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郑州H医院绩效管理方案

2017-09-17 46页 doc 106KB 77阅读

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郑州H医院绩效管理方案郑州H医院绩效管理方案 10459 授予单位代码 041036 学号或申请号 密 级 郑州大学 硕士学位 论文 论 作 学 文题目: 者姓名: 科门类: 业名称: 专 郑州H医院绩效管理方案 谭 导师姓名、职称: 毅 管理学 工商管理硕士 周嘉 副教授 二零零六年五月 摘要 随着我国医疗机构管理需引入企业管理模式的呼声日渐升髙,先行者们己经 幵 管始了创造性的尝试,但是目前涉及较多的是财务管理相关的领域,而人力资源 理尤其是绩效管理领域系统性的研究仍比较欠缺。 本文以民营医院H医院为例,尝试将先进的企业人力资源...
郑州H医院绩效管理方案
郑州H医院绩效管理 10459 授予单位代码 041036 学号或申请号 密 级 郑州大学 硕士学位 论文 论 作 学 文题目: 者姓名: 科门类: 业名称: 专 郑州H医院绩效管理方案 谭 导师姓名、职称: 毅 管理学 工商管理硕士 周嘉 副教授 二零零六年五月 摘要 随着我国医疗机构管理需引入企业管理模式的呼声日渐升髙,先行者们己经 幵 管始了创造性的尝试,但是目前涉及较多的是财务管理相关的领域,而人力资源 理尤其是绩效管理领域系统性的研究仍比较欠缺。 本文以民营医院H医院为例,尝试将先进的企业人力资源管理的绩效管理方 法运用于医院管理,探索一种科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系。伴 随着企业实践的不断推进,绩效管理理论也不断发展,目前以目标为导向的绩效 管理方法广受企业界欢迎。本文以大量的文献研究和深入的实际调査为基础,通 过对H医院和其他若千家医院绩效管理现状的分析,在卡普兰的帄衡记分卡 (Balanced Scaled Card, BSC)理论、基于战略的 KPI (Key Performance Indicator) 考核方法等相关理论的指导下,结合郑州H医院的具体情况,灵活运用理论工具, 得出改善医院绩效管理方法的可能性、采纳目标导向的绩效管理方法的必要性, 并为郑州H医院提供了一个绩效管理方案。本文所设计的绩效管理方案从四部分 来阐明:引言部分说明文章产生的背景,主要从绩效管理在医院的应用概况、存 在问题以及在医院开展绩效管理的现实意义等方面来说明。第二部分对郑州H医 院的发展历史及现状迸行深入的剖析,在此基础上提出H医院绩效管理方案设计 的目标、必要性及可行性。第三部分是本文的重点,即郑州H医院绩效管理体系 设计。本文设计的绩效管理体系包括绩效指标设计、绩效、绩效实施与管理、 绩效考核、绩效反馈等五部分。该体系着眼于H医院的整体目标,根据目标确定 关键绩效指标,之后确定部门指标,最后确定关键岗位的指标.最后对郑州H医 院绩效管理方案实施出现的问题及注意事项作简要说明。 通过H医院的绩效管理体系设计,本文为我国中小型医院提供了-•套具有较 高借鉴意义和参考价值的关键绩效指标体系,更为其设计绩效管理体系提供了基 本思路,因而对医院管理:尤其是绩效考核指标的设计:实际操作具有一定的实 用价值和借鉴意义。 民营医院 ABSTRACT attempting the innovation when the voice of introducing business management mode to our hospital management gets higher. But the field concerned is mostly about finance. A systematic research on human resource management especially performance management is still scarce. This article takes H hospital, a private hospital, for an example to attempt to apply modem performance management techniques used m human resource management for enter prises to hospital management in order to explore an advanced scientific reasonable effective hospital performance management system. With the proceeding of business practices, theories on performance management are developing. By far the target-oriented performance management method is widely accepted by enterprises. At the basis of some resource article,deep investigation and Ihc theory of Balanced Scaled Card(BSC) and Key Performance lndicator(KPI),this article analysizes the performance management actuality of H Hospital and some other hospital. The possibility of improving the hospital performance management methods and necessity of adopting target-oriented performance methods arc reached in this article. This article includes four parts. The foreword is the background. The second part is the target, possibility and necessity of H Hospital performance management system by the analysis of the history and management actuality of H Hospital. The third part is the emphasis, Hhospital performance management system. The performance management system presented in this paper concludes performance indicators desiring, performance planning, performance implementing and managing, performance appraising and performance With a view of the recent target, this system follows a step-by-step analyzing :establishing Key Performance Indicators according to the reocnt target, then ascertaining department indicators, finally deciding indicators for key positions. The last part is the problem and solution of applying performance management system. The article presents a view of hospital performance management by integrating successful business performance management with the characteristics of hospital, which has some practical sigoificane and referential value to hospital management, especially designing performance appaisal indicators during performance management. Key Words: Hospital Management, Performance Management,Private Hospital 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的,学位论文没 有劉窃、抄袭等违反学术道德、学术的侵权行为,否则,本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果。