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人力资源诊断报告

2017-10-08 23页 doc 76KB 27阅读

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人力资源诊断报告人力资源诊断报告 XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分,第一部分是对人力资源状况的综合分析,第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。 第一节 综述 一(思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制,然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员 结构进行比较分析,最后分析现有人力资源管理职能的执行情况,以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性 和迫切性。 二(主要内容 ...
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告 XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分,第一部分是对人力资源状况的综合分析,第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问给出解决。 第一节 综述 一(思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制,然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员 结构进行比较分析,最后分析现有人力资源管理职能的执行情况,以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性 和迫切性。 二(主要内容 本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业,工厂部分管理人员来自于国有企业,所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状,但有一部分工厂员工不认同这个方式,变革中因此存在阻力。总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识,但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上,已经不能满足本公司迅速发展的需要。 本人在对人员现状分析发现,公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10.71%,中高层管理人员年富力强,但绝大多数(93.33%)是技术出身,缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员,半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称,销售队伍的年龄结构不合理,其中高年龄段人员占总销售人员的(73.33%),并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%,其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理,18-30岁之间的人数比例占全工人的40%,而30-60岁之间工人占全部工人的60%,并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。 管理/员工比例分析图千叶各层人员比例分析图 高层管理 4% 管理占比例中基层管理34% 19% 销售人数员工比例 66%11%员工人数 66% 高层管理中基层管理销售人数员工人数管理占比例员工比例 各层级人员比例分析统计图 学历结构图 专业结构图 年龄结构图 初中本科 0%20%管理类40岁以上高中 4%20%20-30岁40%其他类会计电算化36% 40%类 40% 大专化工类30-40岁40% 16%44% 初中高中大专本科 20-30岁30-40岁40岁以上管理类会计电算化类化工类其他类 中层管理年龄结构需要进行调整;大部分人员为技术出生,而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4% 左右。 中层管理人员年龄、学历及专业分析图 销售队伍主要是青壮年,但人数太少,部分学历偏低 主要是其他的专业毕业的,真正销售专业毕业的占27%。 学历结构图 专业结构图 年龄结构图本科初中销售类7%13%6 627%6 6高中527%大专5653%5其他类55573%5 4销售类其他类初中高中大专本科20-30岁30-40岁40岁以上 系列1 销售队伍年龄、学历及专业分析图 工人队伍主要是青壮年,但学历偏低 初中以下学历占73.00% 年龄结构图 学历结构图48以38-48 上,岁,18-28小学3.49%13.95%岁,2%高中 38.37%27% 28-38 18-28岁28-38岁38-48岁48以上岁, 初中47.67% 工人队伍年龄、学历及专业分析图 71%公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主,尤其缺乏绩效考核体系,人力资源方面目 初中高中小学前出现的问题已制约了企业的发展,员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估,没有有效的激励, 干好干坏差不多,员工逐渐失去进取心。