日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名

日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名 日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名～但是也以最会栽培人才而出名。 有一次～松下幸之助对他公司的一位部门经理说:“我每天要做很多决定～并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的～余下的60%是我有所保留的～或者是我觉得过得去的。” 经理觉得很惊讶～假使松下不同意的事～大可一口否决就行了。 你不可以对任何事都说不～对于那些你认为算是过得去的～你大可在实行过程中指导他们～使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事～因为任何人都不喜欢被否定。” 做为一名领导～你必须懂得加强人的信心～切不可动不 动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、 你不知道、也许”这些字眼～而要经常对你的下属说“你行、 你一定会、你一定要、你会和你知道”。 信心对人的成功极为重要～懂得加强部属信心的领导～ 既是在给你的部属打气～更是在帮助你自己获取成功。 管理不是独裁～在从事企业管理之际～尊重人权～重视个体～友善地询问和关切地聆听相当重要。 2007年3月15日总第91期 卷首语 松下为何不说“不” 总经理学 4联想:小公司做事，大公司做人 除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才， 选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了 企业战略 10印度企业家的管理思想 变是这个世界惟一不变的主题，以不变应万变的战略指 导思想只能导致企业残败的命运 人力资源 13企业为何陷入频繁招聘的怪圈, 企业文化 15看《立秋》说晋商文化 除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外～培养人才～选好接替自己的人～恐怕是企业领导最重要的任务了。”——柳传志 作为联想的缔造者～柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素:搭班子、定战略、带队伍。“以我办联想的体会～最重要的一个启示是～除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外～培养人才～选好接替自己的人～恐怕是企业领导最重要的任务了。” 柳传志说。 的确～无论是联想自己的管理者～还是关注联想发展的观察家们～在总结联想成功的经验时～不约而同地都将结论定格在其卓然有效的“用人之道”上。联想靠什么生存下来,靠人,联想靠什么跨入世界500强行列,还是靠人。人才是利润最高的商品～能够经营好人才的企业才是最终的赢家。 那么联想是如何培养人才的呢, 联想人才的六个 在知识经济时代～人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人～才能吸引人、留住人并更好地使用人。 “人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。 国际化前的联想～有一套严格的人才制度。当然这一制度在国际化之后仍在沿用。联想高层认为可以在企业中承担较高的人才必须具备六个标准:一是共同信念和价值观标准,二是忠诚与牺牲精神的标准,三是审时度势、独挡一面的指挥能力,四是搭班子、带队伍的管理能力,五是团结多数、协调一致的合作能力,六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。这个标准既是一种训练标准～又是一种操作标准。 与人才标准相适应～联想也形成了自己独特的人才素质观～即良好的道德素养,出色的专业修养,敬业的职业态度,危机意识,竞争意识,合作与补台意识,善于学习～善于总结。人的素质是选拔人才的重要标志。 正如松下幸之助所言～企业需要人才～“没有人才就没有企业”～但是企业不能仅仅关注如何使用人才～还必须关注如何培养人才～必须真心实意为人才的培养付出学费。联想非常注重在识别人才的过程中培养人才。联想集团认为～人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程～即培养——能力增长——做更大的事。十余年来～联想集团正是在这样的原则下～不断培养和锤炼企业人才队伍。 “缝鞋垫”与“做西装” 联想集团培养人的第一个方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理～不能一开始就给他一块上等毛料做西服～而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤～然后再做长裤、衬衣～最后才是做西装。不能拔苗助长～操之过急。”联想控股集团总裁柳传志形象地比喻说。 在联想～这样的案例不胜枚举。 现任神州数码总裁郭为～做联想副总裁时不过30岁出头～但他在联想同样是从秘书做起～岗位先后变动达十余次～每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法～他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位～到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里～他做过业务部门的总经理、企业部的总经理～负责过财务部门的工作～被派到广东惠州联想集团新建的生产基地～学习盖厂房～也去过香港联想负责投资事务。 