高阶主管的商务谈判兵法(精品）

高阶主管的商务谈判兵法(精品） 第一讲 创造谈判的条件:无法容忍的僵局(上) 1.谈判是权力游戏 谈判实质上不是心理战术的问题，而是赤裸裸的权力游戏。在没有正式谈判之前，双方的权力对比关系已经决定了谈判的基本格局;在正式谈判中，双方运用心理战等手段，将自己的权力充分展现，从而谋得自身利益的最大化。因此，归根结底，谈判是权力基础上的博弈。 2.僵局是谈判的条件 假设A、B两方有争端，A的权力比B大，B希望双方能进行谈判，那么在正常情况下，A是不会与B谈判的。原因在于这样的权力对比关系使得A占有主动权，无需通过谈判就能保证自己的利益。因此，没有僵局的存在，对A而言，谈判的意义不大。 但在三种例外情况下，双方也存在谈判的可能性: , 议事规则 当根据议事规则A不能把B全赢的时候，A就只有与B谈。例如，在多党制的国家中，大小政党力量对比悬殊。但由于议事规则的存在，小政党多半都能在国会里与大党谈判。但是商业谈判不可能具备这样限制强势谈判者的议事规则。 , A拿B做秀 当A希望与C进行谈判时，有可能事先与B谈判。这类情况是A表面上与B谈，而事实上是利用B做秀给C看，目的是吸引C的注意。 , A喜欢B 若A喜欢B，A就容易答应B的要求，双方也就可能进行谈判。 在其他条件相同的情况下，“喜欢”往往能发生关键性作用。要让对方喜欢自己，就要从基本的服装、仪容、谈吐做起。例如，两个大学生去一家公司面试，A穿着整洁、得体，而B不修边幅，在这种情况下，公司录取A的可能性就会大得多。 如果以上三个例外的条件都不存在，那么B必须设法造势，自己创造例外的条件，迫使 A谈判。 综上所述，谈判的目的是解决僵局，但在解决僵局之前，又必须创造僵局、维持僵局。若问题只是单方面存在，那么双方就没有谈判的必要。因此，谈判者必须创造谈判的条件。 用增加议题导演 1.什么是挂钩策略 一般来讲，增加议题有两个途径: 第一，通过增加数量来增加议题，即增加谈判筹码。比如A、B进行交易，A买一个杯子，B不减价。但若A买十个杯子，B就很可能减价。 第二，通过增加谈判所涉及的项目来增加议题。 挂钩是项目增加中较为常用的一个策略。挂钩策略指谈判者在谈判中，增加谈判项目，将自己的弱势与强势项目捆绑在一起，再与对方进行交换。例如，甲要与乙商谈项目A，但在项目A上，甲的权力比较弱。而甲在乙所希望得到的B项目上比较强势，那么甲可以将B与A挂钩，如果乙能把A项目给甲，那么甲就可以将B项目给乙以做交换。如果还是不能达成协议，甲可以将自己其他强势的项目再加入到谈判中来，这种战术叫做挂钩。 2.挂钩战术成功的条件是什么 图1-1 挂钩的时机 挂钩战术成功的关键是时机的把握。 双方在谈判中，权力大小是case by case。所谓case by case，就是双方的权力对比关系不是固定不变的。而是随着时间、议题等的变化而变化的，即有的时候甲方有求于乙方，也有的时候乙方有求于甲方。 【案例】 台湾某公司从事的业务主要是为日本厂商做半导体代工。以前～日本厂商所支付的价格一直很低～公司几次试图通过与日本厂商谈判来提高价格～最终都以失败告终。于是这家公司就等待机会。过了几年～日本厂商生产打印机～急需芯片～部门主管就来台湾寻求合适的合作伙伴。这家台湾公司得到信息后～就提前开始生产芯片～后来日本厂商找到这家公司～十分高兴～觉得这家公司不但生产的芯片质量好～而且产量大～又能按期交货。于是～就和这家台湾公司商讨这笔交易的价钱。台湾公司的负责人就对前来商谈的日本公司部门主管说:‚这个价钱好办～但你回去要帮我把代工那一部分的价格拉高。?后来～日本厂商主动将代工的价格提高了。 挂钩的最佳时机是对方最想获得某个项目的时候，这个时候己方能掌握充分的主动。如果挂钩挂得过早，会浪费筹码;若挂得过晚，就会错失良机。 3.勒索与献媚战术的差别在哪里 挂钩有两种分类:一种是勒索，即你不给我A，我就不给你B;另外一种是献媚，即你给我A，我就给你B。事实上两种类型的内在意图是一样的。例如，顾客可以对卖方献媚说:“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”事实上，这句话的潜在台词就是勒索，即“如果这个产品不卖便宜一些，我就不在你这里买。” 勒索的语言过于强硬，会给对方很强的压力，迫使对方做出让步，但也容易使对方产生抵触心理。而献媚的语言则较为柔和，容易消除双方的对立情绪，但会使自己显得比较弱势，有时候不容易达到目的。 用结盟战术增加实力(上) (一)怎样选择盟友 假若有A、B、C三人。A有四票、B有三票、C有二票，总共是九票。任何案子通过要过半数，即五票，因此势必要结盟。在这种态势之下，哪两个人结盟的机会最大,理论上，B会选择C，因为B与C结盟，自己能控制C;而与A结盟，则会受A所控制。C会选择B，因为C与B共性较大，且B和A相比，C和B在一起，自己更有发言权。 图1-2 结盟游戏 (二)强者弱者大不同:孙子兵法如何用在结盟之上 在上文案例中，一旦B、C结盟，A就会从最强变成最弱。因此，A必然会想方设法给予C好处，以便让C与自己结盟。而B也会采取同样的做法，避免A、C结盟。于是A、B都拿出最好的条件，竞相争取C。因此，在这个结盟过程里，事实上C最强。在谈判中，弱与强，会发生转换。强即是弱，弱即是强。 因此，到底应与谁结盟并没有一个统一的。通常情况下，如果A、B、C三个是独立的个体，B、C结盟几率大;但如果在一个单位里，A是领导，则A、C结盟几率大，如果A这个领导的位置摇摇欲坠，则B、C结盟几率大。 弱即是强，C以弱为强，但也同样有其苦恼之处 【案例】 春秋时期～晋国、楚国、郑国三国势均力敌～郑国想投靠晋国～但又害怕惹怒楚国。于是～郑国就攻打晋国的附庸国宋国～然后晋国就出兵救援。这时～郑国就趁机归顺晋国。然后向楚国解释道:打不赢～情非得已。 现在有的公司想被大公司并购～就是采用同样的方法。比如先侵犯对方的知识产权～然后对方就把该公司告上法庭～这样该公司就趁机输掉官司～被大公司并购。 图1-3 C的困扰 第二讲 创造谈判的条件:无法容忍的僵局(下) 用结盟战术增加实力(下) (三)如何创造一个局，让人家主动愿意与你结盟 如何让对方愿意与自己结盟，可结合以下两个案例进行。 1.案例1 假设王五要张三与李四结盟，如果李四在结盟协议上签字，张三将得到10万元奖励。 , 控制资讯 如果李四知道了整个游戏规则，那么李四就会对张三进行勒索。因为，如果李四不在协议上签字，那么张三将一分钱都拿不到。因此，李四不但会企图瓜分10万元奖金，而且在奖金的分配中占有了绝对的主动。 要让李四顺利地签订协议，就应该控制资讯，即不让李四知道整个事情的来龙去脉，而在不经意间以一定的经济回报为诱饵，让李四签下协议。例如，李四正在看电视，张三拿着协议让李四签字，并许诺给两千元。李四可能会想这个协议对自己没任何损害，而且还能有两千元，于是欣然接受。 , 敢破裂 如果李四已经掌握了事情的相关信息，那么李四就可能对张三进行勒索。若张三由于担心谈判破裂而对李四一再让步，那么他将会很被动。这时，张三就要敢于让谈判破裂，来对李四进行反威胁，从而占据谈判的主动。例如，张三可以对李四说:七、三分，你若不同意，那么大家都拿不到一分钱。这时李四就会想:有三万总比没有强。因而做出妥协。 当然，敢于“破”有时也会弄巧成拙、弄假成真。因此，在破之前必须给自己找好后路。比如，张三认识王五，而李四不认识，因此，张三有后路，而李四没有，那么张三就有了“破”的资本。 , 认知?事实 若李四掌握了这个事件充分的信息，那么在谈判中，李四就占据了主动。但事情不是绝对的，若李四正好急需一笔钱，那么他的筹码就会有盲点，李四很可能在谈判中因为担心谈判破裂，导致自己一无所获从而率先做出妥协。因此，认知与事实中间，永远是个问号。 2.案例2 C公司是中国大陆一家从事建筑能源管理与空气品质管理的高科技专业公司，该公司想要争取某机场新能源中心的建设项目。在该项目中，有A、B、C三家公司在竞争。C规模最小，在大型项目上经验不足。但该公司有技术优势，而且在机场一年多来建立起的专家地位、人脉关系都不错。C想与B结盟，可是如果直接去求B，他在谈判中就会处于不利的地位。那么，C该如何设一个局让B主动与自己结盟呢, C可利用在机场良好的专家地位以及在技术上的强势，提议由机场召开有关这个项目的技术研讨会，由C协办，机场主办。