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理,尤其是通过合适的人力资源管 理来调动员工积极性,增强公司的竞争力,人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 伴随着相应的管理体制,在市场经济 原有管理体系比较完整 体制下显得陈旧、僵化 经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年,形成人 在市场人才观念下,受到很大冲击,人才 们的心理定势 流失较大 人才流失较大 各级人员熟悉操作国有企 拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺 业人事 乏 相当一部分人仍认同这一体系 在改革中面临阻力 本公司人力资源管理在观念上迈进了 一大步,但总体未能摆脱原有模式 在执法中,新思想与老方 管理体系不完善 法不相协调 人们的观念仍受到国有观念影响 对市场人才观念认识不足,难以 吸引外来人才 熟练的管理人才缺乏 尤其现代人力资源管理技能缺乏 大部分人渴望改革 成为改革中的动力,但也因此产生高期望 值 人力资源管理的功能薄弱,现在主要以人事资料的保管为主 职能 现在的做法 应该加强的范围 提供简单的#工作职责#工作说明、最低合格 建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资 吸引 要求的资料,使各单位人事计划与战略计划相 源计划并实施招聘、赞助性行动 对工作申请人进行面试,综合用人部门意见 服从法律极其规定,发收申请表,笔试,考核背 录用 人事部门收集的资料,做出最终录用的决定 景,对他人介绍进行检查,身体检查等 对员工的资料进行管理,并处理简单的异常,公平对待员工,疏通关系,面对面解决争端,提 进行工资的结算 倡协作,尊重人格及按贡献评奖,规范酬劳及福保持 利,劳工关系,健康安全以及员工服务 进行系统的入职培训,积极开展在职培训,工作 进行简单的入职培训 丰富化,师带徒活动,不定期开展技术培训,管 发展 理发展与组织发展,职业培训,咨询等 进行系统的工作评价,士气调查 现在就看见员工满意调查,但其调查结果的处研究工作绩效系统和士气评价系统,人事研究与 评价 理如何没有 考核 人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法 建立系统化的调整方法,规范临时性解聘,退休 调整 咨询及其解聘前代谋新职的方针 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 本公司由于技术全系统领先,业务增长迅速,长期形成人事管理体制人员管理方式已 不能适应市场化要求,人力资源的管理严重滞后 优点 缺点 公司的工作氛围好,协作精神强, 缺乏竞争意识,缺乏工作压力,缺乏 有大家庭的温暖,人情味较重 绩效评估,没有有效的奖励,干好干差 不多,磨灭了进取心,降低了竞争力和 危机感 众所周知,企业间的竞争,归根到底,是企业人力资源 优劣之间的竞争,是人才的竞争 企业发展到今天需要人治到法治的转变 人 治 法 制 ?人为因素太多不利于企业的进一步发展 ?市场经济发展的必然 ?易形成集权,随意性 ?利于授权、利于企业的近一步发展 ?揣摩领导意图,看上级脸色行事 ?有章可循,有法可依,目标明确, 有利于竞争 ?易形成积极进取的良好的工作氛围 ?扼杀积极性,创造性人才流失 人力资源管理模式的运用 外部环境 内部环境因素 ?劳动法 ?企业发展的战略 ?宏观经济环境 ?企业目标 ?同行业国内的竞争激烈程度 ?组织文化 ?劳动力的供给 ?领导者的风格和经验 ?本企业所在地区的经济发展状况 人力资源管理过程 规划和招聘 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 ?人力资源规划 ?入职培训 ?绩效考评 ?工资 ?激励 ?工作分析 ?在职培训 ?奖金 ?职业生涯培训计划 ?福利 ?职位设计 ?招聘和筛选 以人为本,注重结果 社会认可;提高竞争意识;提高服务意识 第二节 规划与招聘诊断 一(思路 本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二(主要结论 人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合,本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务,人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点,岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象,而且缺乏人力资源补充等自主权,无法形成适合公司发展的人才梯队, 对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析,本公司做得非常不好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,存在大量的岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。 