对管理的理解

对管理的理解 一、对管理的理解： 答：管理既是一门科学也是一门艺术。 管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人 同自己一起实现组织目标的活动过程。 管理，从其最基本的意义来看，一是组织劳动，二是指挥、监督劳动、即具有同生产力、社会化大生 产相联系的自然属性，以及同生产关系、社会相联系的社会属性，这就是管理的二重性。从管理活动 过程的来看，它既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求，这就 是管理所具有的科学性和艺术性。 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着一系列的基本客观规律，是长起以来人们在管理实 践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统、成为理论。同时人们又将这些来 指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来检验管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有 效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的丰富，因此是说管理是一门科学。 管理是不仅是一门科学更是一门艺术。我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理、理论上的管理。而 是多姿多彩的全面的管理。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。 有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工 作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作 用。 管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一 个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过 自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理 论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变 化……所以说管理既是科学也是艺术。 管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就 需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不 能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论， 这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术。 二、企业（组织）文化对管理者的影响。 答：组织文化是组织成员共有的信念、价值体系、实践模式。 组织文化的特征：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；监督机制；风险承受 度；报酬标准；冲突的宽容度；结果的关注度；系统的开放性。 一个组织的文化常常反映：创始人的的倾向性和假设；第一批成员领悟到的东西。 1、强文化和弱文化 虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。强文化（强烈拥有并 广泛共享基本价值观的组织)比弱文化对员工的影响更大。员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越 大，文化就越强。 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的 强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。在这样的组织中， 文化对管理者的影响很小，然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的员工行 为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对管理人 员的所作所为产生愈来愈大的影响。 2、文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少 是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理 者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种 价值现确实来自于一个真正的组织。 ?即使你不忙，也要看上去很忙。 ?如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。 ?在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。 ?我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。 ?过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。 ?如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。 3、文化对管理决策的影响 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务 的主要领域受到他所处的文化的影响。 1）．计划 ?计划应包含的风险度。 ?计划应由个人还是群体制定。 ?管理者参与环境扫描的程度。 2）．组织． ?员工工作中应有的自主权程度。 ?任务应由个人还是小组来完成。 ?部门经理间的相互联系程度。 3）．领导 ?管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。 ?哪种领导方式更为适宜。 ?是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。 ?是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。 ?员工绩效评价中应强调哪些标准。 ?个人预算超支将会产生什么反响。 三、招聘人员的程序、方法、各种方法的优缺点。 答：招聘人员的程序： 1. 准备阶段：分析岗位人员的招聘要求，分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源。 2. 实施阶段：选择适合的招聘方法——如通过内部员工的推荐、在企业内通过布告法发布招聘信息、 等，或采用外部招聘:如报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；上门招聘、网络招聘、熟人推荐、或 借助中介等；筛选——根据简历或者申请初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用 ——作出录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 各种方法的优缺点： 方法 优点 缺点 准确性高；内部员工更加了解本组织的因处理不公、方法不当或员工个人原因，会内部招聘 运营模式，适应较快；激励性强，能够鼓舞在组织中造成一些造成矛盾，产生不利的影响； 员工士气；内部招聘费用低。 