学校合并重组后的干部队伍建设

学校合并重组后的干部队伍建设 坚强有力的基层干部队伍是是学校运作和发展最为关键的因素。。。。。。。 从加强中层干部队伍建设入手,重点解决队伍的能力素质问题。 一、中层干部队伍建设在变革和发展中更显其重要意义 中层干部队伍在变革与发展中的重要性集中体现在以下三个方面: 1、中层干部是各项工作的主力军。 基层部门的工作做得好不好,直接决定上级各项方针、政策贯彻落实得好不好。中层干部作为基层各个工作部门的带头人,其自身素质的高低直接影响着所在部门工作的开展。决定一个学校能否又好又快发展的基础问题就是是否拥有一支过硬的中层干部队伍。 2、中层干部是联系基层和前沿的沟通者。 中层干部在上传民意、下传政策方面的岗位重要性,要求中层干部的处理问题能力必须随着基层教职工队伍素质和民主意识的提高而不断提升,其政策把握水平必须随着形势的发展而不断更新。中层干部的能力素质建设也必须坚持与时俱进,不可固步自封、得过且过。 3、中层干部是基层领导人才锻炼培养的后备库。 中层干部由于身处基层工作一线,其组织协调能力、沟通交流能力、攻坚克难等方面的能力要求高。中层干部队伍是后备领导人才。 二、合并重组存在的一般性人力资源管理问题 1、重业务轻人和。合并重组一般伴随着大规模的人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划,甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原有的核心人才进行识别,并建立有针对性的人力资源规划,最终造成核心人才流失,给重组后的学校发展带来不必要的损失。 2、先重组后设计。政府主导下实现的,缺乏充分的规划和科学的决策,往往是合并重组的消息已经昭告天下,而重组的实际行动还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题,特别是缺乏系统设计的“过渡方案”,给重组后的人力资源管理造成混乱。 3、人力资源差异。合并各方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个人的切身利益,如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在各方制度存在较大差异的情况下,就存在如何确立新制度的问题,如果各方的制度没有很好地融合,就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下,达不到资源优化的目的。 4、文化冲突。每个学校都有自己的文化理念和氛围,合并后原有的文化不会随着合并立即消失,仍然会在一段时间内影响心理和行为模式。文化差异是合并后人力资 - 1 - 源整合的一块“很难啃的骨头”。合并各方不同文化之间的差异是客观存在的,如果不能实现文化融合,原有的学校文化继续保持强势,就有可能成为重组后学校中的非组织文化,从而导致重组后决策不畅、制度执行不力、沟通堵塞、冲突不断等问题。 5、管理人员重组问题。学校重组后面临着高层管理人员重组问题,如果重组后学校管理层中没有被合并学校的原有主管人员,就会导致合并后的不确定性,如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。另外,“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念,按资排辈等现象在重组后仍然存在,重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人,就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。 三、中层干部队伍建设有效举措——吸引优秀人才、激发人才潜能、合理的保障激励、人才队伍梯队建设 合并重组后中层干部队伍建设面临的主要问题:如何吸引优秀人才——薪酬机制方面;如何用好人——组织架构与岗位体系方面;如何留住优秀人才——建立层次梯队;如何培养人才——内部流动体制与补充渠道 中层干部队伍建设是系统工程,应统筹兼顾,全盘考虑,应建立合理的激励保障机制、规范的人才梯队建设、完善的教育培训机制。 