工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。本公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节 岗位职务规划:解决公司定员定编的问题 人员补充规划:在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划:依据公司发展的需要,为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划:依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等与没有 本公司的人力规划比较灵活,但在长远发展上考虑不足 , 岗位规划:严格限制编制 , 岗位编制严格,工作紧凑 , 人员补充:根据业务需要严格进入 , 某些业务的人力需求只能在内部矮子里 面提拔将军 , 教育培训:实践中的学习为主 , 人力素质满足现阶段业务的需要,不能 , 根据人员能力考虑工作安排 满足发展的需求 , 工作岗位职责不清晰,不确定 人力规划不足,源于整体规划性不足,不能满足经营需要 经营计划 人员需要计划 人员供给计划 , 没有预先对人员需求进行详 , 公司总体经营计划缺乏长期, 人力资源部对人才市场了解 细分析 规划 不足 , 业务需要用人时向领导临时, 人力资源部对经营状况不了, 缺乏后备人员 提出 解 , 大量的临时调用或临时招聘 , 领导临时拍板决定人员供给 未做工作分析,无正确的工作说明和工作规范, 造成岗位职责不分明 工作分析是人力资源开发与管理的前提,其主要内容是了解各种 工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 , 工作职责不清,有的工作上级不布置就没有人 管 没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责, 沟通渠道不明,员工抱怨经常有事不知道该找 描述与任务描述缺乏具体的职位要求 谁负责 , 大量工作重叠 , 不能有效地进行人员评价 , 职位的安排和人员的使用主要凭经验,随意性 较大 工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力 社会招聘 其他同业单位 毕业分配 内部提拔 人员来源的单一,使企业内部近亲繁殖,以观念、技能、知识层次上 没有提高的动力,企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。 本公司的招聘已向市场化努力,但缺乏科学 测评工作和操作方法 知识测评 性格测评 面 试 试题内容偏重知识性,不能现在没有建立相关的性格面试问卷的设计和面试考 测评系统或者方法 有效地反映应聘者的真实官培训非常重要,决定着面 水平 试的成败 招聘测评是一项专业工作,如果操作不当将达不到预期的效果 人员调配缺乏内部招聘程序 内部招聘的优势 , 合理利用现有人力资源 现行做法 , 充分发掘内部人才潜力 , 内部岗位空缺由领导安排调剂或外, 提供员工内部发展机会 部招聘 , 引导员工自我提高 , 内部晋升由领导考虑任命 , 促进形成内部竞争机制 , 员工处于被动接受安排地位,无主动 性 第三节 培训与发展诊断 一(思路 本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。 二(主要结论 本公司缺乏培训规划,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践 性、自主性和交流性,培训效果欠佳,针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工 靠自学来提高自己。 本公司各类人员参加过的培训都很少,调查显示,50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外,没有参加过任何培训,一年参加两次以上培训的员工只有6%,并且都是参加安全和行业标准的培训;另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训,销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。 本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥 满足员工的自我发展需求 高技能的员工队伍 满足企业当前的业务需求 满足企业未来的发展需求 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与 技能,无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用 研发人员不能赶上发 新进人员不能迅速认 展趋势,技术优势减 可企业文化企业凝聚 弱 企业文化力弱化 管理人员难以有效 培训 管理知识技术知识行使管理职能,缺市场人员不能充分了 培训 培训 少现代的管理技能解产品情况,服务能 的培训 力不足,市场竞争差 培训 营销技能沟通技能 培训 培训 人际关系不够融 潜能开发洽 新员工培基本 培训 训 未开展 开发个人潜能少,难于满足个人 已初步 新员工熟悉环境慢,不利于迅发展需要 开展 速适应 员工的培训与本公司的发展未能 结合起来,主要是自主学习 欠缺发掘潜力,培养 长期的培训计划与方向 