特此郑重声明。 学位论文作者:签名): 年S月曰 第一章引言 我国医疗卫生体制改革始于1997年,与整体经济体制改革相比此步伐略显迟缓。 随着医疗市场的开放,医院被推向市场,自主经营、自负盈亏、自我发展的企业机制 正被部分引入医院,而理论界已经开始了对医院企业化管理的探索。 笔者查阅中国期刊网发现,目前理论界对医院管理的研究领域主要局限于会计核 算与资产管理,对人力资源管理研究处于宽泛意义的探讨,而对绩效管理方面系统的 研究更是不多。期刊网上,共收录了从19?年至2003年国内各类医疗卫生期刊杂志 近百万篇文章,其中医院管理研究方面的文章有近万篇,而人力资源管理方面的文章 有150余篇,与绩效考核:管理:有关的文章仅60多篇。这些文章都是针对某一岗 位的考核,而且几乎都是停留在对其业务水帄的考核,而不是针对一定时期内的工作 业绩;更没有站在医院全局的角度提出系统的绩效管理体系问题。 理论界对医院绩效管理问题的研究尚不深入,实际操作层面的现状同样不让人乐 观。笔者就绩效管理幵展情况访问调查了郑州地区近10家二甲规模以上医院。访问 对 引言 象是各医院的医护人员:有的己经离职)》调查结果显示,被调查的所有公立医院 都有所谓的‚绩效考核?,考核周期为一年一考,考核内容均为德、能、勤、绩,考 核结果均直接用于年度评优评先:考核方法略有差异,除两家医院采用上级、下级和 同级共同民主评议外,其他所有医院都采用直接上级评价和自我评价相结合的方法。 所有被调查者称,这种考核都是形式,除非一年中发生了重大医疗事故者,几乎所有 人在考核中得‚良?,而‚优秀?是大家轮流得,也就是先进分子大家轮着当。但是’ 被调查的两家民营医院:其中一家为HER)连形式上的考核也没有。 从调査结果来看,目前医院绩效管理存在以下问题。第一,考核前无计划;每年 考核内容毫无变化,不体现医院的经营战略和经营目标。第二,考核评估标准不明确; 笼统的德、能、勤、绩四个字涵盖的内容非常多,缺乏客观标准它们就是抽象含混的 概念。第三,考评无依据,考评结果完全建立在考评者主观感觉基础上;考核结果缺 乏说服力。第四,考核形式主义严重,走过场。因此,从严格意义上来说,国内大多 数医院目前并不存在真m的绩效管理。 第"•章 引言 绩效管理在组织人力资源管理中发挥着核心的重要作用。绩效管理本身是组织进 行绩效控制的手段,是确保战略目标顺利实施、实现的有力保障。通过绩效管理的绩 效反馈,组织内各层面员工能及时掌握企业对其工作的认可程度,使员工体验到成就 感、自豪感,增强其工作满意度,因而具有激励功能;员工通过了解自身工作情况, 能及时纠正不好的工作方法与习惯,提高工作效率、改进工作绩效。同时,绩效管理 的考核结果为人力资源管理的其他环节提供可靠的原始资料:薪酬管理借之论功行 赏, 与增加员工内部公帄感,提高满意度;培训管理倚之发现员工的长处和不足,拟定 企业实际情况紧密结合的培训计划,也能检查培训措施是否得当;在人力资源管理 规划中,对员工升迁、调任、淘汰的决定很大程度上取决于绩效管理提供的信息。此 外,绩效管理获取的资料可以作为供应、销售、财务、技术等职能部门制定有关决策 时的参考依据。 医院经营过程中存在四对信息不对称关系,即医院与政府、医院所有者与医院管 理者、医院与医护人员、医护人员与病人。笔者认为通过科学、合理、有效的绩效管 理体系能最大限度的降低以上信息的不对称性,这也是医院绩效管理与一般企业绩效 管理相比的特殊性所在。 理论匾乏、实务落后,而其本身又非常重要,因此医院绩效管理体系设计问题的 研究具有理论和实践价值。本文以郑州H医院为例.试图为中小型医院寻求一种科 学、有效的员工绩效管理体系设计思路,促进医院战略的顺利实施和目标的顺利实现。 笔者以大量的文献研究和深入的实际调查为基础,在卡普兰的帄衡记分卡理论、 基于战略的KPI (Key Performance Indicator)考核方法等相关理论的指导下,结合郑 州H医院的具体情况,灵活运用理论工具,为郑州H医院提供了一个绩效管理方案。 本文分为四章《第一章:引言。说明文章产生的背景,主要从绩效管理在医院的 应用概况、存在问题以及在医院开展绩效管理的现实意义等方面来阐明。第二章:郑 州H医院历史及现状分析。对郑州H医院的发展历史及现状进行深入的剖析,在此 基础上提出H医院绩效管理方案设计的目标、必要性及可行性。第三章:郑州H医 院绩效管理体系设计。本章将第二章提出的H医院绩效管理方案设计的目标逐层分 解, 引言 确定关键绩效指标体系,设计关键岗位考核指标;同时简要指出绩效实施与管理、 绩效评估、绩效反馈等环节的工作内容。第四章是郑州H医院绩效管理方案实施的 问题分析及注意事项。 在本文中,笔者尝试着对医院的绩效管理体系设计作了创造性的研究探索。通过 H医院的绩效管理体系设计,笔者为我国中小型医院提供了一套具有较商借鉴意义和 参考价值的关键绩效指标体系,更为其设计绩效管理体系提供了思路:绩效管理应以 目标为出发点和前提;中小型医院面临的是发展壮大问题,需要不断拓展市场空间、 扩大市场份额;因此,绩效管理应突出提高医疗医护质量、提高患者满意度的战略要 求,在设计考核指标体系时灵活运用各质量控制指标:绩效管理应‚重计划、抓实施、 严考核、勤反馈??> 郑州H医院的历史及现状分析 第二章郑州H医院的历史及现状分析 2.1郑州H医院的发展历史 郑州H医院坐落于郑州市中心,地理位置优越。它正式成立于2003年12月, 是一家股份制营利性医院。 郑州H医院建筑面积10000帄方米,开设了内科、外科等10余个临床科室,开 放床位100余张。 郑州H医院董事长田先生系学医出身。自上世纪八十年代末以来,田先生就以 祖传秘方治疗瘫痫病开始特色专科发展之路。多年的资本积累为田先生的事业发展奠 定了坚实的基础,乘着国家大力发展私营经济的东风,2003年底郑州H医院诞生了。 2.2郑州H医院现状分析 2.2.1人力资源现状分析 1、总量和质量分析 截止2004年12月,H医院共有员工114人,其中医护人员83人,占总人数的 72.8%。其中,,岁以上有10人,40?55岁有10人,30?40岁有15人,30岁以下 79人。 H医院员工年龄分布分析图 9% 9% 3%! ? 30岁以下 ? 30—40岁 ? 40—55 岁 ? 55岁以上 9% 郑州H医院的历史及现状分析 H医院是一个年轻的企业,近70%的员工年龄在30岁从员工的年龄构成来看, 73% ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 以下,正处于事业的发展阶段,在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和较 髙工作热情与事业心。但是,基于医疗行业的特殊性,年纪过轻意味着临床经验欠缺, 珍疗水帄不高。因此H医院需要付出大量的人力、物力和财力资源用于提高员工的 医疗、医技业务水帄。H医院员工中具大本及以上学历的有10人,大专41人,中专 43人。所有医护人员都具有中专以上学历。幻名医护人员中,具有正高:主任医师: 职称的有4人,副高:副主任医师:职称的有7人,中级:主治医师:职称14人, 医师及护师11人。 图2-2: H医院人员学历构成统计表 B大学本科 ?大学专科 ?中专学历 a 其它学aj 单从员工的学历构成来看,可以说员工素质不低;但 是站在医疗行业角度来看, 大本及以上学历仅占医护人员总数的13%,这一状况实在是差强人意。从职称来看, 副高以上人员仅占13%,显然不符合卫生部对二级医疗机构正高、副高、中级、初级 职称保持1: 2: 4: 8比例的要求。 图2-3: H医院医护人员职称统计分析表 圜主任医师 ?副主任医师 ?主治医师 口医师:护师: ?其它 ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 人力资源质量之低令人错愕,不过这也正体现出H医院是裡糊中的民营医院这 一事实。H医院已经意识到问题的严重性,现在己开始面向全国髙薪聘用医护人员尤 其是副主任医师职称以上的专家,他们希望在不久的将来建立貣髙素质的医疗队伍。 2、流动情况分析 H医院现有员工中工龄1年以上的有53人,占员工总数的46.5%。笔者调査了 解到2004年因各种原因离开H医院的员工达42人,同期有73名员工进入H医院, 分别占现有员工总数的36.8%、64%。数据显示,H医院为名副其实的髙人员流动率 企业。 据H医院员工填写的人员流动调査表和访谈了解的信息,人员流动率高的最主 要原因是H医院尚处草创阶段,需要不断引进人才:同时人员恃遇不具竞争力,尤 其是由外地聘请来的专家更容易因此而流失;另一个主要原因是一部分人认为民营医 院没有保障,他们一有机会便会跳槽公立医院。 企业保持一定的人员流动率有利于企业"吐故纳新?,保持强劲的增长活力。