高权重”。董事长集控制权、执行权与监督权于一身，其行为不受任何约束，往往造成超越职权，由此出现了公司治理结构不应该出现的“关键人控制”。关键人控制的后果往往是公司决策失误、国有资产流失、投资者利益受损、关键人腐败等。 5.董事会的许多职权受到限制，董事会职能虚化，且运作不规范。董事会是股东代表或股东推选出来的代表组成的会议体结构，负责召集股东会或股东大会，但由于国有独资公司不设股东会，董事会无股东会可开，董事会是公司的决策机构，担负对公司重大事项进行决策的重任，,但目前国有独资企业的一些重 董事会的主观能动性受到严重挫伤。董事会是公司的大决策是由国资委做出的, 监督机构,拥有选聘、监督、考核和激励总经理的重要职责,但目前这一权限也由国资委行使,国有独资企业的总经理包括副总经理都由国资委任命(或国资委与组织部共同任命),业绩由国资委考核,薪酬由国资委制定。董事会成了“橡皮图章”。尤其是在总经理和董事长同由上级任命或委派的情况下,总经理事实上并不对董事会负责, 以致于出现经理层藐视董事会决议、不执行董事会决议,甚至是自行其是的情况,董事会机制失效。 许多国有独资公司把决策作为权力象征,为了避免矛盾,多采用联席会方式集体研究、集体决策、集体负责,这样的后果就是无人负责。这种决策机制的多元化,在很大程度上使董事会作为决策核心的角色被弱化甚至被形式化,由此导致公司内部权责分配机制以及层级体系的混乱。[8] 6.外部董事选聘，考核机制不完善，基本功能没有发挥。外部董事(outside director)是指由非公司员工的外部人员担任的董事。一般说来,他们能够对执行层起到很强的制衡作用。Zingales认为,把外部董事纳入到专门仲裁者中能提高董事会实现低成本的控制权内部转移的有效性,而且这也降低了高层管理者串谋和掠夺股东利益的可能性。外部董事能够推进董事会的独立性和有效性,有利于公司治理效率的提升[9]。国资委认识到外部董事的重要性,在已经进行董事会试点的中央企业中,都引入了外部董事。但由于目前外部董事的评价、考核办法还不够完善,导致外部董事缺乏激励和约束机制,外部董事并没有发挥其应起的作用。而且,由于外部董事多为名人,他们的时间、精力有限,也无暇顾及任职公司 的事宜。许多外部董事对任职公司漠不关心,他们所行使的职责仅仅是参加董事会,即便是参加董事会也仅是例行公事、“走过场”。外部董事很少或基本没有发挥作用。 三、国有独资公司董事会的改革 董事会作为公司的决策机构,一方面接受股东大会的委托,承担公司的 重大决策;另一方面，又将执行权委托给经理层。董事会在公司治理中占据核心的地位。对国有独资公司来说,这一核心地位更为明显。国有独资公司不设股东会,由国有资产监督管理机构行使股东会职权。国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权,决定公司的重大事项。所以,董事会在国有独资公司治理中有着特殊的作用。[10] 但我国国有独资公司董事会还存在种种问题，直接制约着国企改革的顺利推进。有必要通过健全相应法律法规，对其进行有针对性的改革。 (一)思想上高度重视。 有关部门对国有独资公司董事会的建设与改革从思想上必须予以高度重视。国际上在公司治理采取的几种模式中对董事会的建设都放在首位。确立了董事会在公司治理中的核心地位。所谓公司治理，公司治理是一套控制公司经营的法律、法规和其它因素构成的系统;[11]也有学者指出，公司治理是公司资本供给者保证其投资方法[12];一般认为，公司治理是现代企业在所有权和经营权分离背景下，由一整套降低企业代理成本和保护投资者利益的法律、法规和其它机制构成的机制体系。[13] 公司营利性活动的有效展开，社会责任的履行，都有赖于公司治理结构的良好运作。而董事会在公司治理结构中又处于重要地位和 发挥着关键性作用，我们必须思想上高度重视，充分认识到其改革和完善的必要性。 (二)在实践中，对国有独资公司董事会进行深刻改革，使其发挥应有的作用。 丰富董事会成员来源，改善董事会结构，提高董事任职门槛。董事会由执1. 