长期竞争力的培训 配合个人发展的短期培专业知识和技能不满 专业知识 技能培训 训 足业务对人员的需要 在职业无规划、无引导 企业文化培训 基本培训不完全,缺乏对 员工入职培训 公司文化,经营哲学等的主动引导 表示T没有 本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求 组织 , 公司的发展目标是什么, 分析、 , 各目标特点是什么, 培训需要确定 工作 , 各目标人员的条件怎样, 在细致的需要分分析、 , 人员的个人发展道路怎样, 析基础上,建立个人 目标设置 完善的培训体分析 , 公司目前的培训只为传授基本知识和技能,未 系,加强与各级 能与企业发展和人员个人发展相结合 拟订培训计划 人员共同制订培培养 训计划是T培训技能、 , 公司的培训安排随意性大,无详细的 进行培训活动 的主要工作 传授 计划 知识、 , 培训缺乏与人员的充分沟通 塑造 培训的总 , 缺乏针对不同层次的不同安排 态度 结和评估 , 培训活动简单,主要是课堂讲授 , 缺乏现代意识的引导 2006年培训分析图 50% 40% 40%34% 30% 20% 10%10% 0%0%0%0% 公司各类人员参加过的培训都很少,管理人员基本上没有参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训,也1 没有进行人员的外派学习。 新员工培训技术知识培训销售技能培训参加培训次数分析图一年多次培训一年两次培训外派学习现代管理技术培训岗位操作特殊培训 3%6% 没有参加任何 培训 45%一年一次培训 46% 过半的员工没有参加任何的培训,参加一年多次培训的人只占3%;而参加一年一次培训的人只占6%。 没有参加任何培训一年一次培训一年两次培训一年多次培训公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令人员无归属感 和目标,工作动力仅来源自身的发展目标和责任感 聘用 录用时无明确的在T内 人员的工作动力 发展方向的指导 培训 人员凭感觉摸索提高自己,公司的靠个 培训不满足需求 人发 人员感受不展和理想状态 到T对个人责任使用 上级与人员的沟通不足,缺乏人员发展的关心心的 发展的支持和引导 和指导 工作 动力考核 能维未帮助人员很好地分析自 可能的退变 失落 持多身,考核绩效未成为引导发 久, 展的标准并反馈 低 低 高 激励 个人内在驱动(个人发展+责任) 简单的激励不足以鼓励人员 积极进取 晋升:晋升无标准,主观因素大,既未起到 激励作用,对公司和个人发展也不利 晋升目的 常常出于挽留人的目的,随机晋升 晋升标准 以资历为依据多于以能力为依据 主要由总经理或厂长决定,主观印象起 晋升决定 主要作用,缺乏持续的绩效考察 缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配,被晋升者未 必能发挥真正的价值 第四节 考核诊断 一(思路 依据对象和指标对考核进行分类,细致分析每一类考核的执行过程,归纳和总结考核方面存在的问题。 二(主要结论 目前工厂考评情况是对工人采取记件考核,科室人员和技术人员无考核。 记件考核:记件考核导致员工只注重产能,而忽视质量及自身的发展等方面的能力。 科室人员/技术人员:无评价,无法监督,多数工人认为科室人员服务意识不强。 目前公司没有建立考核制度,导致管理人员工作中出现较多的问题,如没有目标/没有计划,工作成绩及工作能力, 态度等等均没有建立很好的评价机制;从而出现管理人员竞争意识不强,危机意识不强,更没有创新意识和动力。 工厂目前的考评情况 考评方法 工人 根据记件考核员工 科室人员 无考核 技术人员 无考核 中层干部 无考核 副厂级干部 无考核 厂级干部 无考核 记件考核有利于准确评价工人工作效 果,但执行中的问题影响了这一方法 比如设备的维修不及时等因素 设备维修不及时,材料的不良作特采处理等 质量与数量的关系 质量的控制成为难题,尤其是非规范性质量要求,如美观等 小批量与大批量 科研开发的小量生产工时,成为员工不爱干的活 工人创新导致节约工时,为了避免引起工人不满立刻调整工工人创新影响工时 时,造成工时标准的不准确 因为公司没有建立考核体系,所以达不到考核的目的;一个成功的考核体系应该达成下列目标: 通过合理的考核体系,应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的竞争力 给人员以更高的成绩的责任感满足人员 晋升 的自我发展的需要 肯定业绩和能力的直接和 能力 加薪 长期表现 主要工作职责 鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥 奖励 业绩 上级的鼓励和表扬 肯定业绩的直接表现 主要方法 第五节 薪酬诊断 一(思路 本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见,从此折射出本公司薪管理方面的问题。 二(主要结论 工厂薪酬福利体系构成为:管理人员为:基本工资+考核工资+工龄工资;员工工资为:考核工资(记件工资)+ 全勤工资+工龄工资+误工工资。基本工资的定义应该考虑并体现岗位价值的不同来定,而不能只要是级别相同, 基本工资就相同;考核工资实际是记件工资,管理人员按记件工资的相关数据乘以系数发放;而不是根据相关的 制度进行全方位的考核。在实际查看工资条时,发现部分人员还有书报费等补贴。本公司的薪酬体制是典型的“拍 脑袋”决定和“大锅饭”体制。 