在这个专家论证会上，C可充分展现其在机场项目上的重要性和在行业中的地位，让B了解自己的实力。这时B就会感受到与C结盟对自己更有利，因而会主动找B结盟，在谈判中，对C的要求也会尽量妥协。 用引爆冲突创造谈判条件(上) (一)如何引爆冲突 1.逼对方来谈 在有些情况下，谈判者可以巧妙地引爆冲突，逼对方来与自己谈判。 【案例】 美商姜先生要为其大卖场采购一批清洁用品～于是找到了某个清洁用品厂商的代理张三洽谈业务～并让张三告知厂商～只要对方开得起条件～他就出得起价格～张三表示答应。张三突然接到这样一大笔生意～就到处炫耀～说外商出手阔绰。消息传来传去～大家都误认为是厂商狮子大张口～外商才出手阔绰。结果消息传到厂商的采购经理那去了～采购经理给那位代理打电话～狠狠地批评了该代理～认为其破坏了该厂的名声～同时让其第二天到经理办公室来谈具体事宜。 2.逼对方表态 谈判者在必要的时候引爆，能逼对方表态。 【案例】 买方张某～同时有甲、乙、丙三个卖家可供选择。于是张某就对甲说乙出的价很低～对乙说丙出的价很低～对丙说甲出的价很低。这时卖方也不知道另外两家的真实出价是多少～觉得自己所处的形势很被动。若卖方一降再降～那很可能会低于自己的成本～从而无利可图。因此～正确的做法是:找个时机引爆出去。卖方可以说:我这个价格已经是底线了～不能再降了。这时候～如果买方真的有心购买该卖方产品～就会表态:‚再便宜一点～我就买了。?这时候卖方再稍微降价～就能达成交易。 第三讲 谈判桌上焖的战术(上) 用引爆冲突创造谈判条件(下) 3.避免真生气 引爆冲突的时候要提醒自己是在引爆冲突，而不是真的在生气。生气有时候会误事。 【案例】 2003年～青岛B纺织公司接了意大利A公司的一个窗帘订单。当时意大利A公司要求青岛B公司4个月后交货～并给B公司77万美元。但订单确认之后～A又多次要求修改面料～最后终于确认一款由B设计的三种不同的纺线所织成的样品。面料投产之后～B发现三种纺线性质不同～缩率差别很大～实际合格率只达60,左右。B希望改用两种相近的纺线生产～以免它的缩率造成的不良率太多。A拒绝更改～并要求B准时交货。B只有继续生产～但因为不良率太高～交期到的时候～只有一半来得及海运～其他必须空运。结果～加订面料的费用～废料生产的库存费用～空运的费用～高达700万元人民币～已经超过77万美元。这时～意大利总经理来到中国～B公司知道这场恶战～心中设好的底线损失是双方对半负担。A公司总经理到机场后～表情严肃而气恼～并且拒绝和B公司负责外销的副总秦小姐握手～出机场后一路直奔工厂。到工厂后又正好碰到工人用午餐～A公司总经理更加气恼～因为他认为大家应该连饭都不吃～积极赶活才是。A公司总经理出了车间后～就直奔会议室谈判。A公司总经理开始发难～将一切责任推给B公司～并且表示不会承担任何损失。那时候B公司董事长低着头不停地说Sorry、Sorry……～ A公司总经理越讲越怒～表示所有商店的广告都打出去了～到时候如果货没上架～后果不堪设想。情急之下～说了一句脏话以示自己的愤怒。这一句脏话～一下引爆～让秦小姐有个借题发挥的机会～她站起来对A公司总经理说:‚某某先生～您可以不对我微笑～可以不跟我握手～可以无视我们所有的努力～可以毫不讲理地把过失都推给我们～可是你们不能侮辱我们。我告诉您～我们在场的所有中国女孩都是Lady～我们只跟Gentlemen讲话～基于您的态度～我们决定暂不发货。?然后秦小姐告诉A公司总经理:‚我们可以把窗帘卖给美国沃玛尔特～您知道沃玛尔特有消化廉价货物的能力～可能我还会争取到比你们更好的价钱:?因为她知道～美国规格跟欧洲规格根本不一样。意大利人开始急了～广告已经打出来了～一定要出货。于是秦小姐继续保持愤怒～然后说:‚我可以想办法赶给您～但是你们必须承担所有加订面料的费用和空运费～而且因为您粗鲁的表现～我没有把握你们货到以后会付款～您要先付款我才出货。?后来A公司总经理没办法～只有答应。秦小姐立刻嘱咐同事打印出协议～让意大利人签字。 (二)如何用既成事实，逼对方来谈 “既成事实”是弱者跟强者谈判常用的战术。 【案例】 甲是弱者～乙是强者～甲希望做一件事～但考虑到乙肯定不会答应～于是就瞒着乙先把事情做了～而乙知道后很生气～便责骂甲。甲辩解道:‚你也没告诉我不能做呀～现在已经做了～那怎么办呢,?乙听了～很无奈～只能让甲将后面的修补工作做好。 1.切断沟通管道 实施“既成事实”战术一定要切断沟通管道。“既成事实”战术很重要的一个前提就是不知者无罪，因此，事先不与对方进行沟通，然后等成为既成事实了，再装糊涂。 【案例】 某工厂的王厂长要将一员工张某调职。张某人脉很广～因此～王厂长担心张某托关系找人为其说情～这样将会给王厂长造成压力。于是王厂长把人事命令下达后～就把自己的手机关了～找了个清静的地方休息了几天。当人事命令在布告栏上正式张贴的时候～张某的调职手续也办完了～这时王厂长才被张某找到。张某就向王厂长抱怨～王厂长装作不好意思地说道:‚你也不早点来找我～要是人事命令没贴出来～都好办～现在你调职手续都办完了～我也没办法了。? 2.假设已造成伤害 若谈判对象突然消失，那么谈判者应该立即察觉到对方是在用“既成事实”战术。这个时候，谈判者必须假设对方已经对自己造成了伤害。然后及时进行修补。如果心存侥幸，认为对方并不会对自己造成任何伤害，那么就很可能贻误修补的时机。 3.想好善后 实施“既成事实”战术必须预备相关善后。例如，谁出来承担责任,谁负责做解释,如何解释,对于对方所受到的伤害，给予什么样的补偿, 如何在对方力量膨胀之后创造僵局 (一)断然拒绝的战术 断然拒绝，即不讲任何理由的拒绝。其最大的好处就是永远不会被驳倒。 比如在商业谈判中，一方可以以“上面”不同意为由拒绝对方。因为，这“上面”是个模糊的概念，不是指一个人，而是指一群人。这样不但让对方无力反驳，也可以锁住自己的立场，掌握谈判的主动权。 【案例】 A、B两人谈判～A表示不能让步～因为长官C不同意。于是～B就去找C～向C求情。结果B和C达成协议～B就回来告诉A:‚我今天跟 C谈了～他表示同意。?这时～A便没有理由再拿C去当挡箭牌了。因此～要避免此类情况发生～A就不能让B找到C～而这最好的办法就是让C不是一个人～而是一群人。 (二)“力”、“理”、“利”的交互运用 若僵局无法容忍，且僵局无法单独解决，那么，这时就存在三种可供选择的解决问题的方法:上法院诉讼;上街头示威抗争;双方谈判。上法院是“理”、上街头是“力”、上谈判桌是“利”。所以，任何时候解决冲突，基本上都是“力”、“理”、“利”三种方法的交互使用。 图2-1 “力”、“理”、“利”的交互运用 第四讲 谈判桌上焖的战术(下) 如果对方害怕，如何让他敢坐下来谈 图2-2 如果A想谈，B不想谈 (一)谈判教育 谈判者若没有受过系统的谈判教育培训，在谈判中，会显得思想僵化，让对手难以应付。谈判是一种思维方式，如果双方思维差异很大，那就不可能进行很好的沟通。 【案例】 有一次～一个谈判教授到台湾某药厂给管理者们上课。药厂的经理就对教授说:‚老师～我们的药卖到一个医院去～报价之后～医生问:‘一定要这个价钱你们才能卖吗,’这怎么答,回答说‘是’～对方嫌贵～于是不买了,如果回答说‘不是’～对方会认为我方报的价格是欺骗人的,回答说‘本来是不能卖的～但是老朋友打八折给你’～对方又会说‘老朋友让你亏钱～不好意思～你还是卖别人好了’～怎么都不对。? 又有一次～这位教授在台北一家企管公司给员工们上课～有个学生下课后跟这位教授聊天～说道:‚老师你晓不晓得我为什么来听你的课,?教授摇了摇头。这位学生笑着说:‚这是谈判对手介绍我来的。?原来～这位学生正在与一名MBA谈判～这位MBA觉得与他的思维方式不一样～无法进行良好沟通。因此～建议该学生先去学习一下相关谈判课程。 (二)心理突破 人是欺善怕恶的动物。通常情况下，人较相信比自己弱的人。因此，要得到谈判对手的好感，就不应该将自己表现得过于强势。 【案例1】 日本人曾经做过一个实验:实验者让一个女生在店里喝咖啡～然后10个男生分次分段～轮流进去喝咖啡。有5次那个女生不小心将咖啡洒在自己身上～还有5次没有洒在身上。然后～实验者把这10个男生找来～询问他们对这位女生的感觉。结果～当时没看见咖啡洒在女生身上的那5个男生都表示不喜欢此女生～认为她是冰山美人～遥不可及。而另外5个男生则表示了对这位女生的好感～感觉她很容易接近。