行董事、职工董事、外部董事组成。为了加强职工董事和外部董事在国有独资公司董事会中的监督和制约作用，规定执行董事、职工董事、外部董事比例为1:1:1.外部董事主要由独立董事组成。公司法规定“上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定”。这一规定是非常原则的，且未规定是应当还是可以设立独立董事。笔者认为在国有独资公司中设立独立董事是非常有必要的，同时，独立董事必须达到一定的数量，以加强董事会内部的制衡。 董事会成员，特别是外部董事，更应该体现专业性。建议从经济学家、法学家、律师、退休公务员、工会代表、消费者协会代表及其他社会贤达人士中聘请董事。注重实际工作经验的积累，应具有把知识和经验有机结合起来，用于解决经营管理问题的能力的要求。 2.明确董事长权力，清晰定位董事长角色。进一步明晰董事长的职能定位。为了维护董事会集体决策机构的地位,就必须重新考虑董事长在公司治理结构中的法律地位,考虑董事长是否兼法定代表人的问题。目前越来越多国家和地区都规定法定代表人只是公司法人的一个人格化，代表,承担的责任有限,公司行为的责任都由公司承担。在有些国家,为了方便公司的运作,一个公司甚至可以有几个法定代表人,董事长、执行董事、总经理都可以担任法定代表人,多数都由总经理 担任公司法定代表人。我国修订后于2006年1月1日起实行的《公司法》明确规定:“公司法定代表人依照公司章程规定,由董事长、执行董事或者经理担任。”据此,笔者认为,为了解决上述国有独资公司存在的问题,在省属企业,可以试行董事长不担任法定代表人,由总经理担任。 3.健全董事会工作结构，完善董事会运作机制。一是组建董事会秘书处或董事会办公室,配备相关专业人员,更好地为董事会正常运转和董事履行职责提供服务。二是设立专门委员会,切实发挥专门委员会的作用。如战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。专门委员会要充分发挥董事长和外部董事的作用,可安排其分别负责各专业委员会的工作。三是董事会要加强与各个层面的沟通。要加强与国资委的沟通,互通情况,交换看法,以取得国资委的指导和支持。要加强与经理班子的沟通,涉及发展战略、重大投融资、重大改革与重组等事项的决策,要充分听取经理班子的意见。四是经理班子和企业中层管理人员要密切配合董事会的工作。经理班子和中层管理人员要认真执行董事会决议,确保落实到位。要建立使董事可以及时充分了解企业经营情况的信息渠道,建立符合现代公司治理的信息沟通、文件运转等工作程序。企业相关部门要定期向董事提供能反映经营状况的统计和文件。 4.明确出资人、董事会、经理层、监事会、党组织的职权边界。 (1)出资人的职权，主要是《公司法》第三十八条所规定事项。 (2)董事会的职权，主要体现在三个方面:一是《公司法》第四十六条所规定事项;二是在外部董事人数达到公司董事会总人数一半以上，董事会运作规范且董事会提名委员会、薪酬与考核委员会的机构和制度健全的前提下，决定公 司总经理的提名、选聘、考核、薪酬管理以及主业投资;三是依法决定属下全资公司非由职工代表担任的董事、监事等人选以及其他重大决策事项，委派或推荐控股、参股公司董事、监事和高级管理人员等人选以及参与其他重大问题决策。 3)总经理的职权，主要是负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司( 章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责。企业应当认真研究细化总经理职权，避免与董事会、党组织职权边界不清。 (4)监事会的职权，主要体现在两个方面:一是《公司法》第五十四条所规定事项;二是强化对董事执行公司职务的行为进行监督的职能，履行对公司董事会是否规范运作的监督职能。 (5)党组织的职权，主要体现在四个方面:一是抓好企业党的建设、思想政治工作、企业文化和精神文明建设;二是负责公司及下属企业各级党组织(含纪委，下同)及其工作机构、人员管理;三是负责党组织领导成员的分工和调整;四是研究党风廉政建设和反腐败斗争的部署，对党纪处分作出决定;在推进董事会建设过程中，要重点解决企业通过党委会、党政联席会、专题会等形式直接代替董事会、经理层先行决策的问题。各机构都必须在自己的职权范围内行使权力，不得越权。 5.引入外部董事和独立董事。外部董事是指公司中不担任管理职务的董事，又称非执行董事、非在职董事、非管理董事、非常务董事。外部董事中非由公司股东单位派出的，并与公司管理层没有经济与亲属关系的独立的社会人士，称为独立董事。[14]现在国外，比如在许多欧美发达国家，都建立了外部董事、独立董事制度。美国的《财富》杂志评出的美国1000强企业中，董事会成员平均为 11人，外部董事占9人。在英国，最大的500强公司中百分之八十九的都有三到四名非执行董事。所以，在国有独资公司中，建立外部董事和独立董事制度，是完善公司法人治理结构的首要任务。建立外部董事和独立董事制度，有以下几方面的意义: (1)改变现行董事会组成人员的不合理性，增强对经营董事、高级管理层的有效监督; (2)有效缓解国有独资公司严重存在的内部人控制问题; (3)有助于提高公司管理绩效; (4)一定程度上可增强对抗政府机关行政干预的能力。通过董事会的多元化，一方面有利于形成董事内部相互监督，相互制约的平衡机制，保证董事会的公平和公正，另一方面使董事会成员在技能和经验上形成互补形成合力，迅速提高董事会的决策效率。[15]-230国务院国资委发布的《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》，规定了董事会设立外部董事制度，具有积极意义。 外部董事和独立董事应当经常参加公司的活动。一个外部董事、独立董事一年仅参加几次董事会，那么他很难在董事会中的发挥其应有的作用。因为事先如果不熟悉公司的情况，他在发表建议或者是决策中是很难做到真正对公司负责的。所以，外部董事、独立董事应花费一定时间去公司走访、调研、座谈，更多的阅读公司材料，更多的熟悉情况，并且要根据公司正在酝酿的、正在研究的、正在论证的重大决策进行研究。要更多地发挥外部董事和独立董事在公司的战略监控，对经理层的选聘、激励、考核以及奖罚等作用。 6.建立健全相关激励机制、约束机制、监督机制。应逐步把对国有企业董事会的考核纳入对企业负责人的考核体系，建立对董事的激励和约束机制，将董事的薪酬和履行职责情况挂钩。 一是建立董事问责制度。使董事会成员时刻保持责任感和压力感,增加失败 增强董事的自我约束力，敦促其认真履行赋予的各项职责，全心全意为公成本, 司服务。二是将公司经营状况与董事利益相结合。对于经营业绩良好的高级经营管理者,要能够与市场对接、能够与不同所有制的同类企业对比,敢于给予高薪和重奖，体现效率优先的原则。要注重把经营者的报酬和待遇同企业的经营状况挂钩,与企业的近期和中长期发展结合起来。这方面西方国家积累成功经验的股票期权值得借鉴,我国部分企业因企制宜试行后也取得良好效果。期权激励既有利于调动经营管理者的积极性,又可约束经营者可能出现的短期掠夺行为,使他们着眼于企业的长期发展和长期利益，对企业的发展壮大有积极意义。 实现董事会的在自我监督和董事会对经理的监督尤为重要。不仅要做到董事会成员之间的相互监督，非执行董事对执行董事的监督，而且要限制董事长专权，做到董事长和经理分设，董事会对经理开展有效监督。 致谢 经过几个月的准备论文终于顺利完成，在此要特别感谢我的指导老师——孙永军老师给与我耐心的指导与帮助。在论文的准备与写作过程中，我一方面扩充了自己的专业知识锻炼了分析问题的逻辑思维，更为重要的是发现了自身的 一些问题，我会在今后的学习与生活中加以矫正。同时我还要感谢法学系所有老师过对我的帮助与建议，感谢法学同窗对我的鼓励与关怀。我坚信，法学系的明天会更辉煌～ 参考文献: [1]华伟.宝钢试点董事会改革[J].上海经济,2007(1). 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