工厂现行薪酬福利体系构成 员工考核工资 工资 基本工资 考核工资 相应的补贴 = + + + , 主要是根据岗位的, 就是员工的记, 相关的补贴的确, 实际上是按照记件 职级来定,没有表件工资,而没定是否有方案,工资乘以相应的 现出实际工作中真有体现出考核还是领导说了系数来的,而不 实“技能”和工作的形式,只是算。 是真正的考核工 环境及难度的差在数量上进行资 异。 考核 本公司人力资源中存在的问题总结 , 无制度化,内外部人力资源未 得到合理使用和配置 , 培训投入不足 , 无人力规划 , 培训引导不足 , 不能满足公司长期发, 培训无制度 展目标要求 招聘 培训 规划 发展 人力资源管 , 员工发展与企理无系统性 业发展目标未有 效结合 酬薪 考评 激励 , 薪酬制度造成内外不公 平感 , 缺乏规范考评,经验居多 , 薪酬激励效果不佳 , 考核结果无用途 , 激励手段单一 , 激励不足 第六节 文件资料管理 一(思路 根据人力资源管理过程中出现的文件资料,诊断其文件资料管理存在的问题。并提出改进的方向和建议。 二(主要结论 根据查看相关的资料,公司的人力资源资料的管理比较欠缺,主要体现在以下方面: ? 公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格; ? 公司的“人事档案资料”在设计上不完整,不能完全体现出人员的基本情况; ? 在公司的“人事档案资料”中,需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行; ? 在公司的“人事档案资料”中,很大一部分的人员的资料填写不规范/不完整,但是我们没有及时进行纠 正和拒绝接收; ? 公司的“培训记录表“填写不完整和规范,如:培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写; ? 公司的“培训记录表“填写及不完整和规范,如:教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认; ? 公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。 ? 在“人事资料档案“夹中,部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料; 态度决定一切;细节决定成败,细节性的问题,我们必须做好~ 第七节 人力资源管理建议 一(思路 依据呈现的问题,针对性地给出具体改进办法。 二(主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议: (1) 加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制定相应的人力资源措施。 (2) 规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。 (3) 建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。 (4) 对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展 途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。 (5) 建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面,作为各类人员奖 金、晋级等的依据;对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标应增加管理改进指 标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考评 方法,考核主体的考核纬度及权重各有不同;对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法,一般 职员考核业绩、态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季 度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一个方面都有具体的指标。 (6) 在满足公司发展的前提下实现公平、合理,通过岗位评价实现内部公平,通过外部薪酬调查实现外部公平, 通过业绩考核实现自我公平;采取保守的薪酬政策,平稳过渡,然后,逐步拉开差距,提高工资水平、提 高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金,工资包括基本工资和浮动工资,基本工资包括岗位工资和年功工 资;奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面:公司目标完成情况,部门目标完 成情况和个人年度业绩评估结果,特殊贡献奖由总经理办公会确定。 