Jollibee的全球扩张

Jollibee的全球扩张 Jollibee的全球擴張 作一家立足於菲律賓擴張到全球的速食連鎖企業～為並Jollibee在發展過程中不斷的尋自身的競爭優勢～在一定程度上擊敗了行業的巨頭麥當勞～取找—— 得了全球擴張過程中的成功～但同時～其全球擴張計也面臨著諸多問題與挑畫 戰。 ,在菲律賓的成功 Jollibee成立於1975年～在石油危機的威脅下開始延伸產品線～在3年時間內成功的從一家淇林專賣店發展成擁有冰為5家分店的家族企業。1993年～Jollibee公開上市～於並1994年購並Greenwich比薩公司～1995年與Deli法國成立合資公司～使其速食產品種類更多元化。其在菲律賓的成功原因主要歸結為 於下面三點,口味本土化、5F的企業哲學及良好的營運管理能力。 Jollibee所發的陳氏漢堡依據菲律賓特殊的家庭風味烹調而成～因而在口研 味上符合菲律賓人的食習慣～推出後立受到了消費者的喜愛～而類似的很飲即 本土化口味新產品也在其之後的發展過程中不斷的推出～因而牢牢的住了消費抓者的胃～從而從產品上建立了與消費者的緊密連結。 此外～Jollibee所宣導的5F的企業哲學也對這一企業的發展起到了至關重要的作用～其所宣導的親切的圍、風味獨特的食品、歡樂的氣、滿足客戶需氛氛 求的彈性及對家庭的重視助其在當地建立了極良好的企業形象～也讓幫為 Jollibee的消費者和員工都能感受到Jollibee在食品上的重視及圍上的用心。氛 另外～Jollibee所擁有的優良的營運管理能力也不容忽視～正是這種能力讓Jollibee能產一貫的提供高品質、高效率的食品與服務～同時還能提供優惠的價格～而這一能力不僅是吸引消費者的關鍵～更是保證企業快速穩步發展的關鍵。,應對麥當勞的衝擊 1981年～產業龍頭麥當勞進入菲律賓市場～雖然已經擁有11家店～但Jollibee仍面臨著嚴峻的衝擊與挑戰。麥當勞在2年的時間內開了6家店～投入大量資金進行廣告宣傳～每一家店的銷額售都迅速超過了Jollibee。到1983年～麥當勞奪取了27%的市場份額～而Jollibee的市場份額當時也只有32%。面對這樣的危機～Jollibee並為沒有退縮～反而表現得尤的出色～不僅充分發揮其競爭優勢～還成功擊退了麥當勞的進攻～在菲律賓市場中取得了穩固的主導地位。而其競爭優勢主要來源於以下幾點, 1、在菲律賓市場的先發優勢 在麥當勞進入菲律賓之前～Jollibee已經在菲律賓市場中成功的經營了4年～對市場較瞭解為～同時也建立了較高的品牌知名度～而麥當勞雖然是國際產業龍頭～但畢竟對菲律賓市場不產熟悉～因而在當地市場的擴展中必然或多或少的遇到一些問題。 第1頁 /共 6頁 2、產業的後發學習優勢 雖然在菲律賓市場中～Jollibee相較于麥當勞具有先發優勢～但在整個產業中～Jollibee卻是後進入者～因此～在面對麥當勞的衝擊時～Jollibee將這視一為個極良好的為向國際產業巨頭的學習機會。他們在這個過程中標準化了自身的產品與服務～以區別自己與麥當勞的不同～同時引進了與麥當勞相類似的運營系統以控制產品的品質、成本及店內的服務水準。在這樣一種學習過程中～Jollibee使自己得到了大的成很長～提升了自身在各方面的表現～也提升了自身的整體競爭力。 3、在菲律賓市場的主場優勢 在通過學習提升競爭力的同時～Jollibee也開始尋麥當勞的找弱點～那就是產品過於標準化～而這也讓Jollibee找到了產品本土化的利基市場～從而憑藉其菲律賓本土企業的特性及對菲律賓食飲文化的深入瞭解～開發出更能針對菲律賓獨特的口味進行設計的新產品～如在Champ漢堡中放入大片單層肉餡而非麥當勞Big Mac中的雙層小肉以迎餡合菲律賓人的大胃口～調整漢堡的辣味而非麥當勞的平淡口味以迎合菲律賓人的口味～麵條有點而甜非放入過多的番茄醬以迎合菲律賓人口味偏甜的需求～同時販賣各式各樣的芒果製品、菲律賓蜜粉及蜜汁牛排飯等中餐～而這些都是麥當勞所沒有的。