因为咖啡洒在身上～女生就没办法再矜持了～男生就会帮女生擦擦桌子～然后一下子拉近了双方的距离。 【案例2】 台湾某知名学者刘教授在《中国时报》兼任工作的时候～晚上在报社写稿～妻子告诉他‚今天工人来装花架～要花两万块台币?～刘教授问有没有杀价,妻子回答说:‚没有～那位师傅开的价格肯定公道。?刘教授听了～很生气。决定那位师傅改天再来装花架的时候～自己亲自出马杀价。当那位师傅来的时候～刘教授看见他个子不高～理个平头～穿件蓝色的夹克～讲话的时候～眼睛非常清澈地看着刘教授。最后～刘教授也觉得这位师傅是老实人～不会骗自己～因此也没有杀价。 【案例3】 作为企业的名片～MBA们通常还要注意保持自己的形象。假若要去参加某个谈判～出发的途中被大雨淋湿了～在进入谈判会议室之前～MBA通常会换身衣服～换双鞋子～表示一切在自己的控制之下。但是～有一个早年留学国外、在外商供职的MBA面对这样的情况～却采取完全相反的行动。由于他的出色～国内的谈判对手对他常有防卫心理～于是～他就改变策略～下雨天～身上即使干着也要淋湿了再进谈判会议室～然后解释道:‚不好意思～刚才没叫到车子～被雨淋了～真狼狈～让各位见笑了。?谈判对手一看～觉得对方也不是特别强势的人～也就放松警惕了。 (三)拙速还是巧久 《孙子兵法》言“兵贵拙速”。即打仗宁可拙而速，也不要巧而久。但在谈判中，“拙速”还是“巧久”则要根据自己在谈判中所扮演的角色而定。 【案例1】 年轻人张某自己发明了一项专利～一家大公司要买张某的专利。张某由于年轻～通常会有这样的特点:底子薄～就这么一个专利～因此愿意谈,年轻气盛～有傲骨～不愿意被财大气粗的人用钱压人。因此～该大公司在与张某谈判的时候不能心急～要控制谈判速度。如果谈判速度过快～就显得大公司过于市侩～用钱唬人。因此～要放慢谈判速度～表示出对张某的尊重。 但如果张某已经决定卖此专利给这家大公司了～那么～对张某而言～就应该提高谈判速度～速战速决～以免有其他变故发生。 另外～‚拙速?还是‚巧久?的选择也与谈判者的个性有关。强者与强者谈判～就不能心急。 【案例2】 2006年1月12日～在泰国曼谷的一个知名五星级酒店～台湾统一公司和新加坡的杨协成集团签字～达成一个协议～双方各出资50,～合组公司拓展新马泰市场。因为统一公司在东南亚只剩下新马市场尚未进入～因此～就这一点而言～统一需要杨协成的支持。 杨协成集团是新加坡的国宝级企业。1900年～杨锦连在福建漳州制造酱油起家～然后扩及饮料～是亚洲第一个做出利乐包饮料的企业～并且在新加坡和马来西亚股票上市。今天的杨协成最大的股东是新加坡远东集团及香港合信集团主席黄廷芳。黄廷芳人称乌节地主～事业重心转移到房地产～致使杨先生集团的营业额和获利均持续衰退。所以就杨协成集团的生存而言～它也需要统一的帮扶。 统一执行副总罗智先从小在美国长大～第一次与杨协成大股东黄家第二代见面的时候～就以美式作风单刀直入提出想要合作。新加坡方面就说不要着急～找时间再聊。在这里可以很清楚地看到中美文化差异。结果～罗智先花了18个月跟对方接触～第一年甚至不谈生意～只谈家庭、生活和彼此的价值观～一年之后才开始进到细节～最后达成协议。 (四)让自己居于不利的位子，以退为进 谈判的时候，谈判者可以使自己居于不利位置，以退为进。 【案例】 美国某建设公司要在台湾某地建个大型的垃圾处理场。该公司的负责人与当地的村长说:‚这个垃圾处理场使用最新的科技～不会给当地带来任何污染。而且这个垃圾处理场一旦建立～将大大促进当地的繁荣。?村长表示拒绝:‚根据我们得到的信息～这个科技最多只能保证五年的无污染～那个时候～房价会整个下跌～地方繁荣也没有用。?建设公司就说该项目有环保公司的保证～但村长还是不相信。 这位美国公司的负责人助理就向他建议说:‚我们可以找一些房地产鉴定价格的公司来鉴定现在在没有垃圾处理场的情况下当地的房价～然后根据这个房价标准～与房主签订～保证五年之后～房主可用现在的价格将房子卖给我公司。?这位负责人听了以后～连连摇头:‚这怎么行呢,若房主都把房子卖给我们～那我们公司怎么办,?那个助理就说:‚如果我们对这个建设方案有信心的话～地方变得繁荣～五年之后房价肯定会上升～也就没有人会卖房了。?这位负责人想想也有道理～于是采纳了这个建议～这个问题就解决了。因此～强者要让自己居于不利的位臵～让弱者敢签合同。 (五)第三者保证 第三者保证可以增加对方的力量，从而让对方愿意坐到谈判桌前。比如A是房地产开发商，B要买房，那么A可以让律师出来做履约保证，即签合同的时候，律师作为见证者，保证开发商的房子质量与其宣传情况相符。这事实上就是A帮助B变大。 如何“焖”对方 (一)打一仗 美国著名企业家威尔逊在谈及并购的时候曾经指出:相信对等合并可行是并购的第一个陷阱。在谈判中同样如此，所谓的僵局，不是每件事双方力量都一样大，而是“我有求于你，你也有求于我”。若每件事双方力量都一样大，那就没办法合作。 谈判发生的第二个条件:双方靠其一己之力，无法解决持续僵局。大家都认为没办法单独解决，谈判才有可能发生。 没办法单独解决，怎么办,首先，就要“焖”一下，即让对方知道单凭自己的力量无法解决僵局，使其信心受挫。若对方“执迷不悟”，那么就要“打一仗”，双方展开较量，若谁也赢不了谁，就会发现谈判是共同决策过程。 (二)黑白脸战术如何运用 谈判的过程就是一个学习的过程，谈判不仅要讲究经验的积累，而且要时刻注意各种战术的运用技巧。 【案例】 某台湾旅行团到印度旅游～有一天晚上～旅游团里的几个中年妇女去旅馆附近的一个商店买些纪念品。结果～大家都看上了克什米尔的围巾～标价40元～经过砍价～最后20元成交。等买完围巾～那些中年妇女们又看上了旁边摊铺的大理石。这位店主把刚才这几位妇女买围巾的砍价过程看在了眼里～知道她们的期望底线是打五折～于是本来大理石标价25元～这位摊主却告诉这几位妇女50元。结果～经过讨价还价～不出所料～双方以25元成交。正是由于这位大理石摊主的注意观察～注意学习～使得自己确保了最大可能的利润。 学习过程中～要注意‚赏罚分明?～即‚他凶我凶～他软我软?～恩威并济～双管齐下。要做到‚赏罚分明?～就要运用黑白脸战术。 【案例】 某家电脑公司与某家银行谈判～由电脑公司负责银行的自动化业务。谈判的时候～银行要求签合同的时候要有个损害赔偿的条款～而由于此项业务涉及的硬件和软件都不是该电脑公司的产品～自己无法保证 不出质量问题。因此～电脑公司的谈判代表不愿意签此条款。双方僵持不下。后来～这家电脑公司的谈判代表提出～如果对方能够放弃损害赔偿上的要求～那么可以提供给对方三个月现场支援,on—site support)。但是银行表示对这个交换建议没有兴趣。 下一回合谈判～电脑公司的offer还在谈判桌上。银行就想得到三个月现场支援～但还是不愿意放弃损害赔偿。电脑公司代表就说:‚我前面说的是在你方放弃损害赔偿的前提下～我方才有现场支援。?但银行说:‚既然你方现场支援能够摆在桌上谈～那就表示这是可以被考虑的状况～我们就拿这个当作基础～再搭配其他议题一起谈。?结果～在这个谈判中～电脑公司不但没有减掉损害赔偿的条款～还搭进去了现场支援。 在这个案例中～正确的做法应该是黑白脸搭配:电脑公司的那位业务员当白脸～提出三个月现场支援。如果过了一会儿～对方没有反应。那么提前准备的黑脸就需登场～业务员的同事可以当场指责他～说他不应该提出这样的建议～这样对公司不利。这样～电脑公司就可以顺利地从这个offer中脱身而出。 (三)黑白脸战术:节奏的掌握 谈判如同唱京剧，出场、退场都有讲究。因此，黑白脸战术要注意节奏的把握。 由于领导通常见多识广，阅历丰富，事情考虑比较周密，而且领导又多半喜欢当白脸，这叫“恩出于上”。因此，黑白脸战术应由领导当白脸，属下当黑脸。比如A是B的属下，在谈判中，A为了帮公司争得更大的权益，眼看就要把客户都得罪了，这时，B就要假意出来把A骂一顿，以此缓和谈判气氛。 第五讲 谈判的门与谈判的远景(上) 如何给对方一扇门 谈判的第三个条件:通过谈判解决问题是可行可欲的。所谓可行，即给对方一扇门，让对方看到改变现状的希望。 【案例】 人们通常认为～买东西时一定要装成不想要的样子～若表现得太想要～卖家就不会降价。这种做法有一定的道理～但是也不能表现得过于不想要。因为～如果表现得过于不想要～卖家就会感觉这笔交易根本就没有可行性～于是就会放弃。