转 说工程进度的习惯性脱臼

转 说工程进度的习惯性脱臼 --不完全解读抢工期是各个工地上司空见惯的事情，快慢都是在摆抢的姿态，作为山中一员，看到更多的是心有余，力未足或者基本没治本，只是静静地想一想为什么药总抹不到患处，似乎不管怎么排都和现实结果总是好象习惯性脱臼一样。治疗这个习惯性脱臼，单纯以进度计划对比自我批评来治疗是一种穿着棉袄洗澡的作法，这个想法局限了视野，使人不能真正看清项目疾病的本质，而且很难获得真正意义上的治愈。项目上我们抢的固然是关键线路，对于钢混房建项目的结构阶段，通常应追踪的时间节点应有每次混凝土浇完后"搭架支模"的开始、完成时间和紧后的"钢筋开始、完成时间"。最早应开始时间用以追踪各工种对各自作业面最早应开始时间的响应能力，而完成时间它们的执行中速度。【注:此处模板时间仅指浇筑混凝土后的紧后工作，从应开始搭架子起到平板能上钢筋截止(包含同时段搭接的套箍筋、竖向焊接、柱筋绑扎等搭接时间);此处钢筋时间仅指可以开始上梁钢筋起至隐蔽验收完成。(包含同时间段搭接的水电预埋、等电位、均压环、避雷引下线、柱模加固、吊模等工作)】很多的节点时间计划，安排再详细，都只是工序、分项或结构层的过程消耗工期，忽略了以上分项工序最早开始时间响应延迟，最后的延误原因模糊不清、互相推诿不了了之。实际上对这些最早开始应开始时间的记录，在施工日志里可以清理出来，逐层记录逐分项记录，每次每工序延迟了多少时间开始，整栋楼下来延误了多少，会很明了(胡乱引申:结构里面讲混凝土保护一条线一个面，不保护一个点，所以我们就要抓这个进度延误的点，而不抓一条计划线)，。之所以延迟进入工作面，通常都是班组人员不够造成，不可能精确计算所需最佳人数，为获取最大效益，但求不窝一个工，所以人数永远不会多出来。项目是有生命的，民工荒时代班组先生们不愿意明白所谓的自我是多么可怕。也许是顺应了人不为己天诛地灭的精神?项目部及班组都没有顺利成长，或是因为细节决定了成败?方方面面的问题错综未解决，而屋漏偏缝连阴雨的次数一多，延误的进度将不是人力所能弥补。进度管理是以现象为依据，用一系列措施实现对工期延误症状的缓解和控制。但说经济上的奖罚或者会议批评的弊端显而易见，因为它无法重新构建班组的心灵，而且长期的会议纠偏容易让人心理上日趋习惯，其消极作用也是不容忽视。另外也存在管理技术适应性的问题，因为影响工程进度的因素繁多(包括了人、料、机、法、环以及验收等诸多 因素)甚至有时这些因素会四维交叉，没有一个管理方向可以包打天下。古人说的项目管理"经济与技术相结合、组织与管理相结合"是有效而重要的管理方式，好理解，实行起来却总是难以真正融汇贯通。我们通过思维感知工期压力的存在，而我们却误将思维当成精神的全部。在每一周延后之后，下周的进度计划又重新按这个延后的点往后排，周而复始，这个致命的错误制造出漩涡效应，不断在思维中寻求突围，又不断折回。所以，除了计划，我们一定忽视了什么。如果我们的意识始终可以控制好行为，说明我们的意识永远都是正确的，可事实不是如此，我们经常感觉力不从心，甚至还背道而驰，明明计划好了安排好了，但一周又一周过去，往往只是在对比计划后体会到了理想与现实的巨大差距，心似流水落花。这时，你还依然相信进度计划吗?项目也是有生命的，长期把注意力集中在思维上产生了身心分离，不断地为满足各相关单位的思维需要损耗着精力。仔细回想一下，现场一直以各种空白的工作面不断在暗示，而我们一直行进在麻木的状态中，置之不理。不断地重复计划，就等于不断地行进在迷宫里。宜停止这个过程，回到自己的感受当中，唯有感受才是真实的。仔细体会和辨认，是什么偷走了我们的工期?说了上面这些，我们并不否定进度计划的积极作用，它至少能起到警示指导作用，否则没有计划工期怎么延误的也不清楚。但是真正的纠偏从哪里来呢?当然不是从进度计划里来，计划里只是各分项作业的预计天数…请不要走开…，广告之后更精彩。