口味的美國化及符合當地飲食習慣的產品的缺失都使麥當勞在這場市場爭奪戰中逐漸喪失了對消費者的吸引力～也讓Jollibee憑藉著其對消費者的瞭解及與麥當勞的不同進一步站穩了產跟。 4、菲律賓政治經濟因素的影響 1983年8月～菲律賓經歷了一場政治經濟動盪～致使包括麥當勞在內的一些外資紛紛減緩在菲律賓的投資～而在這期間～處於全盛時期的Jollibee卻持續發展～甚至擴大功能表內容～繼續開發出一系列迎合當地消費者口味的新產品。而這場動盪也讓外國品牌的吸引力逐漸褪色～到1986年麥當勞的經銷商欲在當地重新拓展版圖時～Jollibee已開設31家連鎖店～明顯主導了當地的市場。這次的政經動盪導致了麥當勞的暫時退出～從而再次增加了Jollibee的先發優勢～也穩固了其在菲律賓的地位。 ,全球擴張 Jollibee在菲律賓的成功促使其進一步將觸角延伸到海外～1985年～Jollibee開始進行國際擴張～但在卻早期經歷了一系列失敗～直到1994年聘用Tony Kitchner及國際部的成立～才又重新對全球擴張的策略進行了審定～開始並執行長期的擴張計。畫 ,早期的教訓 從1985年起～Jollibee開始在東南亞地區進行擴張～並通過與新加坡、臺灣、汶萊及印尼等地的公司進行海外合資來擴展當地的市場。但是～除了汶萊之外～其他市場無一例外的都遭到了失敗。究其原因～最根本的還是出在進入模式的選擇上～在進入這些國家和地區時～Jollibee都採用了合資的模式～但是他們卻不擅于選擇合作夥眾夥伴～同時也沒有足產大的名氣去從多的合作伴中進行挑選～因而這種擴張模式導致了Jollibee與各地合作夥伴的關係容易發生變化～意見經常有多分～從而導很歧致了彼此的不信任～進一步導致了合作的失敗。而在汶 第2頁 /共 6頁 萊之所以能產成功～最主要的原因則是投資人願意接受菲律賓總部的發號施令～因此二者的矛盾減少很夥卻多～而其他地區的合人希望主導店家的營運而不願接受總部的業務管轄～因此大幅提高了合作失敗的幾率。因此～擴張模式的選擇及在合資模式下合作夥伴的選擇對Jollibee日後的海外擴張就顯得尤為重要。,Tony Kitchner領導下全球擴張策略的制定與實施 1994年～Jollibee聘用了在香港必勝客亞太營運處服務了14年的澳洲人Tony Kitchner擔任國際營運的副總裁～同時成立了國際部。國際部成立後～Tony Kitchner制定了一系列策略逐並步進行實施。 ,市場的選擇 Kitchner在1994年秋季策略會議中提出了兩大策略主軸～而針對市場的選擇～他提出的理念就是「鎖定外僑 。國際部究研發現～成千上萬的菲律賓僑民遠赴中東、香港、關島及其他亞洲國家工作～因此他將這些地區視為Jollibee的海外潛在市場及進入國際市場的起點。然而～在經歷了中東地區的菲勞集中地試點試驗之後～他發現較貧窮的勞工階級無法自由往返於各地區之間～而較富裕的外勞消費者則比較喜好在提供酒類消費的飯店中用餐～基於這些限制～Jollibee瞭解到並非所有的海外菲僑都是潛在消費者。 ,進入時機 在1994年秋季策略會議中Kitchner提出的兩大策略主軸還有外一另條就是「樹立旗幟 ～也就是在搶強先進入一些競爭對手有限的國家;如之前的汶萊,～在大的競爭者出現之前在這些市場中快儘卡先行位～改變消費者的口味～建立品牌形象及品牌認知度～從而讓消費建立品牌聯想以維持領先地位～更好的發揮先發優勢。但這其中也存在一個迴即圈性的問題～只有當銷量達到一個特定水準時才有能力負擔廣告及促銷成本以建立品牌認知度。 ,進入規模 為了更好的發揮先發優勢～達到「樹立旗幟 的策略目標～Kitchner傾向於在新市場中進行快速擴張～大規模的進入新市場～以吸引顧客～但這樣的業務擴張模式也將可能造成資源的枯竭及較小的靈活性。 ,進入模式的選擇及執行 由於前期通過合資模式所造成了一系列失敗～Kitchner基於合作夥伴的選擇困難及速食業對產品品質、服務一致性的高度重視～從而決定改變原先合資的進入模式～轉換成特許經營權模式～並藉由陳氏家族的人脈網路～從不同國家挑選適合的經銷商人選。 