杨元庆1988年到联想集团从推销员做起～两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候～杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理～不仅使任职部门的营业额快速增长～而且带出一支十分优秀的队伍～由于工作出色～后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部～杨元庆带领一群人不断拼搏～使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃～又逐渐被委以重任。就这样～一步一步才登上联想集团总裁的位臵。 在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时～柳传志说:第一～让他们逐渐参与决策～参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,另一方面要求他们不能被动式接受、做传递的“齿轮”～而是要当主动思考～创造执行的“发动机”,第二～先把责权利说清楚～然后放手给他们以机会和舞台～让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处～首先可以群策群力～企业能避免大的决策失误和经营震荡,其次～他们有职有权～积极性能调动起来,最后～他们独当一面后～更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。 在奉行“缝鞋垫”的联想集团～大家达成一种共识～那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备～即使来到联想恐怕也很难获得机会。 从赛马中识别好马 联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来～最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。 早在上世纪九十年代初～联想就开始实施在赛马中识到好马的策略。从联想当时的情况看～人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾～最初创业的一代当时约占总人数的40,～平均年龄在46岁以上～年龄最小的也有40岁以上,另外60,是刚从学校毕业或从社会上招聘来的～平均年龄在26岁左右～年龄最大的不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果:一是五年之后～也就是当老一代联想人需要退居二线的时候～联想可能会后继乏人,二是五年之后～50多岁的老一代联想人虽没有退居二线～但计算机界的竞争日新月异～从观念上、从市场竞争上～联想可能会掉队。 公司意识到了这一点后～便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里～关于年轻干部的使用问题上～公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”～尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人～但是这种声音并不能获得广泛的响应。虽然年轻人没有取得令人信服的业绩～年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可～但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。 在联想～几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。今天～联想集团许多部门的主任经理都由年轻人担任。 训练搭班子、协调作战的能力 联想集团培养人才的第三个方法是训练年轻人搭班子、协调作战的能力。 如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物～那么领导班子就是企业的核心堡垒。建好这个堡垒～就要求人才具有很强的协调能力。 联想集团一直强调:一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。在这个问题上～柳传志更像一个言传身教的师傅～把自己亲身经历的体会告诉他的部下。他认为一个优秀的人才既要坚持原则～又要善于妥协。坚持原则才能有正气～善于妥协才能保证团结。在联想工作的年轻人必须学会妥协～这是一种要求。妥协准确地说是容纳别人～委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想～确有一些年轻干部才华横溢～但不会妥协～与人合作的界面关系不好～公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。 联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法～是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办～然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论～他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里～总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司～现在提前把大家聚合在一起议事～彼此脾气禀性和价值观逐步融合～才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。 