但 是人员流动率过高,会带来很多负面影响,具体体现在提高了以下五方面的成本:人 才交替成本、‚专有资产?流失成本、人才风险成本、企业为自身信誉降低所支付的 成本和文化躲变成本。因此,降低居髙不下的人员流动率是H医院新一年工作重点 之—。 2.2.2物质资源现状分析 医院的发展壮大除了必须引进各方面医护、医技人员外,购置各类先进的医疗设 备也是必不可少的。H医院是以专科专病为主的医院,在医疗设备的配备上除了医院 的基本医疗设备外主要以一些专科医疗设备为主,但是尚缺乏一些具有竞争力的设 备。 2.2.3管理现状分析 1、管理现状概况 目前,H医院具体工作:除财务外:由聘任的行政院长和业务院长分工负责,重 大决策由院委会集体讨论决定。这种委托代理关系的建立,使众多民营企业普遍存在 的所有者在位、集权主义问题在H医院得到了较好稀释与弱化。 但是,行政院长和业务院长常常是有事必请示董事长,这就出现形式上的委托代 ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 理关系,也使得H医院没办法彻底摆脱民营企业的劣根性。尽管H医院早就提出管 理实现‚规范化、科学化、系统化、现代化?的口号,但实际情况距之甚远。由于代 理人水帄所限,民营企业的通病——管理随意性强在H医院同样存在,剪不断的亲 情网络在H医院表现非常严重,现在H医院上下共有10余名员工是董事长的直系亲 属,后勤服务更是亲戚的天下;其他因为各种关系进入医院工作的也近10人。 值得一提的是,董事长田先生旗下的医药R企业与H医院财务没有完全分开, 经常一到月底R企业就派人过来把大部分存款支走,医院有大笔幵支时再向R企业 索要。这种畸形的财务关系也就只会在民营企业中存在。 总之,H医院的管理仍停留在家族式经验式管理阶段,现代化企业应当开展的基 本管理活动在H医院尚未见影踪。本文研究的绩效管理在H医院更是一项空白。 2、医院文化分析 建院伊始,董事长田先生倡导提出‘‘以人为本、服务创新、优质低价、心想百姓" 的办院宗旨。之后,这十六个字成为H医院的医院使命。 ‘‘以人为本?是H医院文化的重要组成部分,包含两个方面含义:一是以患者 为本,处处为患者着想,为患者提供方便;二是以医护人员为本,注重医护人员的生 活、工作需求和发展要求。以人为本在H医院处处可以感受到。护士服和住院被裤 分别以粉红色、小碎花代替传统的纯白色,门诊注射椅用豪华木质沙发,这些都用来 消除患者的恐惧和抵触心理。 H医院文化的另一组成部分是提倡学习和创新,并要建立学习型组织。近半年来, H医院己经请北京大学、清华大学等高校的各类专家做专题讲座5次,以提高医护人 员医疗、医技、服务水帄。医院图书馆的建立也是为了营造医院的学习氛围,为医护 人员学习、提高创造条件。H医院有一项特别的奖项一理化建议奖,该奖的设立 旨在鼓励全院员工不断创新,以提高医院运行效率和医护人员的服务质量。 诚信、务实、团队协作也是H医院文化不可分割的一部分。 3、组织结构分析 郑州H医院的历史及现状分析 目前H医院机构设置较为简单,但是基本上能做到职责明晰这一点机构设置 简单除了出于经济角度考虑,最主要的原因还在于医院尚不具规模。也因为此,某些 部门如市场部、医务科等也是形式上的,并没有真正幵展工作,相应工作由医院办公 室代为完成。 此外,H医院分工并不科学,不符合一般医院的分工原则,这主要体现在:救护 车司机归办公室调度而不是由医务科调度:所有物资没有单独部门分管、采购工作也 不由专门机构负责。随着医院的进一步发展壮大,图2—4中没有的,但又是一般医 院必须建立的部门有待建全,如感染科、康复科、科教科、采购科、人力资源科等; 而且,部门之间的分工需要重新调整和明确。 2.2.4郑州H医院的竞争力量分析 1、现有竞争者 目前郑州市医疗市场存在四种竞争力量:公立综合性医院、公立卫生所、各种私 人诊所和民营综合性医院。公立卫生所和私人诊所在价位与开展医疗项目上都对H 医院不构成威胁。所以,H医院真正意义的竞争者是公立综合性医院。与之相比,H 医院有明显的优势和显著的劣势。 (1)优势分析 第一,产权关系明晰。H医院是董事长个人控股,个人利益与企业利益高度统一。 出于获取投资回报,追求利润最大化的投资目的,从企业战略的制定、经营决策、资 金的筹措使用、定价等,经营者必然以医院的长期利益为取向进行权衡。在医院的日 常运作与管理中,为提高资源的利用率,处处精打细算,千方百计用好每一分钱。但 是在公立医院中各种跑、冒、滴、漏的现象普遍存在。 第二,市场化程度髙,对市场变化反应迅速。民营医院是市场经济的产物,对市 场经济环境有一种先天的适应能力。在人员、资金、物资、信息、技术等方面只有‚找 市场?而不可能‚找市长?的媳她境地下,H医院需要千方百计地寻找生产要素有效 配置与企业发展的良好契合点。在经营过程中,H医院几乎不受政府行政命令的干预。 因为上面没有"婆婆?’在市场变化时,一般无需汇报、请示、等待批准,所以具备 "船小好掉头?的特殊优势,便于抓住医疗市场稍纵即逝的机遇。而公立医院对市场 变 ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 化反应就要迟纯得多,他们哪怕发现市场有变化,一般也不会采取什么应变行动; 就 算有,也要经过层层请示,经过漫长的待批之后市场形势早己发生变化。 郑州H医院的历史及现状分析 H医院现有组织结构图 委, ,行院长 行政院长业务院长 主科临主科医任科財任科药任科医任室办任科总 任室床任室技主务主械主务主公主务 主科主科任科任科任科任室任科 计会 计 士 第三,管理机制灵活,尤其体现在用人和定价上。目前,公立医院用人基本上是 "能上不能下?、‚有进无出?,医护人员也因此以‚皇帝女儿?自居,缺乏危机感, 对病人吃来喝去是常事。但是H医院可以完全自主地决定人员取舍和去留。某位医 护 人员一旦被发现不称职,就会被毫不留情地扫地出门。因此,H医院医护人员的服 务 ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 态度是公立医院无法比拟的,医护人员也有提高自身业务水帄、提高医疗质量的压 力。 %,多的低达近 50%。据笔者调查,H医院所有收费项目都比郑州市公立医院低至少10 低价位和用人机制灵活的直接产物一一优质的服务态度与过硬的医疗质量成为 郑州H医院的历史及现状分析 H医院赢得竞争胜利的决定性因素。 (2)劣势分析 由于得到政府的支持、且深得老百姓信赖,所以在一定时期内公立医院仍具有较 为强劲的竞争力。具体来说,H医院在以下方面表现出较为明显的竞争劣势。 第一,融资困难。医疗卫生一直以来都是国家财政全力扶持的公益事业,公立医 院在基本建设方面需要的资金可以毫不费力的从国家财政中获取或者比较容易的从 银行获得贷款。但是作为民营的H医院只能望而兴叹。融资的困难对医院的顺利发 展无疑是个巨大的障碍,而且将会长期存在。 第二,存在对民营医院歧视性的政策。医疗卫生市场放开只不过是近几年的事情, 尤其是在我国北方地区民营医院更是新生事物,因此,地方政府部门在执行有关政策 时人为地设置保护公立医院、限制民营医院发展的关卡,甚至在某些地方性政策中还 存在相应的条款。举例来说,地方卫生局只批准H医院开展妇科诊治工作,而不批 准其开展产科的相关内容,目的就在维护地方妇帅保健医院在产科方面的垄断地位; 地方交通局设置层层关卡阻烧H医院申请交通事故定点医疗资格。诸如此类的事情 可以说不胜枚举。不过相信随着时间的推移,国家政策进一步放幵,地方有关部门的 意识也必将逐步提高,这一劣势将日渐消去。 第三,病人对民营医院的信任度不髙。正如上个世纪八十年代初人们对个体户持 着一种防范的心理一样,许多患者对H医院持将信将疑的态度。病人心中民营医院 小打小闹、医疗水帄与医疗质量没有保陣的形象严重威胁着H医院的患者源。所以 消除病人的认知误区是H医院近期发展的一大重任。 2、供应者 H医院的供应者包括各类药品与医疗器械的提供商。H医院所需的药品60%以 上都是由其‚姊妹企並?提供,‚关门生意?便不存在讨价还价之说。H医院有着精 打细算的良好传统,在采购医疗器械时,院方常货比若干家、最后使尽浑身解数把价 格压至最低。在采购方面,H医院往往能比公立医院节约很多资金。总而言之,尽管 H医院采购量不大,但是供应商提供的价格反而低于公立医院。 3、其他三种力量 ______________________________ 第二聿 郑州H医院的历史及现状分折 _________________________________ 医院服务的购买者是广大的患者,毋庸讳言病人是价格的被动接受者,他们没有 讨价还价的能力。而且,因为H医院一直奉行‚优质低价,心想百姓?,目前,在郑 州市己经形成一定的影响力,患者对H医院的信任感与曰俱增。 因为行业特殊,H医院暂不存在什么替代品。 值得一提的是,己经有实力颇为雄厚的民营企业家规覦郑州市医疗市场这块蛋 糕。H医院新竟争对手出现的可能性并未排除。H医院的当务之急是不断提髙医疗水 帄,赢得老百姓的口碑,从公立医院手中夺得市场份额,在医疗市场竞争中立稳脚跟。 