战略管理与伦理

战略管理与伦理 第一章 战略管理与伦理概论 第一节 战略管理概述 一、战略与企业战略 1.战略泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、和对策，运用于政治、经济、军事等领域。 2.企业战略:指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。(名词解释) ?3.企业战略的特征:(选择、简答) (1)总体性:是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。 (2)长远性:是企业未来长时间 稳定型战略 收缩型战略 低成本领先战略 业务战略 差异化战略 企业战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 职能战略 研究与开发战略 生产作业(运营)战略 财务战略 三、企业战略管理概述 1.企业战略管理:是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。它是一种分析型思维以及利用企业内外部资源采取的行动。(名词解释) 2.战略管理的任务:1)提出企业战略展望;2)确定企业使命;3)建立目标体系;4)确定达到目标所采取的战略;5)实施与执行战略;6)绩效评价、监控新的发展、做出纠正性的调整。 3.战略管理的特征: (1)企业战略管理是一种高层次的管理。必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 (2)企业战略管理是一种整体性的管理。是一项涉及企业所有部门和所有相关因素的管理活动。 (3)企业战略管理是一种动态性的管理。企业进行适当调整以适应外部环境条件发生的变化。 (4)企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。 效能指企业实际产出达到企业期望产出的程度;效率是企业实际产出与实际投入的比率。战略部门考虑的是企业向什么方向发展，如何适应环境，做哪些正确的事;而职能部门考虑的是要把正确的事情做好。 四、企业战略管理过程、演变和发展 1.战略管理过程 (1)战略分析?外部和内部环境分析 (2)战略制定与选择?公司战略、竞争战略、职能战略的制定和战略方案的选择。 (3)战略实施与控制?包括战略实施和战略控制。 2.战略管理的演变过程 1)美国企业最早采用战略管理手段。 ( (2)战略管理演变(4个阶段): 1)与控制阶段:始于20世纪初，财务预算成为重要的计划和控制手段， ‖。 管理重点在于及时发现和控制年度预算的偏差，即―纠偏 2)长期计划阶段:始于20世纪50年代初期，重点是预测企业的成长，在此基础上，制定企业的长期计划。 3)战略计划阶:始于20世纪60年代后期，战略计划正式引进到企业的经营管理之中。 4)战略管理阶段:始于20世纪70年代中后期，管理者意识到企业计划的制定不能忽视其实施和控制。开始将重点放到了―战略的制定、实施和控制‖并重的轨道上来。 3.企业管理理论的发展 (1)以环境为基点的经典战略管理论的核心思想:1)企业战略的基点是适应 )企业战略的目标在于调高市场占有率(核心地位)。3)企业战略的实环境。2 施要求组织结构的变化与之相适应。 (2)以产业/市场结构分析为基础的竞争战略理论:企业盈利能力取决于选择 )选择有吸引力、高潜在利润的产业;何种竞争战略。竞争战略的选择需考虑:1 2)在已选择的产业中要确立自己的竞争优势。产业的吸引力、潜在利润由五个方面的竞争力量(进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能)相互作用决定。 (3)以资源、知识为基础的核心竞争力理论:企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的:1)珍贵:能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源，知识和能才是最珍贵的。2)异质:企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的。3)不可模仿:其他企业无法获得的。4)难以替代:没有战略性等价物。4)可扩展:核心能力可通过一定的方式衍生出一系列新产品或服务。 第二节 企业伦理概述 一、伦理、道德、法律 1.伦理，在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最基本、最深刻的客观规律和准则。(名词解释)伦理是客观的社会关系事实，包含着―应当‖怎样的客观要求和好坏、善恶、正邪的价值取向。 2.道德，社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人、人与社会之间关系的行为规范总和。(名词解释) 3.法律，人类在社会层次的规则，社会上人与人之间的特殊规范。特征:1)法是统治阶级意志的体现。2)法是由国家制定和认可的。3)法是由国家强制力保证实施的。 二、伦理、道德、法律的关系(简答)(伦理>道德>法律) ?1.伦理与道德的关系:两者存在密切的联系，是整体与部分的关系，伦理是整体，道德是部分，道德是伦理发展中的一个环节。 (1)道德的根源深植于客观的伦理关系中。 (2)道德是调节伦理关系的方式和手段。 ?2.伦理与法律的关系 (1)伦理关系先于法律关系而存在 2)法律不能离开社会伦理而单独存在 ( (3)强化了法律意识实际上就是强化了伦理关系。 3.法律与道德的关系 (1)二者相互依赖，相互为用，彼此强化着对方的作用。 (2)二者相互区别。1)作用性质:道德是非强制的手段，其特点是多层次、弹性大。法律具有强制性的约束力，有严格的标准，使用暴力手段对违法者制裁。2)作用的范围:道德范围宽，法律范围窄;3)作用的效果:法律更快速高效，道德比法律更深刻，可以改变人心。 ?三、企业战略管理中的基本伦理矛盾 1.自利与利他的矛盾: ?自利是每一个企业的基本属性:―经济人‖假设，人们从事一切市场经济行为的动机是为了实现自我利益的最大化。经济人的本性就是自利、利己。 ?利他是企业的非理性选择:利他、利社会的行为是非理性的，不以人的意志转移的。只有达成双赢时，双方的利益才能实现。 ?自利与利他的矛盾:存在于经营活动中的基本矛盾。 ?解决方法:构建一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境。 2.经济增长与人的自由和谐发展的矛盾: ?人的全面自由发展:人类通过社会关系中的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。 ?单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。 ?可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。 可持续发展:是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。