比如一个店员面对两个客人～一个很想要～另一个很不想要～店员肯定是热情招待想要的那个客人。 要让对方坐到谈判桌前～既不能把可行性大门大开～也不能封死。若完全打开～就不存在僵局～双方也没有发生谈判的必要,若完全封死～谈判也就没有意义。因此～就需要第三条道路:把可行性大门锁上～拿出钥匙～然后告知对方在某种条件下～此门是可以打开的。换句话说～谈判发生需要的不是肯定句～也不是否定句～而是条件句。 【案例】 张三在夜市买东西～问小店的店主某商品价钱。店主开价100元～张三就杀价～问能不能便宜点。店主没有直接回答说可以～也没有回答说不可以～而是问张三要买几个,如果买的量多～就可以打折。 条件句有广义和狭义的解释。例如～‚外商公司不能竞标?中的外商公司～外国人控股占多少份额才叫外商公司,‚3个月以后要交货?中的交货如何理解,每一个条件都可以有广义或狭义的解释。而对条件广义或狭义的不同理解～就是对谈判可行性大门的开或关～即中国人常说的捭或阖。 【案例】 小王快下班的时候～同事问他晚上是否有时间。小王晚上有空余时间～但是不知道同事有何事。于是先问一句～什么事,然后～再根据晚上的事情决定是该回答说有时间还是没时间。 图3-1 谈判的可行性 如何给对方一个愿景(上) (一)大饼与小利该怎么给 谈判的问题必须是可欲的，谈判才有可能发生。所谓可欲，即给对方以愿景，让对方知道，自己将能通过谈判获得更大的利益。只有对方尝到了甜头，才可能在谈判中做出让步。要让对方尝到甜头，可拿个“大饼”去调其胃口。值得注意的是:这个大饼必须图像化，让对方不但能够想像，而且是摸得着、看得到的实际存在。 【案例1】 新加坡商人甲有两个产业:餐馆和气功按摩～后者是其主业～且生意很好～常有各国重要人物光顾。新加坡滨海艺术中心的商铺要招商～其店面租金为每一平方米新币18元。招商单位想请甲去开个按摩院。甲要租一个4000平方米的店面～但每一平方米甲只打算出3元～这和招商单位的出价相差很大。于是～甲就请招商单位的负责人到其已开设的按摩院洽谈合作事宜～招商单位到按摩院一看～发现里面有桥本龙太郎、科威特王室等各国著名人物在该店的留影～按摩院里更是顾客盈门～人气鼎盛。甲对招商单位的人说:‚我的按摩院生意一直很好～如果我能进驻你们商铺～对你们商铺的影响力也是一个提升,另外～如果我去贵商铺～每个月营业额能够做到20万新币～我就给你们10%的提成。但是我希望租金为每一平方米新币3元。? 3元～一平方米就省15元～一年省下72万元新币。招商单位一听～差价确实挺大～但考虑到长远效益～最终竟然答应了。 【案例2】 挪威独资企业A公司在西安和无锡都设有厂房～在苏州马上也要新盖厂房。大陆一个铝业公司B～是同行业中的佼佼者。挪威的A公司就跟B公司谈B公司为A公司苏州工厂供货的问题～并提出条件:价格每吨17000元人民币,交货期有一个半月的库存～以确保低于30天的供货周期,相关质量方面～如果有损失的话～B公司要赔偿所有的相关损失。B公司对这三个条件都不能答应: 17000元太少～至少21000元,A要自己负责库存,相关质量的赔偿协定～希望A能够设定赔偿金额上限以降低风险。 于是三个条件都僵住了。当时的情况是17000元双方都觉得现在价格可以接受～但由于铝的国际市场价格不断上升～备库存的风险高～所以双方皆不愿意承担。17000元现在可以～但是以后会变动～所以B就提出21000元。谈判陷入胶着状态～A公司于是找到铝业公司C～并告知合作条件。C公司只提出价格按市场浮动定～其他方面都表示了同意。这个时候B公司就紧张了。于是～B公司重新修改了自己的要求:交货期与质量保证都答应了A公司的条件～而价格是前三个月17000元～3个月后重新协商。这样B给出的条件比C更好。A乘机跟进～表示如果B、C任何一方能接受6个月的稳定价格以及其他条件～就在给对方苏州所有的原铝供货订单之外～再给西安与无锡两厂供货的80,需求订单。 后来B公司接受了A公司的条件～双方达成协议。事实上～A公司一直希望合作的就是B公司～C公司产品的质量比不上B公司。A公司只是拿C公司来逼B公司让步～让步之后再给它点甜头。 以上“供货商与外国厂商谈判”的案例中，A公司用的第一个方法是加压，即转向竞争对方。第二方法是加码，即把饼画大。 这个案例用到的战术，还包括了第三者切割大饼，即利用C逼迫B。在案例中，C的策略有个重大失误:即没有议题交换，C答应了交货期和相关质量赔偿两个条件，但价格不可以谈。而C应该拿前两个条件来进行交换。比如提出库存只能备一个月，且价格需要浮动。然后A表示不同意。这个时候C就可改口说，若同意价格浮动，库存可再加半个月，满足其需要。在案例中C没有交换的部分，没有交换就没有谈判，因而只能被A当作杠杆去对付B。 第六讲 谈判的门与谈判的远景(下) 如何给对方一个愿景(下) (二)谁要大饼谁要小利 大饼是给对方一个愿景，而小利则是给对方一个具体的好处。 1.甜还是他甜 人总是比较重视自己的东西。因此，在谈判中给对方以小利要从这个角度切进去。 【案例】 汽水瓶通常是要回收的。某家商店规定:顾客喝完汽水～可以将瓶退回商店～店里将付给两元钱的退 瓶费。结果～很多顾客嫌路远、钱少～都干脆不退瓶了。而另一家商店规定:买汽水的顾客～要预交两元钱押瓶费～顾客退瓶后～商店再返还押金。结果～大多顾客都是喝完汽水～把瓶给退了～取回押金。 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，每个人看问题的角度不一样，每一个人需要的东西也不一样。 图3-2 不同的人要不同的东西 【图解】 横坐标代表人在某个年龄阶段的需求～纵坐标代表人在某种文化下的需求。由于人所处年龄阶段和文化背景的不同～人的需求也大不相同。 【案例】 前几年～台湾某公司张经理应公司要求向日本某公司采购液晶屏幕～早年液晶屏幕市场火爆～这家日本公司也经常断货。张经理去了一趟该日本公司的东京总部～也没提到货。有一次～日本供应商的社长来到台湾～张经理好不容易晚上10点多打电话到酒店找到了这位社长～于是～张经理希望能约个时间与社长谈一次。社长回答说～自己非常忙～如果张经理一定要见他～那么明天早上6点钟来陪他吃早饭。因为在其他时间～社长都安排了事情。 第二天～张经理早上5点半就等着社长～等到6点～社长准时出现～一起吃早饭～其间～社长就问张经理～怎么会这么准时。张经理就说:‚我们老板很重视这个事～我身为其下属～应该为他分忧～尽快把这事情办好。?那位日本公司的社长已70多岁～最欣赏的就是忠孝节义～因此～对张经理印象很好。于是双方谈判进展也就很顺利。 王经理是一家房屋中介公司的总经理。有一次～一个有很多房子要卖的大业主打算找家中介公司给其处理相关事宜。于是～很多中介公司竞标。最后～经过审查～业主从中选择了三家～由上了年纪的董事长亲自面谈。王经理的公司也位列三家之中。某个周日的早上～王经理陪那位董事长去饮茶～商谈合作事宜。结果～董事长谈兴很高～从9点到12点～一直是该董事长天南地北的侃侃而谈。王经理好几次打算改变话题～谈一下具体的合作事宜。但每次都是话到嘴边～又压下去了。到了12点～董事长买完单～就走了。王经理很纳闷～感觉会谈丝毫没有涉及谈判主题。但是～周二王经理却接到了该董事长助理打来的电话～决定正式与他们公司合作。王经理虽然很高兴～但是也很纳闷。就问那位助理是怎么回事。结果～助理解释道～那天董事长去喝茶的目的不是谈事而是看人～其实王经理公司的方案在第一阶段就审查通过了。第二阶段面谈主要是看人。由于那位董事长一直没有谈到合作的重点～而王经理却能一直忍受～在董事长看来～这正是他所欣赏的稳重～因此～决定选择王经理。 台湾某家汽车零配件公司是东南亚数一数二的大厂。有一次～业务员李某到北欧去与一位买家洽谈合作事宜。那位买家是一位上了年纪的负责人。李某一见到这位负责人就说:‚你买了我们很多产品～双方合作也很愉快～我们总经理特别交代～带一个小礼物送给你。?负责人受宠若惊～心想:我有四个供货商～其他三个没一个这么对我。于是～很高兴～就和李某闲聊。到了3点半～负责人就要下班钓鱼去了。李某很纳闷～就问怎么这么早就下班了。负责人就说:‚人过五十～把握时间、改善生活品质～才是最重要的～帮老板做再多事～老板也不会感激。?李某就接着这个话题与负责人继续聊～突然话锋一转～对这位负责人说:‚你下次干脆把其他三家订单都转给我。