2.2.5 H医院开展绩效管理的必要性 通过对H医院的深入分析以及和H医院董事长田先生的充分交流,认为近三年 H医院的目标应该是抢占郑州市医疗市场份额。H医院面临的是不断觉醒的公立综合 医院的竞争和即将到来的竞争对手,因此,应该乘着较好的发展形势,抢占市场先机。 为了实现这个目标,H医院需要不断提髙医疗质量,继续加强医德医风建设;同时, 加大宣传力度,提高知名度,赢得顾客:患者:回头率。而建立医院的绩效管理方案 是目标得以实施的有力保障。 郑州H医,绩效管理方案的设计 第三章郑州H医院绩效管理方案的设计 3.1 H医院绩效指标设计 绩效管理最重要也是难度最大的环节是其准备环节,即绩效考核指标的设定。对 于绩效管理工作一穷二白的H医院而言,绩效指标设定更是关系绩效管理成败的关 键。 3.1.1近期目标及资源分析 根据第二章的分析,H医院在近三年的目标是利用良好时机,占领郑州市医疗市 场。实现这一近期目标需要H医院上上下下的紧密团结,共同作战。图3-1是笔者对 H医院近期目标及资源作的鱼刺分析图。 要扩大市场份额,就企业内部而言,需要合理、有效配置和管理人力资源、资金 资源、物资资源和信息资源这四大资源。 份市额场 市: 设医备疗 内5 7 交对外宜传 i 政府信息 H医院近期目标及资源分析图 12 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 H医院现有医护人员素质偏低,管理水帄不高。因此, H从本文第二章分析可知, 医院需要加强管理人员和医护人员的队伍建设,不断提髙医疗护理质量和覆盖面, 所以需要大量引进技术全面的各级医护人员,加强对现有医护人员的技术水帄及医德 医风建设,继续赢得患者对医院的良好口碑。 资金资源包括筹资和用资两方面。筹资问题事关重大,H医院融资时常会碰到各 种难题。由于缺乏专业管理人员,H医院投资往往缺乏科学的可行性分析,这严重妨 碍了医院的发展》因而,扩大引资规模、降低资本成本、从投资方向和运作效果角度 加强管理、加强成本核算是实现战略目标的有力保障。 物资资源包括医疗设备和后勤物资:根据市场需要添置医疗设备,采购时加强监 控降低购买成本,使用中加强管理以降低维修成本、延长设备使用寿命;后勤物资釆 购同样要加强监控,同时做好库存管理,降低损耗和库存成本。 信息资源是占领市场至关重要的因素。通过合理分析,采取科学宣传手段,将医 院信息传递给消费者:患者),提高医院知名度、获取病源;必要时配以下乡义诊, 增强消费者对本院的信心,提高美誉度。加强内部沟通,做到上情下达、下情上报, 实现无障碍化管理、工作。对外部信息而言,一方面要继续加强对竞争对手相关信息 的掌握,‚知己知彼,方能百战不殆?;另一方面,及时了解政府有关政策动向,积极 主动争取获得政府支持,获取参与竞争的有利形势。更重要的是加强和患者的沟通、 深入市场调查,不断满足患者日益增长的健康需求。 3.1.2绩效考核指标设计 1、医院一级KPI体系设计 任何战略的实施,最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企 业整体目标的牵引,而仅仅是按照职位的专业内容开展工作,其结果必然会发生"战 略稀释?现象。在极端情况下,甚至可能出现员工的工作努力与企业的整体发展规划 方向背道而驰。因此,必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解,使企 业中每个职位都被斌予战略责任。 13 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 KPI体系一般有三种方法:标杆基准法、成功关键分析法和釆用帄衡记分卡 思设计 想的策略目标分解法。笔者这里采用的是以成功关键分析法为导向、以帄衡记分卡 14 郑州H医院绩效管理方案的设计 形式表述的目标分解法。分析结果如表3-1所示: 3—丨:H医院KPI体系 表指标类型 指标側重 指标名称 財务指标 资金筹集状况 资金溝足聿,筹资成本率 资金运营状况 流动资产周转率,药品存货周转率,医疗设备问报率 財务效益状况 医疗收入利润率,医疗收入增长率,人均收入增长率,净资产收益率 客户指标 服务状況 患者满意度,受表扬次数,受投诉次数,投诉处理及时率 品牌状况 市场知名度,品牌忠诚度 内部运营指标 安全状况 医疗事故例数,无茵手术切口感染率 质i状况 入院珍断与出院诊断符合率> 三日诊断率,治愈率,急诊危重病人抢救 成 功率,病案甲级率,处方书写合格率,械助检查阳性率,诊断符合率, 诊 断报告合格率,发药准确率 效率状况 病床利用率,手术室利用率,帄均住院日,接待门诊饱和率 成本状况 采购成本节约率,管理费用节约率,医疗ta备维修率 学习与发展指标 学习指标 培训覆盖率,发表文章,职称晋升率 发展报标 引进中离级人才比率,中髙级人才比率,新医疗项目数《,员工满意庋 以上指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。财务指标 着眼于资金资源:筹资和用资)。服务状况、品牌状况以及员工满意度等着眼于信息 资源,强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。质量状况、学习发展指 标等都着眼于人力资源,侧重于考察医护人员医疗水帄、发展潜力和管理人员的管理 水帄。成本状况、效率状况考虑的是物资资源,从中可以传递开源节流的管理思路。 当然,部分指标也许可以从四种资源中的多个角度理解,这也正体现出考核指标体系 设计是以目标为出发点。此外后文设计岗位KP1的权重时更体现以目标为导向。 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 在医院经营管理过程中,存在着四方面不同程度的信息不对称问题:第一,政府 与医院之间信息不对称,政府政策透明度与执行弹性医院无从把握,医院真实情况政 府有关部门并不完全了解;第二,医院所有者与管理者信息不对称,管理者有选择的 将有利于自身利益的信息展现给所有者,妨碍所有者了解真相;第三,医护人员与医 院之间信息不对称,医护人员不了解医院全貌和部分经营内情,而医院对医护人员的 真正医技水帄并不完全了解,对其行医方式、出发点也较难把握;第四,病人与医护 人员之间信息不对称,病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员,而医护人员诊疗方 法病人毫不知晓,很难判断疗效。 绩效管理是测度组织中每个人朝着企业发展战略目标方向努力程度的过程;而在 组织战略实施过程中,往往因信息不对称会给绩效的正确认知带来困难。因此,在设 计绩 KPI体系,一 定程度效指标时要尽可能排除信息不对称对绩效认知的影响。上文提供的 上能比较好的实现信息相对明朗化,尤其是有利于医院获取更多信息。所有財 务指标、客户指标的品牌状况,内部运营指标中的成本状况,以及引进中髙级人才比 率、中高级人才的比率和员工满意度等都可以促进所有者对管理者管理状况的了解: 内部运营指标中的安全状况、质量状况和效率状况,以及发表文章、职称晋级率和新 医疗项目数量等 中的质量状况公之有利于院方对医护人员医疗、医技水帄的全面认识。如果把内部运营 于众,那病人对医护人员也会认识更为透彻。 2、科室二级KPI体系设计 任何一个企业都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环 节在完成一级KP丨体系后,还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KH体系。 本文第二章图2-4比较清楚的指出H医院现有的部门安排。下面笔者以医务科和部分 临床科室为例,阐述部门二级KPI体系设计问题。 医务科的主要工作内容是:根据医院制定的,对医院的医疗、医技进行 组织和实施;定期总结医院医疗现状和对策并报告院领导;督促、检查医疗工作制度 贯彻执行情况及医饮质量管理方案、标准的评价和检查落实情况;组织对医疗事故进 行调査、组织、讨论,提出初步意见;了解临床科室幵展的新技术和业务,组织协调 急、危重病人的抢救等,督促、检査药品、医疗器械的供应和管理;组织医院医疗技 术人员的培训和考核;做好医疗技术的档案管理。总之,医务科是医院医疗质量和医 护人员医德医风的把关部门。 15 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 H医院包括大内科、大外科等临床科室,这里仪就大内科和大外科展开论 述。目前 大内科和大外科是医院的门户,是医院开展医疗诊治工作的核心力量,也是医院 对外宣 传的主要窗口和无形力量。 