確定了進入模式之後～Kitchner也針對這一特許經營權經銷模式對國際部的組織架構進行了調整～以更好的管理各地的經銷商並掌握經營情況。他設立了各個區域的經銷服務經理;FSM,作為Jollibee總部與旗下的經銷商進行溝通的主要橋樑～同時建立了大的後強援組織以向經銷商提供所需的資源及專業技術。在與經銷商的合作過程中～Kitchner為了保證Jollibee一貫的高品質、高效率的 第3頁 /共 6頁 產品和服務～讓經銷服務經理與經銷商形成了緊密的連結～深深的嵌入了經銷商的經營活動中～他們的一位元經銷服務經理也表示Jollibee的目的是要把經銷商變成他們的複製品。同時～國際部也向經銷商提供多的專業眾諮詢服務而非純粹控制～但在產品及服務品質方面仍進行嚴格的控管進行並突擊實地檢產。 ,在地化與客制化 在Kitchner眼裡～Jollibee需要將自己呈現「為世界級 公司～而非「地方性 或「區域性 ～因此～了符合不同地為區的需求～Kitchner從店面設計、Logo設計及產品促銷照片圖庫等方面上都進行了調整～尤其是在Jollibee 5F的企業哲學指導下對各地的功能表進行調整～增加各地的特色產品～以迎合不同地區消費者的口味～並讓海外分店的菜單更加多元化。 , ,Kitchner在Jollibee全球擴張過程中的作用的評價 無可質疑～Kitchner在Jollibee的全球擴張過程中起到了至關重要的作用～他所制定的「樹立旗幟 的策略讓Jollibee在許多國家都據了市場佔很領先的地位～也好的促進了Jollibee的國際擴張～穩固了Jollibee的全球地位～而他所選擇的特許經營策略更避免了先前合資拓展所帶來的各種矛盾與失敗～同時通過國際部的分工與協調～利用經銷服務經理與經銷商建立的緊密的聯繫～在監督控制好經銷商產品與服務品質的同時也通過持續支援促進了經銷商的發展～亦為公司本身帶來了名譽與收益。此外～他所宣導的在地化與客制化～雖然在一些人看來會在海外分支中改變Jollibee在菲律賓的本來面目～但回想Jollibee早期在菲律賓面對麥當勞的挑戰時～在大程度上也正是很通過本土化及客制化而擊敗對手～因此如果Jollibee在海外擴張時仍一成不變～那其在海外擴張必然是困難重重～同時也會遇到麥當勞在菲律賓所遇到的問題～而通過先前經驗的累積而在不同地區對產品和服務進行調整～Jollibee才得以在各地做到自己與其他競爭者的差異化～以吸引到更多當地的消費者～從而奪取更穩固的市場份額。 ,出現的問題 雖然Kitchner的策略在大程度上很就Jollibee的全球擴張而言取得了成功～但其在關注擴張成功的同時也忽略了一些問題～從而導致了與菲律賓總部的諸多矛盾～造成了二者極緊張的關為係。這些矛盾一方面來源於國際部與公司總部的相互獨立作業所造成的互動缺失;包括國際部對總部效率的不滿,及二者對傳統的認知差異;總部認為為應保持傳統～國際部認應進行在地調整～這一問題在1996年標籤變更專案中顯得尤為另突出,～一方面來源於快速大規模擴張而導致的財務壓力;包括分店的虧損,～而後者更讓總部開始思考是否應調整Jollibee「樹立旗幟 的進入策略及進入規模。在這樣一種矛盾之下～Kitchner 1997年2月離開了Jollibee。 第4頁 /共 6頁 ,新一輪的挑戰 1997年～Manolo Tingzon加入Jollibee～擔任國際部總經理一職～重新並檢視公司的全球擴張策略問題。他肯定了初期鎖定新市場中菲僑客群的策略～但也擔心是否會因此而限制了他們的連鎖發展～而是否繼續推行「樹立旗幟 的快速擴張政策也在公司內部引起了激烈的討論。同時～面對新幾內亞島、香港及加州三個海外擴張的選擇～他的選擇對於Jollibee日後的發展也顯得尤為重要。 針對這三個選擇方案～如果我是Manolo Tingzon～我的看法如下,,新幾內亞島 在新幾內亞島的開拓對於Jollibee來說其實有大風很險～雖然這個市場目前的競爭者數量極少～如果進入這個市場得當的話可以完全的發揮先發優勢～但先前的速食連鎖店的失敗經驗卻十分產得Jollibee借鑒～因為先前的失敗一方面來源於經營欠佳～一另方面來源於與經銷商關係生變。