激励与“鸦片” “我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一～但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”对第一代联想人而言～早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激 励相比～物质方面的注重程度显得微不足道。 目前～联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变～它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益～这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。 联想的分配制度基于事业部体制～超额完成的利润部分50,以上缴集团公司～另外50,由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。 除此之外～联想更关注集体主义精神的培养。在联想～不会重用有才华但自私的人～因为在联想看来～这客观上会助长个人英雄主义和利己主义～企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。 与一些曾经像流星般划过中国企业界的民营企业不同的是～联想集团在成长过程中并未曾失去过联想～其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样:小公司做事～大公司做人。 返回目录 印度企业家的管理思想 文 / 王小瑛 你不知道的印度管理者 任何经济体的成功最终依靠的是为它做经济决策的领袖们的头脑。随着印度经济的发展,中国企业与印度企业建立合作关系的机会将越来越多。要成功建立起这些关系,就需要双方对彼此的价值观和管理取向有更好的理解。因此,有必要将经济的主体企业,特别是其中的领导者放在显微镜下做一番考察。 印度CEO四大特质 2005年印度政府为了更好地发挥印度企业家的作用,特意请知名人力资源管理咨询公司Hay(合益)集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究。通过对这些领导人过去成功与受挫经验的深入访谈,Hay集团的研究者们在长达18个月的调查研究之后给出了《印度卓越企业领导力素质报告》,确立了四个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素: 执著地专注于成长和创新。印度优秀的CEO们强烈地专注于创新、发展和经营结果。与此同时,与西方的同行相比,印度的CEO会花较少的时间在公司内部政治、个人和私人问题上。他们在访谈中提及过去的经验几乎全部与成长有直接的关系。 高度利他主义的经商哲学。不同于大部分西方企业领导人,印度的企业家们经常在考虑那些对社会有益的事情。虽然外界的人认为他们都是嘴上说说而已,Hay集团 的研究者们发现他们的确如此,并会因此而影响到重大经营问题的决策。 高度的坚韧力和诚信度。印度卓越的CEO们展现出了很高的诚信度和很强的内在力量,这两点在印度的商业环境中是十分重要的,因为企业家们可能会经常面对政府部门的严厉评估、面对来自于媒体的刁难和质疑,以及一些冗长的谈判～因此耐心和坚韧力将变得至关重要。 更为正式和职业化的人际关系取向。与西方的同行们比较,印度CEO们,更倾向于保持正规和职业化的商业关系。虽然也会表现出对他人的同情,但他们尽力避免在工作环境中建立亲密的私人关系。 如何合作 “一些在其他国家或者不同文化背景下的企业领导人看来非人情化、令人困惑～甚至自相矛盾的行为,在印度企业家看来也许是正常而必需的。这不仅仅是为了他们企业的成功,也是为了他们的国家和社会的成功。”Hay集团印度CEO研究项目的负责人Tharumah Rajah表示。对于如何与印度企业和企业家共同合作,Rajah提供了如下几点建议: 1.强调成长、结果和创新。慷慨地提供技术和相关信息,意识到这些技术和信息都将得到良好的应用。 2.在与印度企业交往的时候,如果遇到因外界机构干预而进展缓慢、耗时过长的情况,你需要有耐心并提供帮助。印度的企业家们把应对这种外界机构干预的行为称之为“边界管理”。在印度语境中,“边界管理”一词特指对与企业相关的政府关系和媒体关系的处理,以及从特别渠道获得所需的信息。所以在进行项目计划时要为这 些可能发生的事情预留一些时间。 3.认识到印度企业家对于工作和人的看法也许和你是不一样的。你需要自己来判断,是接受他们的方式,还是为他们建议一些变通的办法。 4.当印度的企业领导人在谈论那些对印度有益的事情时,仔细聆听并认真地看待这些事情。探究印度的同行们为何认为这些项目会支持印度的发展,大力强调这些项目对社会的益处。 “如果能够仿效印度CEO的一些领导方式,很多人会受益匪浅。尤其是他们对于成长和创新的专注,以及乐于做那些对社会和国家发展有益的事情。”Mary Fontaine,Hay集团领导力发展全球总监,建议更多的西方企业领导人可以采用印度同行们的一些领导方式,“我们通常也支持这些价值观,但考虑到我们所面对的压力而往往很难去实现和执行”。 返回目录 一些企业招聘主管如同上班～几乎天天按时“报到”人才市场,或企业经常在媒体进行人才招聘～且并总是相同职位的招聘广告。持续不断的招聘已让企业的管理者感到厌倦～但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错～也没有扩张～企业一直处在缺人和招人的怪圈中。经过对该企业了解和曾在这家企业工作过的员工的沟通。发现了问题～在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题: 第一～招聘目的不明确～许多人在进入企业后的一段时间内不知道自己应该做什么, 第二～没有计划的招聘损害了企业形象～员工认为自己没有受到应有的重视, 第三～不断吸纳新员工～给老员工造成巨大压力, 第四～频繁流入必然导致频繁流出～在职员工没有安全感和忠诚感～暗自寻找跳槽机会。 