你平时工作量多大啊～要在四家厂商间比较～结果不是就想找一个更好的吗,我们公司是大厂～品质可以保证～而且你把重点订单转给我～我量多了～价格也能便宜～而且帮你插单～新的产品也可以提前给你使用。更重要的是～你工作时间少一半～生活品质就能得到改善。?听完～负责人没什么反应～李某就回台湾了。回来以后～李某就发现那个北欧买家的订单都转过来了。 以上三个例子，同样是上了年纪的人，但他们需要的东西却有很大差别。 2.甜不甜是会改变的 人对小利的兴趣会随时间的改变而改变。因此，要用小利献媚对方，就必须保持与对方的接触，洞察对方态度的改变，从而找到恰当的时机施以小利。 【案例】 一天～刘教授路过卖书的地摊～摊主在电视上看见过刘教授～于是热情地向他推荐一套中文版的大美百科全书。刘教授家里已经有一套英文版大美百科全书了～再买一套中文版大美百科全书的必要性不大～于是就婉言拒绝了摊主的推荐～摊主很失望。但是～每一次摊主碰到刘教授～都还是会重复自己的推荐。 第二天～刘教授的儿子问他家里有没有百科全书。刘教授说有～但突然觉察到家里的这本书是英文版的～儿子看不懂。这时～刘教授脑子里立刻浮现出摊主推荐的中文版。第二天～刘教授去上课～正好碰到那位摊主又在摆摊。摊主还是一如既往地热情推荐。结果～刘教授这次把书买了。 3.让对方敢上桌 谈判结构是有出口的。因此，谈判者要让对方与自己谈判，必须使这个谈判既是可行的也是可欲的。 【案例】 刘小姐去买鞋～到了店铺A～看上了一双鞋～询问店主价格后～希望店主能再便宜一点。店主回答说:‚小姐～你是不是真的要买,真要买～我们再讨价还价～否则浪费你我的时间。?刘小姐心想:我要回答说买了～那万一价钱谈不拢怎么办,岂不自寻压力。于是～扭头就走。然后～刘小姐经过店铺B～服务员热情地招呼:‚小姐～进来看一下～买不买没关系～参考一下～价格合适再买。?刘小姐听后～心想先看看再说～买不买也无所谓。于是就进去转了转。结果～买了一双自己喜欢的鞋。 在谈判的时候，是欲擒故纵还是贴身紧逼则要根据具体情况而定。 【案例】 在普通服装店～导购员不应该时时紧跟在挑衣服的顾客身边。这样会让顾客觉得很别扭。导购员应该与顾客保持一定的距离～观察顾客的举动。当看到顾客表现出很喜欢某件衣服的时候～导购员再靠近顾客～向其介绍该服装。 但如果顾客购买的是比较昂贵的奢侈品～那么顾客就希望销售人员跟在自己的身旁～以显示自己受到了尊重。 刘教授打算买辆奔驰轿车。去了一个汽车店～看上了一款。旁边的售货员就问刘教授的联系方式～然后刘教授就留下自己的名片。售货员一看是大学教授～脸色马上就变了～他认为大学教授肯定买不起奔驰轿车。然后售货员看了看刘教授～也没有再理会。刘教授回家后～也没接到过该售货员打来的电话。这让刘教授十分生气。过段时间～刘教授到了另一家店～那家店的售货员紧跟着刘教授～随时解答各种问题。结果～刘教授就在那家汽车店把车买了。 第七讲 谈判的五大结构 谈判的五大结构 (一)何谓五大结构 五大结构是谈判过程的总体架构，而且相互间环环紧扣，掌握了解后，对接下来的“出牌”就会更加游刃有余。 1.权力结构 谈判是赤裸裸的权力游戏。在正式谈判之前，双方的权力对比关系，即权力结构，已经决定了谈判的基本格局。 2.议题结构 议题结构。例如，谈判双方涉及的是单议题还是多议题,权力跟议题的交汇点在哪,在通常情况下，议题增加会影响到权力结构，比如谈判者经常透过议题的挂钩去增加自己谈判的筹码。 3.成员结构 成员结构。例如，谈判桌上有哪些人,哪些人会影响到谈判的进展,哪些人是台前的,哪些人是幕后的, 一、谈判桌上的人与事 (一)“有人斯有事，有事斯有人”，“人”和“事”的安排如何影响谈判 “有人斯有事，有事斯有人”，“人”会带进“事”，“事”也会带进“人”，而“事”与“人”又会影响到权力。 【案例】 甲、乙两人谈判～讨论议题为A～甲发现自己在谈判中处于很不利的位臵～于是想把自己的盟友丙拉进谈判中来～甲对乙说:‚咱们仅仅谈A议题还不够～最好将B议题加进来一起谈～这个讨论才完整。?乙表示答应。随着谈判的继续～发现双方都不是B议题的专家～而丙在这方面则比较权威。这时～甲就趁机让丙加入谈判。于是～谈判的情势也随之改变。 乙若要避免这样的情况发生～可以在甲提出要加入B议题的时候～就提前拒绝～以防甲‚以事带人?。 (二)如何把“观众”或“第三者”变成杠杆 A与B谈判，其目的是为了做秀给C看。在这里，C就是此谈判中的“观众”或“第三者”。这个时候，B可以以C为杠杆，在与A的谈判中将C作为筹码，从而占据主动。例如，某商人打算到A社区开一个便利店，但是一直得不到该社区居民的支持。于是就先到A社区附近的B社区开了一家。由于该商人在此社区开店的目的是为了吸引A社区居民的注意，因此服务态度、商品价格都令顾客十分满意。于是，B社区的居民就从中获得了实惠。 (三)如何决定自己要赢还是要破,不同层次的不同考虑 如何决定自己要赢还是要破，在这里可结合以下案例进行分析。 1.案例 【案例】 一个客户要买两个产品～S1和S2。S1是S公司独家生产～S2还有别家公司生产～但是客户希望用S公司的产品。B1、B2、B3这三家公司都想抢该客户的案子～因此～都向S公司进货。S公司报给这三个公司的价格都一样。但B2提前将产品降价卖给这个客户～并与该客户达成了初步协议。然后B2希望S在价钱上能够给更多的折扣～同时希望付款方式为back to back～即‚人家怎么付款给我～我怎么付款给你?。S公司没有答应B2的无理要求。但B2说～我公司协议都和客户签了～希望贵公司帮帮忙。B1知道这个事后～很生气～因为B1比B2公司规模大～S公司过去主要的买方就是B1。于是B1告知S～如果贵公司被我公司发现独厚B2～那以后咱们之间所有生意都没了。 突然多了一个成员结构的变术～于是S也不能减价。另外B2希望付款是back to back～而S公司的财务长告诉业务经理: B2可能有财务危机～因此必须B2先付款～我公司才出货。 2.案例分析 , S公司的业务经理面临的困境 第一，B2要求减价，但是减价被B1锁死，无法答应。且B1怕S暗中相助B2，也不准S把两样产品切割解套。 第二，B2要求的付款方式back to back被S自己的财务长锁死，要求B2要先付款，原因是B2自己财务状况不好。 B2的两个要求S都无法办到，可是如果S不让步，B2就有破产的可能。如果B2破产，那么客户的业务就会因此受到耽误，而客户指定的是S公司的产品，如果被耽误了，客户会觉得S公司以大欺小，这难免影响到S公司的形象。 , 是赢还是破 在谈判的时候，谈判结果有五个:赢、和、输、破、拖。谈判按照己方的意思达成协议，赢;谈判双方各让一步，和;放长线钓大鱼，输;挫对方锐气，破;拖时间等待时机，拖。 B2第一个要求被B1锁死，无法答应。而B2第二个要求，S公司业务经理跟财务长再精 算一下成本，确定成本是售价的50,，那么S公司可以小让一步，买方先开50,货款的L,C，另50,货到付款。 对S而言，B2用既成事实战术让S十分被动，S既不能赢，也不能破，既不能输，也不能拖。和是S唯一的选择。对B2而言，B2不想拖也不想破。赢呢,付款方式最好的back to back，办不到;和呢,最好按照以前的付款20/80，这也办不到;输呢,接受卖方的付款条件。因此，B2只有可能选择输。 图4-1 赢还是破 4.阵营结构 阵营结构，即本方阵营由哪些成员组成以及这些成员之间的相互关系如何,同一阵营中的成员，要注意协调相互关系，确保自己阵营结构的稳定。 【案例】 某公司正处于改组的阶段～张三的顶头上司是A～其主要职责是支援A的工作。但是～最近张三正在帮另一个部门的经理B做事。一天～B老板在家里办聚会～邀请了张三。张三怕去了A会生气～于是先向A请示～等A同意了～张三才敢接受B的邀请。如果张三没有事先跟A请示就前往B家参加聚会。那么～A可能就会怀疑张三对自己的忠心。 谈判者通常都假设谈判对手的内部一团和气，而实际情况并不都如此。谈判者需要注意的是:不应插手对方内部的事务。否则，那将自找麻烦。 【案例】 一名电脑公司业务员去拜访一个客户。当时～客户总经理正在责骂一名员工～业务员了解大致情况后～基于同情心～对该员工也是义愤填膺～于是参加一起责骂该员工。等总经理消气以后～对这名业务员的做法很是不满～认为他胡乱干预客户内部事情～于是～把双方的业务往来全部切断。 另外，谈判者要在谈判中取得成功，必须了解对方阵营的内部情况。 