ERP如何做好维护与应用

ERP系统上线后如何做好维护与应用 ERP系统实施完成后交给IT部门维护,但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中。例如,公司制定了新的销售和生产目标后,应该对系统的物料参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决? 在ERP系统实施完成正式上线之后,ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如,ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护,并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护,并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护,并具有合适的权限。在ERP系统移交期内,应该对相关人员进行充分的培训与考核,保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时,在公司与IT相关的人员中,应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉,另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材,以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下,ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题,首先就需要对这方面的工作进行弥补。 其实,随着时间的推移,在ERP系统上线移交后,企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情,ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情,甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中,不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整,使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后,系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以,所有实施ERP的企业都应该认识到,实施阶段完成后并不是大功告成了,在未来ERP系统的实际运行过程中,对系统甚至业务流程不断改进也是决定应用成败的重要因素之一。 因而,给这样的企业提出的建议就是,要建立起有效的系统维护与操作的分工体系,建立起有效的系统运行与考核制度体系。在此基础之上,根据ERP上线后企业实际业务及流程等方面的变化,建立一个有效的、定期的系统评估制度是一种很好的方法 难得的ERP理论体系学习资料,从ERP理论学到,到ERP项目控制,再到ERP后期持续改进! 一.什么是ERP? 公认Enterprise Resource Planning(ERP)是Gartner Group 1990年初提出的,Gartner Group 信息技术词汇表中关于ERP 的定义: Gartner Group's IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP) A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use. 一个由Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。 ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 二.ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面: 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。 此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 三.应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。 1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 2.企业管理班子要取得共识 要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程",这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。 3.ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。 此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。 4.ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。 总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据,选定或开发适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。 四.ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越,所做的准备无论多充分,实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中,各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP 系统实施成功的重要环节之一。 ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面: 1. 缺乏规划或规划不合理; 2. 项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误; 3. 实施过程控制不严格,阶段成果未达标; 4. 设计流程缺乏有效的控制环节; 5. 实施效果未做评估或评估不合理; 6. 系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患; 7. 灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。 1.战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化,IT系统对于企业不仅是工具,更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准,应依据IT系统规划,明确ERP 系统的实施范围和实施内容。 2.项目预准备 确定硬件及网络、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务,也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。 3.项目实施控制 在ERP系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此,有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括:指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前,在企业缺乏合适的项目经理的条件下,这一风险尤其明显和严重。 4.业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP 在正式运行后,各项业务处于有效的控制之中,避免企业遭受人为损失。设计控制环节时,要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。 5.项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反,项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果,离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。 6.系统 系统安全包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督,等等。目前,企业中熟练掌握计算机技术的人员较少,计算机接入Internet的也不多。因此,在实施ERP系统时,普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如:用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来,不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息,这给企业敲响了警钟。 7.意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后,这种破坏将直接造成业务交易的中断,给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下,恢复手工处理业务的步骤和措施。 