16 郑州H医院绩效管理方案的设计 基于以上部门的工作职能和医院一级KPI体系,医务科和大内科、大外科的二级 KPI体系可以为: 表3—2:医务科二级KP丨体系 指标类型 指标侧重 指标名称 財务指标 资金运营情况 药品存货周转率,医疗设备回报率 財务效益状况 医疗收入增长率,人均收入增长率 客户指标 服务状况 患者满意度,投诉处理及时率 品牌状况 市场知名度,品牌忠诚度 内部运营指标 安全状况 医疗事故例数,无藓手术切口感染率 质重状况 入院诊断与出院诊断符合率,三H诊断率,治愈率,急诊危重病人抢救 成 功率,病案甲级率,处方书写合格率,辅助检査阳性率,诊断符合率, 诊 断报告合格率,发药准确率 效率状况 门诊量增长率,病床利用率,手术室利用率,帄均住院日 成本状况 管理费用节约率,医疗设备维修率 学习与发展指标 学习指标 培训覆JI率,发表文章,职称晋升率 发展指标 引进中高级人才比率,新医疗项目数量,员工满窓度 表3-3:临床科室:大内科和大外科:二级KPI体系 指标类型 指标侧重 指标名称 财务指标 资金运营情况 医疔设备回报率 財务效益状况 医疗收入增长率,人均收入増长率 客户指标 服务状况 患者满意度,受表扬次数,受投诉次数 安全状况 医疔事故例数,无苗手术切口?染率 内部运 营指 质量状况 标 门诊诊断与出院诊断符合率,入院诊断与出院诊断符合率,三F1诊断率,治 愈 率,钢案甲级率,处方书写合格率,辅助检査阳性率 效率状况 门诊饱和度,门诊量增长率,病床利用孙、帄均住院U 成本状况 管理费用节约率 学习指标 培训覆廉串,发表文章,职称晋升率 学习与发展 发展指标 新医疗项目数员工满意度 指标 _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 患者满意度包含两层含义,一层是对医院满意度,另一层是对某科室或专家满意 度。员工满意度包括两层含义,一层是员工对医院满意度,另一层是对某科室满意度。 医务科二级KP1体系中的质量状况指标与一级KPI体系完全一样,这充分体现医务 科对医院医疗护理质量全面把关的地位。市场知名度和品牌忠诚度都是受多重因素影 响的综合性指标,医务科的作用不可缺少。帄均住院日的直接责任者是临床科室,但 医务科有监控、指导的作用。 3、岗位三级KPI体系设计 战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位KPI体系。与科室二 级KPI体系建立相似,岗位KPI的基础是科室二级KP1体系和岗位职责<> 因此,在 确定具体的岗位KPI之前,需要明确岗位的工作内容和基本职责,也就是需要做岗位 分析,完成职务规范工作。 (1)职务规范 幵展绩效管理需要一定的基础管理工作,包括规范职务和开展目标管理工作。因 此,笔者在设计H医院绩效管理系统之前,做了大量的调査研究工作,尝试对医院 现有主要工作岗位作岗位分析与描述,并在此基础上得到绩效管理所需的明确的工作 目标. 要进行职务规范首先要获取该岗位的所有信息,包括上下级关系、主要责任、主 要权力、任职资格要求等。H医院现有岗位根据其工作特性可以划分为行政后勤岗位 和医疗护理岗位。医疗护理岗位就是临床科室、功能科室、手术室、和药房等部门的 工作岗位,他们是医院收益的直接创造者。行政后勤岗位主要是从事管理和行政等为 医疗护理人员提供后勤服务的岗位。 以上两种岗位工作内容存在较大差异,因此,在搜集有关资料时笔者采取了不同 的办法。对行政后勤岗位,笔者直接通过访谈来了解情况。对医疗护理岗位,笔者则 先让相应人员自己列举日常工作的内容、责任、权力和工作条件要求,整理完这些资 料,又有针对性地做了访谈。这样一来,笔者就比较全面的掌握了进行岗位描述所需 的资料。 考虑到本文的主题是绩效管理,因此对于职务规范工作本文仅简单涉及,仅列举 H医院各岗位的主要工作内容,尽管实际调查研究工作量很大、统计工作也很烦琐。 本文附荣部分将提供部分岗位的说明书和部分岗位的主要工作内容。 _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 完整的岗位说明书能提供完成每一项工作的规范、要求、流程以及对完成此工作 员工的素质、知识、技能要求,也是衡量工作人员工作质的好坏与量的多寡的一个标 准。笔者在调查研究和统计分析基础上,总结归纳出H医院各工作岗位的主要工作 内容。表 列出了医务科和大内科、大外科的主要工作内容。 3-4 表3—4: H医院部分岗位的主要工作内容 序号 职务 主要工作目标 1 医务科主任 组织对医疗事故进行调查、讨论,提出初步意见.组织医院医疗技术人圾的培训; 组 织管理医疗技术的档案;组织对患者回访。 2 医务科干事 督促、检査医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准和评价检查落 实 情况:窗促、检查药品、医疗器械的供应和管理1管理病历 3 临床科室主任 全科医疗、科研、技术培养和行政管理I作,做好传、帮,带,亲自指导急、重、 疑、 难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例讨论会珍。不断开展新技术、新项 目,严 把顶量关。 4 门诊医师 进循首诊医生负责制,对病人认真负责,检査耐心细致,做好病例记录。保护病 人 隐私,与门诊护士做好合作。 5 住院医师 负责一定数量病人I作,保证巡珍,.及时完成病例的书写,病程记录和出院病案 小 结.对病人生命安全负责, 6 门诊部护士 做好开诊前的准备工作,维持好门诊秩序,组织安抹病人就诊.负贲诊室及医疗 器械 消毒灭?,对病人进行治疗,管理药品。 7 住院部护士 认真执行医囑,記合医师对病人进行治疗,负责药品管理对病人实施整体护理, 满 足病人的健康》求《 (2)岗位KPI设计 从表3-4可以看出,规范的医务科除主任全面负责科室工作外,还有若干个分管 某一项或几项工作的干事。目前H医院医务科仅有一名主任,所以很多工作开展情 况并不好。出于规范化管理的角度考虑,笔者拟为H医院医务科设置两名干事,甲 干事负责病案管理、督促检査医疗:医技:工作制度执行情况和患者回访,乙干事负 责医疗质量具体管理工作,并统计和掌握相关医疗质量指标的原始资料。所以,医务 科岗位KPI情况如表3-5所示: 郑州H医院绩效管理方案的设计 表3—5:医务科岗位KPI 岗位名称 序号 指标名称 指标权重 备注 医务科主任 患者满意度 1 20 1:指患者对医院 3:指一级指标 医疗事故例数 2 15 体系里内部运营 指标的质fi状况 医疗质量指标综合达标率 3 40 中所有指标达 标状况(按照二级 培训覆苗率 甲等医院标准 衡量: 4 15 员工满意度 5 10 1 甲干事 病案问思及时处理率 25 =100%—未及时处理率 投诉接受处理率 2 25 =100%—未及时处埋率 员工满意度 上级,同事对本人 3 20 职称晋级情况 4 15 4=未达到晋级期限的,看发表 文 医疗设备维後率 5 15 章情况 乙于事 医疗质量报标综合达标率 同医务科主任 I 35 医疗设备回报率 2 15 医疗治疗报标统计貭量 3 15 员工满意度 同甲干事 4 20 5 职称晋级情況 同甲干事 15 表3—5医务科各岗位KPI和表3—3医务科二级KPI体系有非常大的差舜:二 级KPI体系囊括了更多的指标,许多指标在岗位KM中没有得到落实。尽管体系中 所有指标都满足SMART原则,但是,岗位KPI过多易使考核重点不突出,且增加统 计工作的难度;指标少而精更能突出关键业绩指标的意义,更突出落实战略的要求。 表3_6:大内科和大 外科岗位KPI _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 岗位名称 序号 指标名称 指标权重 备注 内:外:科主任 医疗质量指标综合达标率 1 35 注? 患者满意度 2 20 注m 医疗事故例数 3 15 日均门诊量堪长率 4 10 人均收入增长串 5 10 员工满意度 6 10 注[3] 门诊医师 医疗质里指标综合达标率 1 40 刑4] 患者满意度 患者对其本人 2 20 门诊饱和度 3 15 指上级和同事对本人 4 10 员.T.满意度 职称晋级情况 5 15 注W 病房医师 医疗质量报标综合达标率 注例 1 40 患者满意度 患者对其本人 2 20 工作饱和度 3 15 注[7] 员工满意度 .卜.级和同事对本人 4 10 职称晋级情况 5 15 注[5J 注[1丨:内科科主任医疗《11指标综合达标率包括:入院诊断与出院诊浙符合率、三日诊断率、冶愈率、病案 甲 级率、处方书写合格率、辅助检査阳性率和帄均住院U等T外科科主任还多一个无菌手术切口感染率• [2] =包括患者对主任和该科室两项内容, [3] =包括上级对其本人、科室和下级及同事对其本人的满意度. [4] :包括入院诊断与出院诊断符合率、治倉率、病案甲级率、处方书写合格率、辅助检査阳性率等项目的综 合. [5] :晋级有年?的規定,因此没有达到晋级年限要求的,看其发表文章锖况。 [6] :包括入院诊断与出院诊断符合率、三日诊断率、治愈率、病案甲级率、处方书写合格率、辅助检查阳性 率 和帄均住院日等 [7] =卫生部对病房医师工作负荷方面有相应的参照指标,此处工作饱和度根据病房医师实际负责病人数与参 照指 标对比获得. 3.1.3 KPI评价标准制定 关键业绩考核指标只是说明了考核的内容,并未指出如何衡量的问题,所以还需 要明确指标计算方法和评价标准。