【案例】 台湾有连锁复合式的餐饮店A、B～F是个金主～F注资A～然后A就变成F旗下公司～F同时也注资B。A、B两家本打算合并～但是因为市场原因～没有合并～而只是合作～并由A负责对外谈判～那么A、B之间是同进同退的关系～即A、B在对外谈判中拥有同样的决定权和否决权。 饮料公司C～一直是A、B的供货商～在前年双方续约的时候～另外一家饮料公司D也想抢这笔生意。这时～ A十分高兴～于是拿D当杠杆～在与C的谈判中占据主动。而D也很得意～于是全力经营与A的关系～但是D就忽略了B与A之间的关系～对B不是很重视。而C全力盯着A的同时也没有忽略B～C让B放心～即使B将来真的选了另外一家公司～那么原有汽水机摘、换等问题～C一定全力配合。B看到C、D对自己的态度截然不同～于是B就支持C～最后在B的支持下～C保住了原来的市场。 A就是台湾的钱柜KTV～B是好乐迪～C是可口可乐。这是前几年～台湾可口可乐保住钱柜市场的案例。可口可乐在此成功的关键就是:注意到了对方内部的阵营结构。 图4-2 可口可乐案例 5.实质结构 任何谈判都有四个要素:场地、座位、沟通管道、期限，这四个要素构成了谈判的实质结构。 在实质结构中，场地看似不起眼，但实质上却是一个关键的要素。比如在己方场地谈判和在对方场地谈判之间就有很大的差别。在己方场地谈判，谈判者在请示上级、搜集情报、运用“黑白脸战术”等方面都比较方便。 【案例】 A公司一行三人到B公司谈判。本来事前双方已协商决定当天主要谈A议题～但A公司人员进到谈判会议室后发现～除了B公司的谈判代表以外～B公司的总经理也在。该总经理一看到A公司谈判人员～一下就发火了～指责A公司在B议题的相关问题上做得非常不好～讲完之后总经理就出会议室了。于是～B公司的谈判人员就说上级生气了～现在应该先谈B议题。否则～自己回去无法向上级交待。如果一定非谈A议题不可～那么A公司应该做出点让步～否则B议题没谈～A议题又没有成绩～自己回去肯定要被上级责骂。 在这里～从头到尾～都是B公司设的一个局。B公司运用上黑下白的‚黑白脸战术?将B议题与A议题挂钩～让A公司非常被动。 (二)五大结构之间如何环环相扣 “有人斯有事，有事斯有人”，而人与事的变动又都会影响到权力。因此，权力结构、议题结构、成员结构这三者之间相互制约、相互影响。 图4-3 谈判结构环环相扣(1) 权力大小依议题不同而不同，谈判者可以通过议题挂钩增加谈判的筹码，从而改变谈判的权力格局。 图4-3 谈判结构环环相扣(2) 实质结构，如场地，会影响到阵营结构，然后从阵营切入，影响议题结构。 图4-3 谈判结构环环相扣(3) 五大结构，环环相扣，构成一个有机整体。而在其中，权力结构是核心，其他四个结构，任意一个结构发生变化都会影响到权力结构。 第八讲 谈判桌上的机关(上) 谈判桌上如何出牌(上) (一)一开始要开多高 1.下锚 下锚的规律是先讲先赢，即先把自己的牌打出来，以占据谈判主动地位。 谈判者对于成交价的期待，会受对方开价所操纵。例如，刘小姐去商场买衣服，看见一件1000元的衣服，于是就可能希望杀价到700元，看到一件600元的就希望能杀价到400元，但不大可能看到一件1000元的衣服就希望能杀价到400元。这就是开价对对方期待的影响，因此必须先开价。 另外，出牌的时候要用条件句，以避免出牌后收不回来的现象发生。 【案例】 张某想得到A却声东击西的假装是要B～但对方却没有理会其意思～真把B给他了。这个时候张某就只能无奈。因此～正确的声东击西出牌方式是:告知对方～如果你答应我某个条件～我就要B。换句话说～如果你不答应我这个条件～我就不要B。这样就能给自己留下回旋的余地。 2.开高走低 开高走低是谈判的基本技巧。开价的时候要为自己留一个回旋的空间，若开价后价格就无法变动，那么谈判也就失去了意义。 【案例】 某公司要改扩建一个办公楼～工程承包商要求该公司追加工程费10万元。但该公司只能出得起6万元～于是就实话实说告知了该承包商～最后双方经过谈判～取了个折中价8万元。像这样的情况～工程承包商应该开价10万元～高开低走～经过讨价还价～才能以自己可接受的6万元成交。 (二)该攻哪一个议题 谈判者在开价后，要试探对方的反应。先开价，投石问路，若对方觉得可以接受，就继续下一个问题;若对方难以接受，那么双方再进行协商。 若谈判者开价高到连自己都不相信，那么开价者肯定也不会相信对方会答应这个要求。这个时候谈判者肯定是为了达到某种目的。 1.想谈判 , 先破后立 谈判者故意将价开高，然后看对方反应。若对方表示太高，那么再把价调低。商场打折经常使用的就是先破后立。比如，卖方将价格一次涨到500元，然后再降200元，表面上看起来是卖方妥协，做出了让步，其实是卖方涨了300元。 , 搭舞台 所谓搭舞台，即在“黑白脸谈判战术”中，黑脸为白脸的出场创造舞台。 【案例】 现在美国房地产专家常使用这样的谈判技巧。房地产商先叫律师出来～律师给客户开一个很高的价格～而且不肯降价。客户很郁闷～这个时候～真正的售楼人员突然出现～然后假意把律师骂一顿:‚跟你讲几遍了～这东西跟别人可以争～跟王先生怎么争呢,王先生～不好意思～请您过来～我们价格好商量。? 这样的方法是先出黑再出白。在有些情况下～也可以先出白再出黑。 张先生去买房～由于张先生很强势～死活不肯让步。售楼人员就对张先生说:‚张先生～你这样拖着～老板都在骂我了～老板要把我换掉了～其他人和你不熟～价格肯定开得更高。?这就是先白脸后黑脸。 , 把B+引出来 A与B谈判， B后面还有领导B+， A可能在这里引爆冲突，然后就把B+引出来，再与B+谈。在这里A和B是谈黑脸，和B+是谈白脸。 2.不想谈判 , 拖时间 谈判者把价格提得很高，有一种可能是根本不想与对方谈判，而只是为了拖时间，让对方知难而退。 【案例】 上世纪～当时的苏联与美国进行核武器管制谈判。苏联为了拖时间～将自己的方案文稿只做成俄文形式～而没有英语翻译稿。苏联就直接将俄文稿发到美国国务院。于是美国国务院马上组织一个翻译班子进行英文翻译。事实上～苏联将文稿早已翻译成英文了～当美国国务院正在赶着翻译的时候～苏联就将翻译好的文稿交给各大报社。于是～报社记者就跑去问国务院对此方案的评价。但美国国务院还没翻译出来～也无法进行评价。于是记者又跑回苏联大使馆～问苏联方面的意见～这个时候～苏联就掌握了事情的诠释权。 , 有别的选项 若谈判者事前已有了别的更好选项，那他就会故意提高开价以回绝对方。 【案例】 刘博士同时得到两个工作机会:苏州一公司邀其加盟～东莞也有一个外企决定聘请他。刘博士希望去苏州那家公司工作。一天～东莞外企的人事经理给刘博士打来电话:‚我公司希望邀请你担任市场经理一职～你有什么要求,?刘博士不好直接回绝对方～于是就提出了很高的要求～对方感觉难以接受～因此就主动放弃了邀请。 , 城有所不攻 《孙子兵法》言:“城有所不攻。”即有的地方我不需要攻打。 【案例】 甲、乙两家公司都能生产A产品和B产品。B产品的市场规模大约价值两亿～A产品市场规模大约价值10亿～也就是A的潜力比B要大。于是～甲方就将B产品开价非常高～引诱对方拒绝～结果客户果然都走了。而B产品是乙公司的强项～于是乙公司很高兴～连忙把被甲吓走的客户都接了过来。然后～甲就专门 生产A产品～乙则专门生产B产品。乙最后发现B产品做得再好也就只有两亿价值～于是就想重新生产A产品～可是甲公司已经先进入A产品市场～且把很多专利都申请了～乙根本进不去。 这样的布局～就是甲放弃了B产品～把乙公司导引过去～这就叫‚城有所不攻?。 第九讲 谈判桌上的机关(中) 谈判桌上如何出牌(下) (三)可不可以不开价，一开始就给他一道门 先出牌，先讲先赢，但有时候也可反其道而行之。不开价，引诱对方。 【案例】 上世纪90年代初期～台湾玩具商人甲需要购买玩具零件。当时可供选择的主要有德国货和日本货～德国货是不锈钢的～品质比较好～但弹性差,日本货是塑料的～但弹性好。最后这位台湾商人决定买日本产品。甲就向此产品的日本厂商总经理乙询问产品的价格。乙没有出价～而是说价格会与甲的订货量挂钩～甲要的越多～价格就会越低。甲不太明白～乙接着解释道:‚我厂有四条生产线～第一条、第二条都专供欧美市场～第三条专供亚太市场～但也已经卖掉。现在只剩第四条生产线～年产量是400万个～请问你要买多少,?于是～甲出价9块半一个。乙说:‚这个价格可以～但你必须一年买120万个。? 甲又问:‚如果我买的超过120万个～是否可以提取佣金,?