五.ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功,原则地说,可以从以下几个方面加以衡量: 1.系统运行集成化: 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链(Supply Chain)”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。 一般来说,如果ERP系统仅在财务部门应用,只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用,只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用,只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来,才有可能达到: 降低库存,提高资金利用率和控制经营风险; 控制产品生产成本,缩短产品生产周期; 提高产品质量和合格率; 减少财务坏帐、呆帐金额等。 这些目标能否真正达到,还要取决于企业业务流程重组的实施效果。 2.业务流程合理化: 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用的以下几个最终目标: 企业竞争力得到大幅度提升; 企业面对市场的响应速度大大加快; 客户满意度显著改善。 3.绩效监控动态化: ERP的应用,将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用,是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作,一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。 4.管理改善持续化: 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的,为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制,才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具。ERP与全球化的买方市场环境相适应,在MRPⅡ的基础上,加入了分销和人力资源等条件与企业资源获取和利用相关的管理内容,力求解决企业资源的最优配置问题,以产生最大的企业效益。 谁需要ERP 投资者需要企业ERP 无论是中国、日本的信贷银行,还是美国、加拿大的股票投资基金,甚至广大散户投资人,无一例外地都要关心其投资的安全与增值。在今天的信息化浪潮中,通过互联网,企业可以通过自己的ERP系统及时地将自己的资源获取情况和转换增值能力与运营效果报告给投资人,使投资人可以深入、全面地掌握企业的管理水平和经营绩效,这就大大增进了企业与资本市场和投资者的沟通,使社会资本集中流向高成本、高回报的行业和企业。在一定意义上,ERP是企业进入资本市场的入门证。 政府需要企业ERP 对国有企业,政府就是所有者、投资人,如前所述,它当然希望通过高效的信息系统地掌握企业的情况,以有效地实施监控与管理。对其它企业,政府至少也要在税收和信用两方面实施监管。 市场链需要企业ERP 我们的企业要在国内、国际两个市场上站稳脚跟,必须打造出自己的大型企业集团,并以之为核心,向上联合优秀的供应商,向下联合广大的客户群,凝成一股劲,组成我们的供应链、市场链。在这种优化组合的供应链中,企业间信息共享、对市场同步响应,品牌、管理、技术、人才、业务等多种资源协同运转。在这种巨大的供应链中,核心企业的ERP成为神经中枢,各成员企业的ERP都要能与之良好地链接,共同组成整条供应链的神经网络。因此,拥有良好的ERP,才能拥有供应链的入门证。 企业自身管理水平的创新与提高需要ERP 通过实施ERP等管理信息化工程,利用计算机的准确性、非情感性,借助网络的及时性、公众性,就可使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合,从而硬化基础管理,集成部门管理,优化战略管理,实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化,极大地提高企业的全要素生产率,提高企业的资源配置效率和竞争能力。现在我们抓供应链,抓客户关系,抓ERP,主要要抓的就是信息流,要管的是企业的神经系统。 怎样选ERP 调研表明,企业上ERP,完全靠自我开发,风险巨大。受企业资源、人才的局限,企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准,也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐,容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。 实践证明,采购通用商品软件进行适度二次开发,符合社会专业化分工协作的规律,取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源,通过学习国外企业管理软件的理念和模式,逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件,并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时,不断完善对用户的服务,从一次性卖产品转向长期卖服务,促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后1~ 2年就能收回,因此,采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。 如何建ERP 成功建成ERP系统,通常要经历以下八个步骤。 培训领导,提高认识,发现需求 由于要建的是一套新的神经系统,故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界,提高认识,统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。 培训骨干,学习经验,增长才干 由于ERP系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程,又有IT技术,能够用IT语言描述企业流程,可以成为企业与软件公司合作的基本力量。 培训员工,统一认识,掌握技能 任何ERP系统,最终都得靠基层的职工来具体操作。因此,在实施ERP前,企业一定要以多种形式教育和培训职工,使之认识到信息化的重要性和必然性,统一认识,自觉学习,形成积极投身信息化工程的气氛。 战略诊断与需求分析 在ERP系统建设中,企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前,应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训,又协助企业进行自我诊断,还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求,是否具有效率,从问题分析中发现和调整需求。 管理咨询与流程再造 通过诊断,明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后,可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询,设计流程再造(BRP)。在这一阶段,企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划,明确工作重点,确定实施步骤,算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。 招标采购与二次开发 通过招标,大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求,谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方,通常需要进行一定的二次开发,二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”,既尊重各个企业管理的独特性,又坚持企业管理的共性,坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。 组织实施与双轨运行 ERP不管由谁来实施,企业都应把自己的IT人员结合进去,使之尽快具备系统操作与简单维护的能力,然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后,要分模块试运行,然后进行全系统联动试运行。在试运行期间,仍要保留原有的手工管理手段,实行双轨运行一段时间,待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后,可以分模块逐步甩掉手工系统。 项目验收与效果重评 ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后,企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当,看看经BRP和ERP后,企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好,对顾客服务是否更加及时周到,对各种资源的配置是否更加卓有成效。