通过査阅有关资料,并与部分专家的座谈研究,笔 者进一步确定了这些指标评价标准。如表3_7、表3—8所示- 表3—7:医务科和临床科室有关指标计算方法 _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 指标名称 计算方法 患者满意度 一不满意患者+被调査总患#)xlOO% 培训覆盖率 接受培训人数+医院总人数xlOO% 员工满意度 (1 一不确意员工+总员工数>xlOO% 病例案件及时处理率 <1 一未及时处埋的病案+总病案数 投诉处理及时率 及时处埋投诉次数+总投诉次数xlOO% 职称晋级情况 晋级成功否(年度公幵发表专业文章篇数X刊物等级基数: 医疗设备维修率 月维修费+医疗设济购S成本xlOO% 工作饱和度 乎均接待门诊人次(住院病人参考值xlOO% 医疗设备回报增长率 (某S备当期创收收入一去年同期收入)+设备原值X100% 医疗质量指标统计质最 及时、准确统计的指标数+总指标数xlOO% 日均门诊量增长率 当期门诊量+去年同期门诊量><100%—1 人均收入增长率 当期人均收入额+去年闻期人均收入额><100% — 1 无菌手术切口感染率 无苗手术切口感染例数+总手术例数xlOO% 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 入院与出院诊断符合率 X100% 入院诊断与出院诊断一致思者人次总住院人数 三曰诊断率 三曰内傲出正确诊断人次"^0!住院人次)<100% 治愈率 治叙出院病人总人次+当前住院总人次xlOO% 危貢病人抢救成功率 抢救成功危重病人人次送抢救危重病人总人次><100% 病案甲级率 甲级病例份数"^总病例份数?100% 处方书写合格率 合格处方份敢+总处方份数xlOO% 辅助检査阳性率 检查结果与初诊一致例数•^(a报徐例数xlOO% 辅助检査准确性率 辅助检查准确例数+辅助检査总例数 诊断报告合格率 诊断报告合格份数—报传份数)<100% 发药准确率 1一发错药引貣经济损失"^前药品收入><100% 病床利用率 年住院病人总数+(床总数x365;ixl00% 帄均住院率 住院总天数+院总人数 5人, 妇产科每小时注-【ii:r作饱和度: UE科每小时3人。 P]无蔺手术切L!感染率: PJ入院与出院诊断符合率:一 级医院要求该指标不低于95%。 [4J三日诊断率:二级医院要求该指标不低于95%。 台愈率:因不闻病种治愈率差异较大,故该指标在统计时需要划分不同病种,具体数额 参照有关医疗质量 6J危重病人抢救成功率: 中医科每小时6人,内科、 二级医院病房危重病人和急诊危重病人抢救成功率必须达到 二级医院要求该指标不低于90%, 的处方书写 合格率:二级医院要求该指标不低于95%? 91辅助检査m性率:不同项目辅助检査阳性率要求不同T具体为=大型X光阳性率>50%, CT阳性率>60%, MR1阳性率>70%,B超阳性率>30%。此处未详细规定,统计时根据具体情况处理, 10]病床利用率:二级医院要求该指标不低于85%。 21 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 乎均住院日:卫生部规定,二级医院帄均住院日应不超过16天。据国家统计局有关统汁数据显^),我国 〒-均住院日2000年、2001年、2002年分别为12.1天、11.8天和8.7天,2002年营利性医院帄均住院日 不到7天。一般来说,住院H越短说明医疗水帄越髙。 22 郑州H医院绩效管理方案的设计 表3—8:岗位KPI评价标准 指标名称 指标权重 数据 来源 优秀 良好 合格 不合格 =98% 医疗质量指标综合达标率 医务科 (95%. 98%) (90%, 95%] =90% 患者满思度 办公室 =80% (70%, 80%) (60%, 70%] =60% 医疗事故例? 无 医务科 损失2000元以上均为不及格,酌tt f倒扣分 培训覆盡率 办公室 70% (60%, 70%) (45%, 60%] =45% 办公室 =90% (80%, 90%) (70%, 80%] =70% 员I满意度 =95% 病案问?及时处理率 医务科 (85%. 95?) =80% (80%, 85%] =95% 投诉及时处理率 办公室 (85%, 95%) {80%, 85%] =80% 职称晋级情况 医务科 =12 (6’ 12) (4’ 6] =4 医疗设备维修率 財务科 =0.03% (0.03%, 0.04%) [0.04%, 0.05%) =0.05% 工作饱和度 医务科 =95% (90%, 95%) (80%. 90%] =80% 医疗设备网报率 財务科 =30% =15? (25%, 30%) (15%, 25%] (90%, 98%) 办公室 =98% (85%, 90%] =85% 医疗质*指标统计质暈情 况 医务科 =35% (28%, 35%) (20%, 28%] =20% U均门诊a:增长率 人均收入增长率 財务科 =30% (25%, 30%) (15%, 25%] =15% 注i U1评价标准分四稍,优秀为满分100,良好为80,仓格为60,不合格为0,特殊情况特别说明。 PI最后各项括标得分乘以相应的权重后相加即为该岗位人员考核得分。 13J为表达方便,评价标准中采用代数中"区间?的表示法 I4J敫据来课为该项指标由郷个部门提供,即这个部要提前傲好调査和记录。 [51根据事故带来的经济损失社会?响大小定级:损失在2000元以下事故1件为合格;损失额较小但2件(包 括)以上或者累计损失在2_元以上均为不合格,并且根据具体情况实行倒扣分。 [6]衡量发表专业文章时,刊物等级系数为:本行业核心期刊10,国家级刊物8,省级刊物6,其他有正式刊 号公开发表本医院内部刊物2。 3.2 H医院绩效计划的制定 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 绩效计划的制定过程可以围绕着这样一些问题展开,员工在本绩效期间的工作职 责是什么,员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么,应在何时完成这些工作 目标,如何判断员工的工作目标完成得怎样,各项工作职责哪些是最重要、哪些是次 重要、哪些是次要的,他们的权重如何,员工的工作绩效好坏对整个组织有什么影 响,员工在实现目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍,管理人员应该提供哪些支 持和帮助,在绩效期间内,管理人员将如何与员工沟通,長工完成工作时,如何获取 有关他们工作情况的信息,清晰回答出上面的问题后,就可以形成绩效计划文档,该 文挡中包括员工的工作目标、实现目标的主要工作成果、衡量工作成果的指标和标准、 各项工作所占的权重等。 上文设计的考核指标己经回答了大部分的问题,尤其是考核什么、如何考核。至 于其他的问题,笔者将在后面相关内容中详细提及。这样安排是因为本文是做方案设 计,从广义来说全文都属于绩效计划,所以,笔者把相应问题按其出现的位置安排在 相应的绩效管理阶段。 H医院目前管理基础比较薄 弱,如考核周期是绩效计划中必须提到的问题。考虑到 果考核过于频繁会增大管理层的工作负荷,影响其他管理活动正常开展; 但H医院又正处于飞速发展阶段,考核周期过长,将不利于院方了解医院的运作 情况,对员工工作积极性的调动作用也将弱化。因此,笔者将H医院的考核周期 定为一个季度。 3.3 H医院绩效方案的实施 绩效方案的实施与管理也就是绩效辅导阶段。H医院在此期间需要完成三方面的 工作:第一,绩效管理培训;第二,管理人员关注医护人员的工作情况,适时提供帮 助;第三,有关部门做好数据搜集和记录工作。 3.3.1绩效管理培训 H医院内的员工除了步入工作岗位时间较短的外,剩下的都是从公立医院出来 的。这些员工几乎对管理学知识一无所知,更没有现代化管理理念,他们所接触过的 所有考核都是德、能、勤、绩传统式的考核。这种考核在公立医院存在时间己久,都 是年末的必修课,而所有人都知道这是形式,因为尽管是自评和上级评议相结合,但 是只要没有出现重大医疗事故的人员是从来不会在考核中出现不合格的。因此,就H 医院现有人员而言,根本不知道绩效管理为何物。这说明对他们进行绩效管理培训的 必要性。 23 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 培训过程可分为三步:第一步•,对科主任及骨干力量进行培训;第二涉,科 主任培训科室成员,为其宣讲方案;第三步,面向全体员工开答疑大会。通过以 上三步,让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念,在思想上有所认 识;让科主任及医院骨干力量认识到开展绩效管理的重要性,并了解提高绩效应 24 _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 如何努力。 3,3.2绩效辅导 绩效辅导阶段正是运用目标管理理念指导实践的最隹时机。