乙表示没问题。甲就想:乙总共就四条生产线～现在只剩一条～一年的产量就400万个～那自己不如多买一点～以后别人要买～乙断货了～就只有跟自己买～到时就可以提高价格～而且乙这边还可以收取佣金～两头都能赚～何乐而不为。于是～甲就把400万个都买了。最后他发现～自从签了合同～自己完全成了乙的产品销售商～那些产品卖了三年才卖掉。 在谈判的时候，谈判者可以采用“一步到位”的战术。即“my first offer is my last offer”，只让一步。第一个条件就是最后一个条件。一开始开门，最后用墙挡住。 但运用此战术必须有个前提条件，即将自己塑造成一个非常难缠、强硬的谈判者形象。这样对方才会感觉到让步的难能可贵，从而降低自己的期望。 如何控制谈判的速度(上) (一)如何用“切腊肠”战术去控制谈判步伐 与“一步到位”相对应的另一种谈判战术叫“切腊肠”。所谓“切腊肠”，就是多次让步，而不是只让一次，消磨对方的耐心和志气，从而达到自己的目的。 图5-1 让步的次数 【案例】 2万让10次与20万让1次～给人的感觉有很大差别。2万让10次～让步次数多～让人的感觉是让步很容易～然后对方的期待可能会升高～于是对方的要求也会升高。可是如果20万让一步～让步次数少～给人的感觉是让步很难～因此对方的期待就会下降～于是他的要求就会下降。期待与要求是对双胞胎～期待上升～要求就提高。谈判者要懂得这个逻辑。 (二)如何用换人与抽换议题战术 1.冷场战术的三段用法 , 引蛇出洞 谈判一开始就不发言，造成冷场。有人忍受不了冷场，就会率先发言。 , 改变话题 在谈判中途冷场是为了改变话题。比如甲跟乙谈判，A话题还没有谈完，乙就将话题转到B上去，然后就问甲对B问题的看法，那甲就可以冷场，这个时候乙就会意识到甲的意图，从而把话题重新转回到A上去。 , 画龙点睛 在谈判即将结束时的冷场是画龙点睛。例如，谈判即将结束，对方已把自己的观点和盘托出，但是自己却还是不清楚对方的真实想法，这个时候就可以做个冷场，这样对方就会忍不住补充一两句，将自己的观点说得更明白。 第十讲 谈判桌上的机关(下) 如何控制谈判的速度(下) (三)如何用“小结”与“先决条件”战术拖时间 1.小结的功能 小结有口头、书面两种。口头目的是为了鼓励对方，书面的目的是澄清和拖时间。 , 鼓励 谈判旷日费时，若经过很长时间，谈判依然毫无进展，那么对方就会看不到达成协议的希望，从而灰心丧气，这个时候就可以对谈判做个小结，出谈判取得的成果，给予对方信心。 , 澄清与拖时间 澄清与拖时间是表与里的关系。谈判中的小结通常是假澄清之名，行拖时间之实。比如甲、乙两人谈判，即将达成一致，但是甲想把谈判再拖一拖，因为过段时间政府将有新的法令出台，自己的谈判筹码就会增加。于是，甲让乙将当天达成的协议写下来，结果发现大家对“补偿与赔偿”的理解不一样，中间有歧义。于是甲表面上对这个问题进行澄清，事实上是故意制造麻烦，从而拖时间。 2.用先决条件控制谈判速度 在谈判桌上，可以用先决条件控制谈判速度。例如，甲、乙双方进行谈判，共有三个议题，其中两个比较简单，好解决，另一个比较复杂，双方不容易达成一致。甲不想与乙过快地结束谈判，于是就把较难的那个议题，放在中间谈。结果第一个问题谈完了，第二个问题双方分歧很大，于是乙就希望绕过这个议题，先谈第三个。但甲表示了拒绝。明确表示第二个议题达成一致后，双方再来谈第三个议题。在这里，第二个议题就是谈判继续的先决条件。通过这个先决条件，甲就掌握了控制谈判速度上的主动。当然，第二个议题在此成为先决条件的前提是甲不想谈。 如果对方采用了这个战术，那么己方就要不断给对方加压或者加码，增加对方不谈的成本，或者增加对方谈的效益。 【案例】 1968年～美国对北越进行轰炸～当时美国是希望北越知难而退～然后坐到巴黎和会的谈判桌前。北越表示～双方进行谈判的先决条件是美国停止轰炸。美国面对此要求～没有理睬～继续不断轰炸～造成北越损失惨重～于是北越就想重回谈判桌～但是前面已经提出了先决条件～于是北越就自圆其说:既然对方不能达到我方的先决条件～那么现在我方愿意跟贵方坐下来好好谈一谈～看看如何才能帮助你方达成我方的先决条件。 3.炒蛋战术与室温 所谓炒蛋战术，就是在谈判中，索要好处像炒蛋一样，没有规律，东炒西炒，一会儿提出这个要求，一会儿又提出另一个要求。例如，甲是老板，乙是工会代表，甲、乙双方进行劳资谈判。于是，甲为乙准备了10个诱因，当然，甲不希望10个都用完，最好两三个就能满足乙的要求，于是把诱因慢慢拿出来。这个时候，乙就用炒蛋战术，一会儿对这个诱因表 示兴趣，一会儿又对另一个诱因感兴趣。甲一时慌张，就会把所有的诱因都抛出来。 对付炒蛋战术的方法是:稳住阵脚，让对方有次序地提出自己的要求。另外，这个跟室温也有关系。比如，可以让对方到自己的办公室来谈，然后把空调的温度提高，让对方开始烦躁，最后再抛出自己的诱因。 4.新提案和休息时间的安排 若谈判者在谈判进程中要向对方提出新的方案，那么可以让谈判暂时进入休息阶段，这样就能够给对方足够的时间了解自己的新提案。避免对方由于时间过紧而仓促拒绝的现象发生。 第十一讲 谈判战术解析(上) 谈判的收尾 (一)如何用“整批交易”在谈判收尾的时候夹带议题 “整批交易”，即在谈判中谈判者将未达成协议的议题与已达成协议的议题挂钩，若对方想就已达成协议的议题签订最后合同，那么必须把未达成协议的议题夹带进去。例如，甲、乙两人谈判，双方就A、B、C三个议题都达成了一致意见，而D议题双方分歧很大。乙希望立即就前三个议题签署协议，那么甲希望把D议题也夹带到最后的协议中去，于是就告知乙，要想签订协议，那就必须在协议中加入D议题，否则前三个议题也不签。 对方要接受整批交易的要求，通常是因为已经没有谈判时间。因此，整批交易通常都要配上一个期限。而从另一个角度来说，给对方一个期限，也是让对方便于向上级解释。比如对方做出了让步，回去就可以跟上级自圆其说:“我本来可以要得更好的，但是今天实在没有时间了。” (二)如何在紧要关头用“搭配战术”引进新议题 “搭配战术”，即在谈判中途谈判者将新的议题与已达成协议的议题相搭配，并与对方继续谈判。 在谈判的中途，当对方发现已经取得的谈判成果，已足以弥补后半段谈判的可能所失，那么对方就会倾尽全力保住现有的谈判结果，当对方倾尽全力保住现有结果的时候，那就是其最弱的时候，此时，谈判者就可以采用搭配战术，逼对方就范。 【案例】 1969年～时任日本首相的佐滕荣作与时任美国总统的尼克松谈有关琉球的问题～当时尼克松答应～三年以后把琉球还给日本。佐滕荣作非常高兴～意气风发～只恨不能立刻飞回东京～接受日本人的欢呼。而就在他要离开白宫回到东京前一天下午～尼克松突然告知佐滕荣作:琉球还要过三年才能归还贵国～因此这三年美日关系必须保持稳定～但现在日本卖到美国的纺织品太多～这事情如果不加以解决的话～会影响美日关系。为了不让美日关系影响琉球问题～我们决定对日本输入美国的纺织品增加附加税。佐滕荣作听后一脸无奈～但也只能答应美国的要求。 ‚搭配战术?与‚整批交易?的区别在于:‚搭配战术?是单议题变多议题～放出去,‚整批交易?是多议题变单议题～收回来。 (三)碰到僵局的时候该怎么重开谈判 谈判陷入僵局，通常是因为双方之间没有议题进行交换。面对僵局，谈判者要重开谈判，可用如下两种方法: 第一、谈判者可以将此议题放大。采用挂钩的方法将单议题变为多议题。 第二、谈判者可以将此议题进行切割，将大议题分解成小议题。 谈判者通过挂钩或者切割，就能够创造出谈判的空间，然后双方才能将彼此议题进行交换，通过交换让步，达成一致。 掌握谈判战术“万变不离其宗”的“宗”(上) (一)谈判战术的基本精神 谈判战术的基本精神就是“万变不离其宗”。一名真正的谈判高手不是在谈判中根据“谈判兵法”按图索骥，而是要掌握好谈判“万变不离其宗”的宗旨。 (二)“三条横线、五个箭头”的战术图如何运用 图6-1 谈判战略图的六种排列 谈判战略图如图6-1所示:纵轴代表对方的满意度，越往上面越满意，越往下面越不满意。纵轴上面有三条横线，分别代表对方谈判的期待，对方与己方谈判的所获，对方的其他 选项。 第一种排列:期待、所获、选项。 第二种排列:期待、选项、所获。这种排列，选项的满意度比所获的满意度高，表示对方跟别人谈判的效果会比与己方谈判的效果好。因此，在这样的排列下，对方会选择其他谈判对手。 