1、制定人力资源战略规划。学校重组后的人力资源战略规划必须以重组后的战略发展目标为基点,从学校人力资源的“质”和“量”入手,评估目前学校人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要:预测未来对人力资源质和量的需求是通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较,分析差距,实施规划,达成未来人力资源质量需求与供给一致的管理过程。 重组后的人力资源规划主要解决两个问题:一是重组后未来的发展需要哪些人才:二是为实现重组目标,应该制定什么样的人力资源管理政策。另外,由于学校的特殊背景,重组后对于不能适应新岗位的人员,如何将这些人员通过培训重新上岗、妥善安置,这些都必须通过人力资源规划进行统筹安排。 2、选聘被合并学校的管理人员。在选聘主管人员时应坚持互补原则,要尽可能地发挥被合并方原有人才的作用,这既有利于充分利用人力资本,同时也减少教职员工的文化抵触情绪。学校可根据实际情况综合考评,选拔优秀管理人员,落实主要经营者的任免权。以共同的发展愿景再加上信任,使所有中高层逐步接受新的管理文化,自觉地把自己融入到整个管理过程和管理文化中。 3、融合学校文化,创造通畅的信息沟通渠道。文化是学校实现愿景、创造价值的重要辅助工具,运用什么样的文化战略对合并后的学校管控至关重要。 人力资源文化整合的任务就是找出公司文化的差异与相同之处,根据实际情况进行学校文化的传播、重塑或延伸。行业的差异和原学校的经营状况往往是决定文化融合方式的重要因素。一般来说,当发起合并的学校具有强势的文化时,学校文化会直接传播到被合并学校。当两学校之间的文化差异较大,特别是横向合并更需要对合并后的学校文化进行重塑和一定程度的延伸,形成新的、被全体教职教职员工认可的学校文化。各方是强强联合,就不存在文化上的优势和劣势,重组后的学校文化就不能做简单的加减法。 文化整合首先要调查分析各学校的原有文化,提炼出核心价值观,找出可能有利于重组后的学校发展和可能阻碍学校发展的文化因素,据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据学校的发展战略,再吸收原学校文化的精髓、剔除原学校文化中不利于发展的因素。 同时,学校还需要通过正式和非正式的沟通渠道,加强沟通,增强教职员工对新公司的认同感,使其更好地为公司创造价值。合并重组前期,管理层应让教职员工清楚整个合并的大致情形,消除教职员工的顾虑。在合并后,积极听取广大教职员工的心声,解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求,逐步达到管理上的融合。 4、建立全面的激励和绩效考核机制。在各方制度存在较大差异的情况下,可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制,切不可对被合并学校的薪酬、绩效等制度强行改动,如果新的薪酬比原来降低,就容易引起教职员工的不满。 设计合理的薪酬体系和分配制度,使骨干教师得到具有市场竞争力的待遇。在学校人力资源整合中,对高层管理人员的激励非常重要,实施全面的薪酬管理,是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。 5、建立合理的职业晋升机制。经济待遇之外,个人成长需求是最重要的需求。要结合公推公选、公开竞聘等选拔制度,提供更为广阔的平台以鼓励人才的全面发展;关注实绩的选人用人新导向。 6、建立规范的人才梯队建设机制。编制问题与中层干部的工作机制;中层干部岗位的任期制;年轻后备干部队伍的选拔机制 7、完善教育培训机制。在注重政治理论教育的同时,要加大力度定期组织他们进行业务技能培训。要不断地创新培训模式,丰富实践锻炼、岗位轮动、网络学习等。 学校合并重组的薪酬整合策略 1、薪酬系统是对心理契约最直接、最有效的表征。因此,需要把重建的心理契约再进一步通过各种薪酬激励体现出来,实现薪酬激励目标导向。这样可让教职员工认 识到,新的契约与新学校发展战略联系在一起,支持新学校经营战略的心理契约有助 于各方在未来的共同发展和受益。 