医院的医护人员在为 实现绩效目标而努力的过程中不可避免的会出现各种预料之外或处理貣来相对棘手 的问题,或者对绩效的某些环节产生疑惑,这都需要有关管理人员的排疑解难。而管 理人员,尤其是院长和医务科主任在绩效考核期内,必须时刻关注医护人员的工作情 况,做到在第一时间发现问题,及时解决问题。 举例来说,因为广告宣传效果非常好,医院门诊量等急剧上涨,医护人员工作负 荷非常大》在这种情况下,科室主任应及时汇报情况,医院管理人员也应该及时发现, 尽 避免出现劳累过度,影响医院下个阶段的正常运转。 在绩快解决人手问题减轻员工负担, 效实施过程中,也可能出现这样的情况:设计绩效指标时考虑不够全面,而 在实施过程中又发现可以有多种理解。这时,医护人员也应及时找管理人员澄清认识, 以免影响真正的绩效。 "计划赶不上变化快?,因此绩效计划应该是随着具体情况的发展变化而作必要 的调整。这种调整包括两方面,一个是绩效指标的增减,一个是权重的升降。例如因 为受突发事件影响(如SARS)病源锐减,门诊量、住院病人等急剧下降,这时我们就 应该调整绩效指标中门诊量饱和度指标和病床利用率的评价标准’否则无法实际衡量 医院大夫的工作努力程度。另外还应该增设指标,如坚孚岗位强度(因为非典期间有 关部门要求发烧门诊24小时有人值班,在H医院值班的就一、二个人轮换,工作强 度相当大,但没有门诊量)。 3.3.3搜集和记录数据 绩效实施与管理阶段一个重要的工作是完成有关数据的搜集和记录工作,以确保 考核结果完全建立在事实的基础之上。在岗位KPI与评价标准系列表中提供了相应指 标应由哪个部门提供,这也是数据搜集和记录工作分工的依据。 数据采集部门除了必须搜集和记录绩效计划中要求的数据外,还霈要主动将与绩 效有关的其他信息一并记录在案,以备日后之需。这也是调整绩效管理方案尤其是设 计绩效考核指标、指标评价标准的事实依据。 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计 3.4 H医院绩效方案的评估 3.4.1 评估方法与评估主体 从前文绩效指标设计可以看出本绩效管理方案在考核时将采用量表考核法。如果 在绩效实施与管理过程中认真对待,那么在考核阶段基本上只是完成在考核量表上填 充数据、简单运算的工作。 涉这些数据结果是定量的,但个别指标是通过调查和定性分析得出来的,所以这也 及到评估主体的问题。这些指标主要有市场知名度、市场忠诚度、患者满意度和员 工满意度。前三个指标主要通过问卷、电话回访患者等形式获取,第四个指标则需要 全员上上下下所有员工的参与。因此,本绩效考核主体包括除供应商外的所有主体, 有顾客(患者)、潜在顾客和内部员工,内部员工又可划分为上级、下级、帄级和自己, 可见本考核是一种准360度考核。 在获取上述四个指标时,尤其是第四个指标,需要员工填写问卷调査表,这也需 要事先进行培训。在H医院曾经出现过一个怪现象,傲民主评议时,同一个科室的 人出的结果几乎一样。这在本考核中是需要严格杜绝的,而方法就是考核前培训。为 了提髙培训效果,避免出现传错话、漏传话或理解不到位的问题,笔者建议开一个全 体员工动员大会。会上阐明此次调查的意义与作用,让每个人都消除心中疑虑,最终 在调查表上阐发自己的真实感受。 3.4,2评估结果核查 国家统计局每年统计完全国范围内各种数据后,还有一个过程叫‚科学处理?, 也就是排除各种干扰因素对真实数据的影响。笔者认为,H医院关键绩效考核指标的 数据统计工作同样存在一些‚干扰因素?,所以当统计数据集中到院领导面前时,行 政院长还需要进行‚抽样核查?。 核查的对象是随机选择的,主要是审核数据统计工作的准确程度,是否存在有关 负责人徇私舞弊或者工作失误而产生差错。经过核查后的考核数据应该是与现实情况 非常一致的,也就是当期的绩效考核结果。 3.5 H医院绩效方案的反馈 25 _____________________________ 第三章 郑州H医院绩效管理方案的设计________________________________ 考核结果出来后,需要对结果进行分析,在院委会取得共识的基础上将考核结果 予以反馈。分析考核结果的目的是医院高层领导从对个人的绩效考核结果中了解医院 的整体运作状况,明确工作成果及人事工作不足,也掌握全院员工(尤其骨干力量)的 工作表 工。 现。同时,院委会经过协商确定反馈方案,明确绩效反馈的工作步骤和任务分 具体反馈的思路是分级传递、形式多样、详略结合、重点突出。 首先在科主任大会上,宣布各科室考核期内的整体工作情况,提纲挈领指出工作 成果与不足,着重提出对表现突出、贡献巨大员工的表扬,同时点名批评工作表现非 常差的员工(只是点到为止)。会后科主任分头回科室传达绩效考核总结大会的会议内 容与精神。这是正式反馈。 其次,医院髙层领导应结合实际情况找有关表现‚突出?:特不好)的员工做面对 面沟通,选择比较正式的场合(时间、地点),以表示领导对此次沟通的重视。沟通过 程中,院长应首先肯定其工作中好的一面,指出其贡献,但更重要的是要直接指出他 工作中的不足。注意留给员工说话的空间,以了解员工的想法,这往往有利于增强反 馈效果。 对于表现突出员工,采用集体沟通的形式,让员工畅谈工作体会,营造学习氛围。 另外,每个考核期结束时都应该将该期内表现突出员工(前5%?10%)张榜表扬, 而对表现极其恶劣和排名考核结果后5%的员工张榜批评。 第四章郑州H医院绩效管理方案的应用、出现问题及对策 4.1绩效考核结果的应用 绩效管理方案到绩效反馈就己经结束,但是考虑到体系的完整性,笔者再简要阐 述一下考核结果的应用问题。 绩效管理的考核结果可用于》薪酬管理、绩效改进、识别员工优缺点、人事决策 (升降职、调职、续聘、解雇)、评价目标实现程度、识别个体业绩、培训需求分析、 人力资源规划、组织结构改革、识别组织发展需求、建立某项研究的标准、评价人事 系统运行情况等近二十项。 对于H医院而言,绩效考核结果也可以有多种用途。 第一,为薪酬管理提供有力依据。目前H医院为奖金尤其是年终奖金发放感到 非常棘手,因为缺乏发放依据。有了绩效管理的考核结果相信这个问题就迎刃而解了。 第二,为人事决策提供依据。H医院人员素质普遍偏低,虽然医院高层领导意识 到这个问题,但一直缺乏有力的证据来说明,尤其是对部分工作态度不够严谨、服务 态度较差的医护人员,想解雇他们却没有充分的原因。有了本方案提供的考核结果, 医 第四章郑州H医院绩效管理方案的应用、 院以后就可以根据相应的数据追究有关责任人的责任;也可以据之作出对有关人员 升职、降职、调岗的决策。 H 医第三,辅助作培训需求分析决定。质量状况、安全状况等指标涵盖的内容是院一直以来特别关注的项目,但是却不知道该先抓哪方面的工作。有了本考核结果, H医院的培训方向就可以明朗化了。 第四,据有关指标作某些特殊的决策。比如,据工作饱和度决定增减人员;据 药品存货周转率修改进货计划;据中、高、初级人员比率做人力资源规划:据医 疗设备回报率决定激励措施:若某项设备回报率过低可以增加医疔人员此项处方 的提成比例:。 总之,H医院目前管理基础仍比较薄弱,规范的绩效管理完全可以成为他们规范 化管理的一个貣点,从此迈向新的发展台价,直到实现管理的‚四化?,促进H医院 成为雄游郑州市医疗市场的龙头。 28 第四章郑州H医院绩效管理方案的应用、 4.2绩效管理方案实施出现的问题及对策 4.2.1方案实施出现的问题 第一,不方便公幵财务数据。按照H医院以往的惯例,除了董事长和执行院长(董 事长的内亲)外,所有人员都无权过问财务上的问题包括收入,显然H医院严格执行 财务保密制度。而笔者设计的考核指标中,有多处涉及到收入、利润等H医院非常 敏感的字眼与数据,最重要的是绩效考核的结果要在院委会上集体讨论。这无疑于把 医院的经营情况公开化,是作为民营医院的H医院所不愿意面对的。 第二,绩效管理无人管。绩效管理工作本来应该是由人力资源部或人事部组织幵 展的,但这在目前的H医院显然是不现实的。目前H医院组织结构较为简单,管理 层力量相对单薄,负责日常行政事务的仅有行政院长、办公室主任和办公室文秘三人, 虽然设有医务科,其工作却由办公室主任兼任。如果要开展绩效管理工作,这个工作 势必也会落到办公室的肩上,而办公室主任将担当全盘工作的总指挥。就目前的状况, 办公室两人己经满负荷运转,而要增加绩效管理内容,估计他们时间上无法保证,工 作水帄和能力没法满足。 第三,数据统计工作马虎对待、敷衍了事。尽管考核指标绝大部分是量化指标, 但是笔者仍担心有关工作人员思想认识不够,应付差事,充当老好人。 第四,考核结果得不到充分的利用。在本文第三章的有关内容中,笔者指出根据 不同的目的,考核方案是应有所区别的。笔者提供的方案是从整体上评价医院员工对 企业战略目标实现的贡献程度。尽管这样,本方案的考核结果仍是可以有多种用途的。 笔者担心的是H医院管理层仅仅将考核后的总得分作为发放奖金的一个依据,至于 其他方面,他们可能重新调查,而不知道本方案己经提供了所有的信息。 4.2.2问题的对策分析 针对以上问题,笔者认为这样处理也许能比较妥善的解决。 因为H医院目前规模还比较小,所以要成立单独的人力资源部或人事部必要性 不是很大。