這使得Jollibee必須要考慮之後在這個市場的發展是否也有可能遭遇與經銷商關係的問題～因這為很可能是與當地經銷商本身的特性有關～一旦在這個問題上Jollibee也遭遇了這樣的變數～那在這個市場Jollibee必定還是要失敗。此外～如果要進入這個市場～Jollibee還必須提升自身的服務與餐飲品質～這對Jollibee來說都是巨大的成本。而這個小市場如果容納不下20家分店～那麼Jollibee的進入很可能無法獲得多少收益～同時～與Jollibee洽談的經銷商本身可能只有資本支付市場開發的成本～難以配合馬上開3~4家分店的計～使畫即他們提出與加油站合作～但加油站旁的地理位置到底有多少客源～是否客源滿足每間分店的營業額要求都是未知數。另卻外～如果讓經銷商增加分店數自行負擔所需資金～那經銷商的獨立性可能過～這強將導致Jollibee很難對其進行控管～對Jollibee的擴張而言這產對不是一件好事～而遇到上面所說的與經銷商出現矛盾的狀況也更有可能出現～這也將導致更不好的結果。 ,香港 在香港的擴張我個人認為是比較可行的擴張～雖然在這個市場中麥當勞已基本處於壟斷的地位～但就如Jollibee在菲律賓面臨與麥當勞的正面交鋒一樣～Jollibee可以在這個市場中做出自己的差異化～不過這一前提是允許功能表的變動～這樣一來就很可能可以建立起當地的利基市場～從而獲得不錯的收益。但因這一市場是為華人區～而新店的位置又必須仰賴華人消費者才能得以更好的發展～因此盡可能的使用華人店員及華人經理就顯得尤為重要～尤其是華人經理較瞭解為為這個市場的消費特性～從而能產更好的迎合市場需求。但了避免類似之前的爭執的產生～Jollibee還是應該盡可能避免引進過多菲律賓人～盡可能的多下放領導及控制權給華籍經理～而不要總是希望通過菲律賓人來控制他們。從上面的分析中我們可以看出功能表的客制化其實是Jollibee往香港的擴張的關鍵～而了在這為跟個市場站穩產～Manolo Tingzon就必須在這個環節中去做好所有的協商溝通～增加當地特色的新產品～以與麥當勞做出明顯的差異化～讓Jollibee成有為飲華人食特色的速食連鎖店而非純粹外來的速食店～這樣可以建立起其在這個領域的品牌形象。而在控管方面～雖然成本會有一定的增加～但 第5頁 /共 6頁 如果得以在這個市場發展成功～又是在這樣的一個繁華的商業地段～那所帶來的收益及品牌知名度的提升將遠超過這些成本～況且這些差異化的產品在其進軍中國大陸;尤其是廣東省,的市場時將會有大的助～因很幫為飲二者口味、食習慣極為為相近～也可以作及進入中國大陸的前一步嘗試。 ,加州 Jollibee在加州發展的風險其實也非常大～雖然他們在關島吸引了美國的消費者～但那很為可能是因這些美國消費者已經生活在其他的國家～因此能產接受不同的食習慣～而對於這飲個與美國的速食連鎖店不太一樣的菲律賓速食連鎖產生一定的興趣～也想要進行嘗試～嘗試過後覺得不錯就會繼續消費。但美國本土則不同～這不僅由於麥當勞等已經是當地的速食業巨頭～一另方面他們不一定能產像在國外生活的美國人一樣樂於接受不同的食飲即文化～因此使是在競爭對手集中度偏低的地區～Jollibee的菲律賓功能表也不一定會受到歡迎。而如果按照Jollibee在其他地區的發展策略～針對當地特殊的食習慣飲去開發新產品～那麼很由於麥當勞是美國本土企業～口味美國化～Jollibee如果按照美國化去開發新產品～與麥當勞它麼又有什區別,況且其知名度遠遠不如麥當勞。因此其在美國發展的風險目前還是太大～如果要進入還是要全面的考慮美國對菲律賓式速食食飲文化的接受度。 因此～我認為Jollibee目前先在香港進行進一步的拓展是比較可行的～至於其他兩個選擇方案～還需要進行更為估詳細的評才能決定～不能冒然行動～否則將損失慘重。 第6頁 /共 6頁