2、在学校合并前期的人力资源调查中,对合并学校的薪酬和福利制度要做详细的比较,得出薪酬比较表。其中,主要包括以下内容: ①薪酬; ②工作级别和工资幅度; ③奖金发放制度; ④加薪制度; ⑤其他补贴制度; ⑥各种保险的交纳比例,比如说医疗保险、养老金、伤残保险; ⑦带薪假期等制度。 3、在进行各方的薪酬和福利的差异比较之后,就可以制定薪酬整合策略。在制定的过程中,既要注意参考市场的价格和考虑学校自身的实力,又要注重解决合并各方 在各个方面存在的差距,制定出一个既能满足学校的战略需要又能缓和教职员工心理 压力鼓舞士气的薪酬策略,才能稳定人心,减小教职员工流失率,为重建心理契约打 下坚实的基础。一般来说,薪酬整合策略可能会出现三种情况: ①当合并各方学校实力悬殊,强势学校吞并弱势学校,通常会采用强势一方的薪 酬体系。 ②当合并各方学校实力比较均衡时,合并成为第三个学校时,可能会采用一种新 的统一的薪酬体系。 4、另外,在薪酬制度的整合中,为挽留人才,在充分沟通的基础上,很重要的是对学校高层管理人员和核心技术人员的薪酬重新设置。实践证明,教职员工在他们的 心理契约中对学校的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神 需求。大多数时候,留住核心人才的一个关键因素是他在公司中充分发挥自身能力的 机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。因而实施全面的薪酬管理,是实 现对教职员工全面激励和有效管理的最优模式。 所谓全面的薪酬管理,就是组织将支付给教职员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。外在薪酬主要指为教职员工提供的可量化货币性价值,比如工资、奖金等短 期激励和股票期权等长期激励,以及各种保险等福利和各种其他货币性开支,如住房 津贴等。“内在薪酬”则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各 种奖励价值,如工作胜任感、成就感、感、受重视、有影响力、个人成长和富有 价值的贡献等。外在薪酬与内在薪酬具有不同功能,外在薪酬为主体,内在薪酬为外 在薪酬的必要补充。二者结合构成完整的薪酬体系,有利于激励教职员工。 全面薪酬管理可以主要从以下方面着手: ①设计以人的全面发展为中心的职业生涯规划; ②构建教职员工终身教育培训体系; ③完善奖惩机制; ④细化内在薪酬措施。 发挥党组织的政治核心作用做好合并重组工作 面对严峻形势,学校党委以加强和改进新时期学校党建工作为核心,以建立基层党支部,完善基层党组织建设,提升党组织凝聚力、战斗力为基础,以促进学校制度建设、文化建设和科学管理为抓手,以推动学校正常运作、顺利起步为目标,以稳定压倒一切的思路,全力维护改革重组的大局,以“抓改革、促发展、保稳定、增效益”的目标,各项工作在短期内取得积极成效。 强有力的领导班子是学校改革、发展、稳定的组织保证。在学校重组过程中,着力抓好学校领导班子的思想作风建设。面对各种各样的困难和矛盾,以科学发展观实践活动为抓手,建设观念新、业务强、水平高、作风正、凝聚人心、知难而进的领导团队。 推行中层管理人员竞聘上岗、工作业绩考核和末位淘汰等制度,增强教职员工的危机意识,促进教职员工观念的转变,激发工作的积极性。 做好教职教职员工的思想工作,维护学校改革发展稳定。学校进行重组的过程中,对教职员工进行学校改革形势和任务的教育,有针对性地开展政策宣讲,向职工答疑解惑,奠定教职员工的思想基础。 以人为本,于细微处聚人心。教师是学校的血脉,是学校和谐发展的最终实践者。学校重组初期,把关心教师的生活当作日常工作的重中之重。通过深入、细致入微的工作,将“爱心”融入“和谐”机制的学校建设之中,让教师爱岗敬业的意识普遍提高,工作的热情和积极性显著增强。 用学校文化提升团队的凝聚力。从精神、制度、物质三个层面全面加强学校文化建设。以人为本”和“建设学习型学校,管理型干部,技能型职工”,增强学校在学校重组时期各项工作的针对性、有效性及信誉度,促进学校改革重组工作与教学工作的融合和互动,确保学校平稳过度和快速发展。 - 6 -