【案例】 甲要以150万元的价格卖房子给乙～丙得知情况后对甲说:我也想买你的房子～但150万元我买不起～若乙出价不能超过130万元～那么我愿意出130万元买你的房子。这个时候～丙是甲的选项～在这里130万元构成了甲的价格底线。在甲、乙正式谈判的过程中～乙不断杀价～结果甲的价格一降再降～到130万元的时候～甲就不再降了～因为再低～甲就不如卖给丙了。于是乙说:一口价～129万元。结果双方129万元成交。甲之所以比130万元还低点的129万元是因为要对抗不确定性。比如第二天想卖给丙～结果由于某种原因～丙又不买了。因此～要对抗不确定性～可以接受比底线低一点的价钱。但乙要是只开价120万元～那么甲就可以完全拒绝。 第三种排列:所获、期待、选项。比如对方的期待是20元，而所获是100元。在下一回合谈判中，对方期待必然上升。因此，这是一个不稳定的排列状态。 第四种排列:所获、选项、期待。例如，对方的期待是20元，在己方这能得到100元，在其他客户那能得到50元。那么对方从哪方都能比自己期望得到更多。在下一回合谈判中，对方的期待会上升得更快。因此，这同样是一个不稳定的排列状态。 第五种、第六种排列:选项摆前面，期待与所获互换位置。选项摆前面，表示对方与其他客户谈的效果最令其满意，那么，己方与对方之间就根本不会有谈判的发生。 因此，在以上六种排法中，第二种、第五种以及第六种要消去，第三种与第四种不稳定，那么只有第一种排列，即期待、所获、选项的排列，是正确的谈判战略。 在具体的谈判中，有如下几个万变不离其宗的谈判招数: 1.升高期待，降低选项 一方面，升高期待，给对方大饼。比如商店打算卖服装A，于是只有A是三折，其他都是打九折。另一方面，提供资讯，降低对方选项的满意度。 【案例】 王先生去市场买杯子～一家卖主热情地招呼他:‚王先生你不要小看这个杯子～这不是普通的杯子～而是英国的古瓷～曾是英国皇室用的咖啡杯子。这是前两年英国温沙堡失火～本公司派人辗转得到的～绝对值得你买一个。巷口那家商店也说是卖英国的瓷杯～但其实都是假的。?在这里～卖主告诉王先生这个杯子 非常值得买～就是升高王先生的期待～而又告诉王先生巷口那家的瓷杯是假的～即是降低对方选项的满意度。 图6-2 谈判战术第一招 给对方大饼，若不能足以吸引对方，那么就需要用辅助手段，顶高对方期待，升高对方所获，以此诱敌深入。例如，一个人买彩券多半中过一两次小奖，才会继续买下去，而要是买了很长时间都没中过奖，也就不会再买了。 图6-3 谈判战术第一招(辅助) 升高对方期待还有另外一种状况。如图6-4所示，所获与选项的差距，是谈判的可欲性，所获跟选项差距越大，表示对方与己方谈判越满意。期待与所获中的差距是对方在谈判中所感受到的挫折。扩大对方挫折的好处在于:对方可能对成本效率的考虑出现偏差，于是会有肢体语言的出现，比如使用暴力或者讲脏话，然后，己方就有机可趁，从中找到切入点，扭转谈判局势。例如，第一讲中青岛的纺织公司与意大利公司谈判中的案例，正是因为意大利公司负责人的一时失态，让该公司在后面的谈判中处于非常不利的位置。 图6-4 谈判桌上升高对方期待的例外情况 2.降低对方对谈判结果的期待 谈判者要降低对方对谈判结果的期待。因为如果对方期待上升，那么对方的要求就会相应提高，谈判者身上的压力就会增加。商业谈判，大多属于分配型谈判，即对方获得多了，自己得到的就会少。因此，谈判者要使自己利益最大化，就要降低别人的所获。 图6-5 谈判战术第二招 降低对方对谈判结果的期待有如下几种方法: , 让步的艺术 谈判者要注意让步的幅度、次数、速度。可根据实际谈判情况，选择“切腊肠”战术或者“一步到位”战术。 , “焖” “焖”一下，让对方自觉降低期待。 , 摆设、讲话 摆设、讲话，这些细节问题也与对方的期待有密切联系。 【案例1】 张三去买一个小家电～到了A店～店里昏昏暗暗～陈设也显得杂乱。张三一进去就和售货员杀价。而到了B店～店里窗明几净～有条不紊～里面每个售货员西装笔挺～温文有礼。张三问有没有打折～服务员微笑回答说～不打折。但是张三最后还是在B店买了。 【案例2】 一个女生收到了一个男生约她看电影的邀请～女生不想接受邀请～但又怕伤害对方的自尊心。于是就对男生说:‚你这么忙～有时间吗,?于是～那个男生的期待马上被拉高～回答说:‚没事～我有时间。?女生本来想拒绝～但男生却误解成了赞成的意思。而如果该女生这样说:‚谢谢你～但这部电影～上个星期我跟我男朋友已经看过了。?那么～此男生的期待就会大不一样了。 若用以上方法还是无法降低对方的期待，那么可以采用辅助手段，即设法把一部分所获降低，把部分威胁付诸实践，从而把对方的期待压下来。例如，工会声称要罢工，但老板不予以理会。那么工会就可以先怠工，等老板无法忍受了，也就知道工人罢工的严重性了。 另外，在谈判中，认知与事实之间是存在差别的。因此，威胁并不一定要真正采取某种惩罚行动，而只要让对方相信自己采取惩罚行动就可以了。 图6-6 谈判战术第二招(辅助) 第十二讲 谈判战术解析(下) 掌握谈判战术“万变不离其宗”的“宗”(下) 3.关门让步 最后，稍微将对方所获提高，高于对方已经被降低的期待。这一招叫做关门让步。比如对方原来期待100元，现在期待被压低到了50元。最后，付给对方的时候，付75元。这样 对方回去也好向其老板交代。 图6-7 谈判战术第三招 谈判战术的心法 (一)谈判的十个步骤 1.审度情势 在谈判中，谈判者要审视谈判的架构。例如:时间压力在哪一边,己方是强者还是弱者,要不要结盟或制造僵局,这个谈判要谈几次,有没有议题可以挂钩,对方不谈的成本, 或谈判的诱因够不够大,有没有观众, 2.决定立场，拟定战术 在谈判前，谈判者应关注如下几个问题:议题该如何诠释，比如它是一个服务的问题，还是福利的问题,己方到底想赢、和、输、破，还是拖,己方有没有足够理由支撑自己的要求?尝试用拼图式谈判法。拼图式谈判法，即谈判可以先拼框，大的议题谈完，再谈里面的小议题。 谈判有两种途径: 第一种，让步-聚合途径。如下图所示:纵坐标是立场，横坐标是时间。甲、乙双方进行谈判，甲、乙都根据谈判进程各自让步，最后达成一致，这种谈判的方法叫让步-聚合。值得注意的是:在谈判的时候，为了让谈判容易上手，谈判者应该先谈双方易于达成一致的议题。 图6-8 让步-聚合途径 第二种，架构-细节途径。即采用拼图式谈判法。先谈大议题，然后再谈小议题。 3.场地、人选 公司在谈判前必须慎重考虑谈判的场地与人选。场地通常应选择在一个不容易被他人打扰的地方。而人选，公司应根据具体谈判对象而定。 4.前置谈判 前置谈判需要确定议题范围;确定时间、地点、人选;凝聚己方内部的支持。 【案例】 去国外谈判～最好选择周日到达目的地的航班。这样周一可休息～调一下时差～周二开始工作。若航班是周四才到～星期五开始工作～那么第二天就是周末了～双方都心浮气躁～不利于达成协议。而星期六、星期天是周末～星期一又很忧郁～于是星期二再重开谈判～这时五天过去～已经是强弩之末了。 5.推推看 在谈判中，谈判者出牌，推推看，观察对方反应，到底对方态度是硬还是软的，硬的收回来，软的推回去。 6.协议前协议 协议前协议是谈判过程中的止滑点。双方在没有达成最后协议之前，先将双方所能接受的最坏谈判结果做成个初步协议。如果在某个双方事先约定的时限到来后，双方还是没能达成最后协议，则旧约自动延长。 7.交换让步 己方让一步，对方若能接受，就可达成一致，若不能接受，那么对方也让一步，己方能接受就达成协议。若不能，那么己方再让一步。当然，理论上如此，但实际情况常常是:己方出一张牌，对方没反应，于是己方又出一张，直到达成协议为止。 8.重新制造僵局 若双方无法达成一致，那么谈判者可以重新制造僵局，让对方感到压力。 9.解题结束 僵局制造后，解题结束前，可以再引进一个调停者，即第三者进入谈判中来在谈判双方之间进行调停。然后解题，解题有四种主要方法:切割法、增加资源法、挂钩法、交集法。 10.协议后协议 协议后协议，通俗的解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找到更好的，那么双方就采用新协议。 (三)谈判成功的标准 第一，有没有用客观的标准去支持己方的立场。 第二，达成的协议有没有比事前准备的方案要好。 第三，达到的协议有没有照顾到各方利益。各方利益包括己方、对方和第三方。