如何进行企业的人力资源规划是该企业的当务之急。对人力资源进行规划～必须掌握未来情况～而未来具有很大的不确定性～因此～人力资源管理者只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中～最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测～它们是制定各种战略、计划、的基础～在人力资源规划中占据核心地位。 需求与供给是剪刀的双刃～缺一不可。没有需求～无所谓供给,没有供给～需 求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策～但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响～劳动力供给必然影响企业命运～但在绝大多数情况下～企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策～也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源～比如持有某项专利的专家～可以根据专家的研究制定企业发展战略,除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题～专门为他们工作岗位……然而这些都是很特别的情况～广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给～而是需求。 在竞争者众多的产品市场上～企业必须不断地研究消费者需要什么,在人员众多的劳动力市场上～劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而～企业在产品市场上较被动～而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员～却不能随意地转换业务～所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求～再推测未来可能拥有的人力资源状况～最后据此做出人力资源规划。 人力资源需求是指为了实现企业的发展规划～而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要～为企业的目标、战略服务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要～企业的未来状况则决定了未来的需要。任何一个持续经营的企业～都必须有不断发展的理念～做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而～企业不只要知道现在对人力资源的需求～更要清楚未来对人力资源的需求～这就需要对未来的人力资源需求进行预测。 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件～选择适当的预测技术～对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先～预测要在内部条件和外部环境的基础上做出～必须符合现实情况,其次～预测是为企业的发展规划服务～这是预测的目的,第三～应该选择恰当的预测技术～预测要考虑科学性、经济性和可行性～综合各方面做出选择,最后～预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构～应该在预测结果中体现。 返回目录 文 / 赵岳云 一部反映晋商题材的大型历史话剧《立秋》的上演～其厚重和丰富的文化内涵影响大江南北～如评如潮。并在文艺、舆论、商界引起了巨大的反响。中央电视台经济频道《对话》栏目与中国六大企业家就《立秋》对话共话晋商。 《立秋》魅力何以得到如此反响之巨大,首先《立秋》题材与以往影视戏剧取材不同。它没有晋商的春风得意～没有资业的辉煌,更没有一种所谓大家子的气魄、场面、形象的烘托。选用了清末民初动荡年代万事萧条的特有社会背景～用一个面对客户挤兑、票号被焚、巨额国内外借款无法收回的困境中的商人在彷徨、无助和绝望中却没有背信弃义、逃之夭夭。仍能恪守祖训～倾家荡产为丰德护牌守誉。马洪翰一声悲呼:“我不服啊:”展示了晋商自强不息～诚信为本的精神操守和人格道德底线。 马洪翰与副经理许凌翔的经营理观念分歧的产生更不乏针贬了刚愎自用的保守顽疾～揭示了历史转变关头和社会转型其间改革创新和因循守旧之间的矛盾冲突是必然的～也展示了一部分晋商顺应社会变化～抓住机遇～将票号发展为银行业的轨道。有着敏感的信息收集、分析、判断能力及顺应潮流的前卫眼光。当然最终的结局因个人、社会和时代的局限性而导致新旧观念及产业的破灭。 就在新旧观念严重冲突时～马家面临挤兑、票号被焚、被封、借款收不回来的绝境时。许凌翔不拘个人利益、放弃个人票号加盟银行的最佳时机～义无反顾留下股金～决定变卖家产与马洪翰一共偿还外债。这种精神对于今天做生意的人们是多么可贵,对于今天生活中的人们是多么的可贵……剧终～马家拿出几代辛苦积攒的六十万全部家产给储户兑现。这意味着晋商丰德票号从此在世上消失了。在我个人感觉中～这不仅是一种艺术有所表现～更是一种道德的宏扬。这是一个伟大的失败片场。它再一次宏扬了优秀晋商不会因利益而失去诚信的“信、义、利”的经商理念及道德的排序。马家面对绝境表示重新走西口的决定～做为现在我们来看似乎是不可能再震雄风东山再起的一种方法～但再一次彰显了晋商那种自强不息的创业精神。 传统与革新、理智与情感,相矛盾、相交织、相冲突。《立秋》动人心魄～意味深长……“天地生人～有一人当有一人之业,人生在世～生一日当尽一日这勤。勤奋、敬业、谨慎、诚信”。又让我们想到了多少呢, 返回目录