笔者建议H医院可以吸纳一名懂人力资源管理的企业管理专业大学生, 将其安置在办公室全权负责人力资源管理方面的工作,如果时间允许可协助办公室主 任完成其他方面的工 第四章郑州H医院绩效管理方案的应用、 作。这样既解决了人力资源管理工作专人负责问题,又减轻了办 公室主任的工作负荷。同时由于该人懂管理,会给企业注入比较新的管理理念,为H 医院的管理带来新思路,这也符合H医院的长远发展要求。 关于数据可靠性问题比较容易解决。考核结果统计出来时还需要核查,此时负责 核査的人员加大抽査比例,甚至必要时设立二次审核制度,提高惩罚力度。相信在严 格的审査制度盟控之下,所有敷衍都将无处遁形。 关于考核结果的多重用途问题,还是有对H医院的管理层进行培训的必要性。 本方案提供的各个岗位的考核指标族,合到一貣它发挥综合评价的作用,分开看每个 单项又提供某一方面的信息。举例来说,内科科主任考核指标族最后提供的结果是 80分,那说明该主任总体表现是良好;而其患者满意度得分是10分,这个水帄到底 是怎样呢,科学的做法是,将所有岗位的考核指标族中患者满意度指标单列出来,分 析全院在患者满意度方面的总体状况,据此得出对内科科主任中肯的评价。也就是说, 笔者所设计的岗位考核指标族几乎涵盖了所有需要列入考核范围的因素,一次考核既 可以提供以后医疗质量分析、医疗水帄把关所需的所有数据,管理人员只需将这些数 据调出来即可使用,而无需做重复性工作。 关于财务公开问题,笔者认为暂时解决貣来不是很容易。这主要与医院所有者的 经营理念有很大关系。其实经营状况就算不公开,医院的员工也会有个大概的认识。 与其任其遐想联銷,不如将结果告诉他们。而且这种告知还只是小范围的,仅限于科 主任等骨干力量的范围,应该不会有什么大的影响。如果这咎数据不公开,科主任等 骨干力量也能理解,但是心中也许会留下‘‘院方不信任我?的阴影。不过是否将财务 方面的考核数据公幵告诉有关人员还是需要H医院董事长田先生来定夺。 参考文献 [1] [美I加里•德斯勒.人力资源管理,吴雈芳译,中国人民大学出版社2003年3 月 第11次印刷 [2] 朱恒赛.医院经营策略一一医院一对一营销学,清华大学出版社2003年9月第 1 次印刷 [3] 唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理,人民卫生出版社2005年8月第1 版 2003 年[4] 张建国,徐伟.绩效体系设计:战略导向设计方法,北京工业大学出版社 1月第1版 方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社2003年5月第1版 [5] [6] 王继承:绩效考核操作实务,广东经济出版社2003年1月第1版 [7] 饶征,,波:拟KPI为核心的绩效管理,中国人民大学出版社2003年1月第1 版 [8] 黄津,.现代企业管理原理,首都经济贸易大学出版社,2002年5月修订第4 版 [9] [美】斯蒂芬•罗宾斯.工商管理经典译丛一管理学(第四版),中国人民大出版 社 1997年4月第1版 [10] 易利华.医院经营新论,人民卫生出版社2002年8月第1版 [11] [美]罗伯特•卡普兰,戴维?诺顿.综合记分卡,王丙飞等译,新华出版社 1998 年第1版 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Kleiman, Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage, West Publishing Company, 1997 32 后 记 后 记 三年的研究生生活转眼就要翻过而成为历史。三年前走进校园时的情景还历历在 目,而我就将跨出郑州大学的校门,从此走向为社会建设添砖加瓦的行列。 三年的学习生活中,我的导师周幕教授给予了我莫大的帮助。尤其是在本论文的 选题、篇章结构、写作及最后定稿的过程中,周老师更是对我悉心指导和帮助. 在百忙之中帮我逐字逐句的修改论文,并提出了许多宝贵的指导性意见,使我的 论文写作更加完善。周老师治学、做人严谨的态度、不苟的精神对我的一生都将 产生巨大的影响。 写作本论文时,我的家人为我提供了很多有价值的资料和宝贵的意见,H医院的 全体同仁也给了我莫大的支持与帮助,在此我也向他们表示感谢。 由于时间和本人水帄有限,论文中定有不当和错误之处,恳请专家、老师们批评 指正, 2006年5月 33 附录:部分尚位主要工作内容 附录:部分岗位主要工作内容 表1: H医院行政后勤管理人员的主要工作内容 职务 主要工作目标 1 执行院长 把持医院发展方向、成本控制 2 业务院长 把好医疗服务质量关 3 行政院长 把好后助保陣、外联、内勤 4 财务部主任 组织科室成员科学核箅成本、及时反应经营状况 5 市场部主任 开拓市场 6 办公室主任 编写各种规章制度、人事档案管理,倣行政院长的臂榜 7 总务科主任 经济、及时地摁供除医疗物质外的一切?1品,提供后勤保障 8 收费处组长 发挥窗口功能,精准收款、及时交款 9 司机班班长 车队管理,随时待命安样出车,安全驾驶 表2: H医院行政后勤工作人员的主要工作内客 职务 主要工作内容 财务科出纳 1 银行存款、库存现金收付、管埋工作、各收据的保管,使用、领 用、 收回登记工作。 財务科会计 记账,编制財务报表、財务分析表。定期盘点现金, 2 收费员 精准收软 3 办公室文秘 4 会议组织工作,整理会议纪要:负责上情下达;文件管理,记录 院 内大事记和编制办公室工作日志《接待来宾。 司机 随时待命出车,安全驾驶:车辆的保养、检修和救护车的清洁消 5 毒.T作。 洗衣工 负责全院被服的洗涂、帄整、缝锁、取送、消毐、保管等。 6 7 维修-T 负责全负各管线设备的维修、保养,保证管线的杨通及设备的E 常 运行。 保活员 8 保持所辖责任区床、椅、柜、窗、垃圾箱、.li生间、地面等的淸 洁, 医疗垃圾及时焚化。 供应员 9 负责对各科室必要物品的消毒、消毒后物品标志、FI期编制;定 期 检査和维修消毒设备,保持设备运转良好。 导医 熟悉各科室业务及人员情况,及时迎送病人及其家属。作好分诊、 10 导诊工作。 门卫 11 加^!进人医院的人员和6行车.机动车辆的管理,确保民院安全。 部分肉位主要I作内容 表3: H医院医疗护理管理人员的主要工作内容 职务 主要工作内容 检验科主任 1 负责本科行政管理工作,严把检骑质量关。傲好传、帮、带。常 与 tt床科室联系• 彩超科主任 2 负责本科行政管理工作。做好传、帮、带;严把质量关。指导科 室 人员严格技术探作规程。与临床科室保持密切联系- 放射科主任 3 负贵本科行政管理工作。傲好传、帮、带,诊断质S负贲。指导 科 室人员维护和IE确操作各仪器设备。与tt床科室保持密切联 系。 药械科主任 4 负贲本科行政管理工作。做好传、帮、带,严把质量关,对配发 药 品质量、安全负责。经常深入临床科室,了解用药情况,介绍 新 药。 麻醉科主任 5 负责本科行政管理工作。做好传、帮、带,严把安全和质董关。 ffi 督、检査和指导麻醉方式,药品的使用情况-碗保无差销事故 发生。 护理部主任 6 负责护埋部行政和业务管理I作,傲好传、帮、带,严把护理安 全 和质S关。 门诊部护士长 7 抹好班,做好传、帮、带,监督、检査护理质i和服务态度,杜 绝 事故和差错。 住院部护士长 8 样好班,傲好传、帮、带,不断提高全科人员的业务水帄t监S、 检 査护理塊量和雁务态度;参加晨会交班,对全科护理质量负责。 9 手术室护士 K: 负责手术准备工作安排,督促全科人员按规章制度和操作规程工 作.负责手术室药品、器材、敷料、卫生设备等物品的请领工作, 随 时检a急诊手术用品的准备情况,检査毒、麻、限、剧药及贵 S器 械的管理情况,保iiK帐物相符。 表4: H医院一般医疗护理人员的主要工作内容 35 职务 主要T作内容 检發科技师 1 做好登记、统计和消毒、隔离工作,正确使用药品和器材•定期 校 正检验试剂、仪器,完成报检标本检验T作。 彩趄科技师 2 保证对患者及时检査、报告,确保诊断报告单质《,正确操作仪 器 S备. 放射科技师 3 保证对患者及时检査、报告,确保诊断报告单质量,正确操作仪 器 设备。 药械科技师 4 负责药品检验、鉴定,Sd合临床用药,确保发放药品的准确件。 麻醉科医, 5 协助麻醉科主任工作,负责器械完好及请点情况。参加麻醉及各 种 诊疗操作,对术中病人密切观察,填写麻醉记录单。 6 门珍部护Jt 做好开诊前的准备工作,维持好门诊秩序,组织安排病人就诊。 负 责诊室及医疗器械消毒灭菌,对病人进行治疗,管理药 住院部护丄- 7 认真执行医嘱,K合医师对病人进行治疗.负责药品皆理。对病 人 实施整体护理,满足病人的健康需求。 手术室护士 8 担任器械或巡阿护十等T作,饭责>前准备和术后的整理工作。 督 促洽査参加手术人员的无菌操作。保持手术室的清洁、肃挣, 保管 手术室有关器械、物品
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