容易抑制创新，产生“思维定势”。 信息传播范围广、速度快，能够吸引大有许多不合格的求职者，时间效率高，成本发布广告 量层次不同的求职者，单位的选择余地大。 相对比较高。 公共就业机构 正常费用或免费。 通常为非熟练或受过很少训练的候选人。 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的私人就业机构 花费大。 担保。 校园招聘 大量、集中的候选人。针对性强 仅限于初入者级别的职位。 成本较低、方便快捷；选择的余地大，存在着在从多的所投简历里挑选出来合适网络招聘 涉及的范围广；不受时空的限制；便于对求的简历的问题.针对性就差.统一的简历模式.不 职者材料的管理。 能很好地反映出求职者的个性。 对候选人的了解比较准确，成功率较高，保容易形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策熟人推荐 证应聘者的质量和可信任度，招聘成本低。 和的落实。 四、绩效考核的考评方法、评估要求、评估效果。 答：绩效考核的考评方法 1、行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。 2、行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。 3、行为结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。 绩效考核的评估要求： 评估效果： 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：座谈法、问卷调查法、看开工 作记录法、总休评价法。 （此题请其他人帮忙做答） 五、领导与管理的区别 答：一、领导与管理的目标不同 通过计划、组织、控制等手段，合理组织人才物资源，从而提高企业的目标。也就是说，在传统的管 理活动中，人只是实现利润的工具而已。即使到了行为科学管理时代，人的地位的提高也只是相对于其他 资源而言，仍然处于管理对象的地位。 领导的本质是什么?领导是管理的一个重要职能，是影响群体为实现目标而努力的过程。承担领导职责， 为实现组织目标而计划、组织、控制、沟通信息和委派工作这一实施领导过程的人称为领导者。领导的实 质是组织成员的追随和服从。 领导意味着跟随者愿意接受影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某 些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属和组织其他成员的追随和 服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，并使领导过程成为可能。而下属和组织的其他成员追随和服 从某些领导者的领导的原因，就在于这些领导者能够满足他们的愿望和需求。 无可否认的一个事实就是，管理者与被管理者之间总是处于对立关系中，而领导者与被领导者的利益 则是一致的，领导者只是一个领航人或先知，这种区别是由他们追求目标的不同造成的。 二、领导与管理的着眼点不同 管理强调维持目前的秩序，它的价值观建立在一个假设前提上 现存的制度、法规是至高无上的。制 度和法规的存在就是为了规范人们的行为，使其按照管理当局的愿望运行，不出问题、不出差错、不折不 扣地服从命令，完成组织交待的任务，这就是优秀的管理。我们常说 “要加大管理力度”。其原因何在?就 是害怕失去了秩序。然而秩序并不是我们追求的目标，这是管理的误区。 霍斯特?舒尔茨和凯文?戴门德认为：领导的精华在于对前景的不断关注。这说明领导不同于管理，而强 调未来的发展，其价值观可以这样描述 通过社会经济的持续增长，更好地满足人的需求，完善人格，提升人性，实现人生的价值。所以，管理过度将会导致墨守成规，强调短期利益，侧重回避风险，从而扼杀了 组织的生机。只有领导积极进取的精神，才能重新给腐朽的组织注入新的活性因素，催发其生机，与时俱 进。 三、领导与管理的权力基础不同 我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分为权力影响 力和非权力影响力权力影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，有很强的职位特性。权 力影响力包括法定权、强制权、奖赏权。 非权力影响力不是外界所附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非权力影响力包括专长权和感召权。专长权来自于知识和才能，感召权是指由于领导者 优良的领导作风、思想水准、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。通常与具有超凡魅力 或名声卓著的领导者相联系。 它们的影响完全出于相对人的主动的内心认同，我们常说的领导魅力指的就 是非权力影响力， 管理者总是偏爱权力影响力，不仅是因其具有强制性，容易达到控制的目标(往往适得其反)，更在于 他们本身缺乏专长权和感召权，也在于他们的目标就是简单维持秩序。 领导者不能偏爱权力影响力，他们的目的是引导人们实现共同的目标，而这个目标不可能由领导一个 人实现，因为这一目标的一部分具有不可替代性，比如完善人格，提升人性，实现人生的价值等。所以， 领导者只能通过专长权和感召权，鼓励、引导人们，激发他们内在的动机，由其自主实现他们已经认同的 愿景。 由于这一差别，管理者永远只能是现有制度的守护神，而领导者则是人们的精神领袖，管理者的权力 看起来十分强大，其实非常脆弱，因为它不一定得到承认，领导者的权力看起来比较被动和弱小，其实非 常强大持久，因为它得到人们内心的认同。但我们不能由此产生一个误会，认为领导者没有掌握职位权。 笔者的意思是说，领导的职位权处于潜在的状态。 四、领导与管理对员工的态度不同 由于管理者追求的目标是秩序，同时，他们的权力基础非常脆弱，所以他们总是喜欢控制员工。在他 们的眼中，最好的员工就是．听话、少说少想，、多做，无论中国还是外国，规律一样存在：越是无能的管 理者，越喜欢老实的员工。这是因为老实的员工容易控制。可是，容易控制的员工也是缺乏创新和成绩的 员工。 领导者偏爱有才能、有想法的员工。有才能、有想法的员工本身掌握了较多的有价值资源，从而也就 拥有了权力，这似乎会对领导者的权威构成冲击和威胁，但是，深入地进行分析，我们就会否定前面的怀 疑，领导者并不想通过行使权力获取私利，员工的地位越高，权力越大，也越有可能认同领导者的宏伟愿 景，这不仅不会削弱领导者的权威，反而会使领导的权威得到强化和放大。领导者认为，有才能、有想法 的员工创新能力强，潜力大，能够积极地、主动地实现共同的目标，可达到事半功倍的效果。 五、领导与管理的结果不同 管理者缺乏进取精神，更由于缺乏才能和品质，他们充其量只能为企业守住从前的成果。最伟大、最 成功的管理者会为企业创造什么?回答是．“利润”，一旦企业失去了伟大的管理者，利润也就随之而逝。 领导者的主要贡献并非利润，而是为企业创造了“精神财富”。与其说张瑞敏拯救了海尔，使其扭亏为 赢，为所有者和广大员工创造了巨额财富，不如说张瑞敏为海尔铸造了灵魂。可以肯定地说，目口使张瑞 敏现在离开海尔，海尔照样生机盎然，原因何在?因为张瑞敏的人生哲学已经转化成海尔的经营哲学，这是 领导者为企业创造的最大的财富。