本公司人力资源体系建立的原则:以人为本,强化制度建设和执行 原则一:人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑 原则二:完善人力资源管理的各个环节的制度,从人治转向法治 原则三:立足于本公司整体考虑其可行性 原则四:以薪酬考核制度为核心,立足于绩效体系 原则五:以培训发展为宗旨,致力于建立优秀员工队伍 加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设公司员工队伍 经营设计原则 人力规划建议 , 扩大规模 , 加大人员培训发展力度 , 强化营销 , 强化以质量为主的管理指标 , 提高质量 , 加大营销队伍和技术队伍建设 , 有效制约和激励 , 建立完善的考核机制 规范招聘制度,建立公司“优良雇主”新形象 针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、 招聘对象来源比例、待遇政策; 确定招聘政策 按岗位说明、职能要求筛选人员,严格按编制制定、招 聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总 规范招聘程序 经理批、试用、正式聘用程序进行 试用人员引导 建立完善的试用人员引导的相关制度,并完成《员工手 册》的编写与发放。 建立员工发展制度,完善培训 体系,引导人力资源开发 培训人员 培训内容 培训方式 培训目标 教育专项培训讲座 中高层管理者 领导艺术,财务管理,同业交流 经理人及部门负责人 沟通能力,现场管理。 教育,自我学习和管理 职能管理人员 管理思想和专业知识培培训班 职业化管理水平 训 产品知识、销售技能和 专项讲座、交流、案例高超的销售技能和服营销人员 服务规范的培训 讨论 务水平 项目管理能力,专业技 脱产学习、定期技术交成为研发骨干,技术研发人员 术能力和综合技术能力 流、轮岗 带头人 达到综合专业技能要工人 各项技术能力 技术比武、轮岗 求 建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主 要工作职责等方面,作为各类人员奖金、晋升等的依据 人员的业绩要求 主要工作要求 人员的能力要求 + + + + , 安全 , 人际交往能力 , 质量 , 影响力 , 硬性业绩指标 , 领导 , 员工发展 , 任务完成情况 , 绩效管理 , 沟通 , 软性指标 , 财务管理和盈利性 , 判断和决策 , 团队协作 , 计划和执行 , 培训和发展 , 工作态度 , 实施 , 客户服务 , 创新 , 过程控制 , 技术能力 对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点 工作特点 考核要点 报偿组合 履职情况 固定工资加 工作效果难以单个评价,难管理人员 以量化 技能提高 浮动工资 营销人员 工作效果可阶段性量化 收入费用控制 基本工资加佣金 工作成效难以阶段性量化技术规范,技术成技术人员 和评价,只有在最终结果中较高的基本工资加开发奖金 果 体现 工作量 工作成果可具体量化,工作工人 计件工资加相应的考核工资 价值直接评估 工作质量 对工人、一般职员的评价应采取自评,同事评,直接上级考评方法 , 一般职员主要考核维度:业绩 , 工人考核主要维度:完成工作(任务完成率),态度(积极性、 数量、质量、纪律性 上级 协作性、合作性、纪律性),能 , 权重:100% 力(知识学习力、理解判断力、业务领导 考评 , 建议考核周期:月考核,月体开拓创新力) 现 , 权重:100% 被考评 , 建议考核周期:每月一次 人员 考核结果应用:工人考核与每个月奖金挂钩, 一般职员整体考核与每月绩效工资挂钩 对营销人员的评价应采取直接上级考评方法 , 销售人员主要考核维度:业绩, 营销服务人员主要考核维度: (任务完成率),权重:100% 业绩(任务完成率、客户投诉 上级 , 建议考核周期:每季度考核一次 率、销售额)、态度(敬业精 神、纪律性、责任心)、能力 业务领考评 (学习能力、创新能力等) 导 , 权重:70%、20%、10% 被考评 , 建议考核周期:每季度一次 人员 考核结果应用:销售人员与提成挂钩; 服务人员与每月绩效工资挂钩 在绩效评估的基础上采用多种激励 方式,从各方面提高人员的积极性 晋升 不以管理职务为唯一标准 加薪 根据业绩、能力在岗位范围内提级 能力 奖励 设立特别奖项,奖励特殊贡献 业绩 工作职责 上级的鼓励和表扬 树立典型行为和典型人物榜样 奖金 肯定业绩的直接表现 重新构架的薪酬福利体系 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 基本工资 浮动工资 特年殊终贡岗 年红献包 位 功奖 工 工 资 资 由岗位评估定出,促进横向公 平和纵向公平 特殊贡献奖 , 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员,也可以是团队,或 是特殊事件处理有功人员等 , 此奖由各部经理上报公司,总经理办公室决定 , 最终得奖者及得金额由公司最高层确定 本诊断报告到此为止,报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述,同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向,但是,相关的改进的建议毕竟还是建议,只是层面上的东西,只是为改进指明了发展的方向,具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。 非常荣幸同时也非常感谢各位领导能够给本人这次机会,通过近段时间对公司的了解和实习,虽然在本次人力资源的诊断中看到了公司人力资源管理的所存在的问题点,但是同时也让我看到了公司的发展的机会。因为我们现在没有做到规范化我们都能够发展到今天的战绩,我相信我们进行规范化管理后公司的发展将会更上一个新的台阶。 报告人:XXX 2007年7月26日
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