其含义为:1)保持资源的永续利用。2)保持人与自然界和谐相处，建立生态文明。要求人类要与自然界和解;3)经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。 ?第三节 企业战略管理中的伦理关系 1.伦理关系:在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们自觉意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。 2.企业进行战略管理是企业可持续发展的客观要求，企业战略管理中的伦理关系包括:企业发展与利益相关者的关系;企业发展与自然生态环境的关系。 一、正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系 1.利益相关者:狭义指一些个人或群体，他们与企业以及企业业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系;广义指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。 2. 企业平衡所有利益相关者关系的过程，归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程。处理二者关系的最终目标是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展作贡献。 二、正确处理企业发展与生态文明建设的关系 1.工业社会经济的主要发展方式是线性经济，即―资源—产品—废物‖，其特征是高开采、低利用、高排放。 2.循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，即―资源—产品—再生资源‖，以―减量化、再利用、再循环‖为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征。 3.生态文明是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。 4.企业要制定谋求企业长期可持续发展的战略，就是按照生态文明的要求，正确处理企业发展与自然环境和谐发展的关系，制定以自然资源的合理利用和再利用为特点的循环经济发展模式，运用生态学规律来指导企业的经济活动，组织成一个―资源-产品-废物-回收-再生资源-再生产品‖的反馈式流程。 第四节 伦理管理的发展 企业伦理:规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。 企业伦理管理是企业管理的新的发展阶段，是企业管理水平成熟度标志之一。企业全面伦理管理阶段，是企业伦理管理的高级阶段。 第二章 企业愿景、使命与伦理追求 一、企业愿景 1.企业愿景:是一副关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。(名词解释) 2.构成要素: ?界定企业的当前业务，回答我们是谁的问; ?确定企业发展方向，回答我们去何处的问题; ?界定实现发展规划的具体步骤，考虑如何到达那里的问题; ?确定衡量的标准，回答如何衡量效益的问题; ?界定企业愿景的特殊性，不同公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。 ?3.作用: ?公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识; ?降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上带来的风险; ?低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略; ?激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献。 二、企业使命 1.企业使命:是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。(名词解释)它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。 2企业的愿景与企业的使命的区别:企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将成为什么样的企业的问题;企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放在满足所服务的客户需求上。 3.企业使命的界定: ?顾客的需求(什么)，即企业需要满足顾客什么方面的需求; ?顾客群(谁)，即企业需要满足的对象是谁; ?满足顾客的需求的方式(什么方式)，即企业采用怎样的技术和活动来满足顾客的需求。 4.企业使命的表述: ?企业定位:客观评价自己的优劣，在竞争市场中准确定位自己的位置。 ?企业理念:企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。 ?公众形象:企业使命反映了企业试图为自己塑造的形象。 判定要求者;?了解 ?利益群体:企业要满足利益群体各种要求，应做到:? 要求的内容;?协调各种要求;?协调企业使命形成要素之间的关系。 5.企业使命的意义:企业使命足以影响一个企业的成败，企业使命不仅关系到企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用。 三、企业的伦理追求:集中体现在企业的战略目标中，通过企业的长期目标中来实现。大多百年企业在战略目标中都含有明确的伦理追求。 四、企业战略目标与伦理追求的融合 目标:对公司意图实现的一种未来状态的简要的、可衡量的描述。 企业目标:指企业在一定时期内(通常1-3年内)希望实现的产出与绩效，是为完成企业使命与愿景而做好的具体工作。通过它可以衡量企业的生产经营活动的效率。有2类:财务目标和战略目标。 1(企业战略目标 ?企业战略目标:对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。 1)企业战略目标由三个部分组成:企业预期实现的战略指标;企业实现目标的时间表;衡量实现目标程度的指标。 2)好的企业战略目标应包括如下特点:?简明和定量，至少有一个指标衡量目标完成的进展情况;?具体，目标的内容信息明确具体;?适当，与组织的愿景和使命一致;?可实现;?有时限的要求。 ??战略目标制定的重要作用:?企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点;?是企业战略实施的指导方针;?是企业战略控制与评价的标准;?使企业使命具体化和数量化;?能够有效激励各级管理人员和广大员工。 ??战略目标的内容:企业战略目标是多元化的，包括经济目标和非经济目标。(德鲁克研究发现)包括以下主要内容:?市场目标:公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。?技术改进和发展方面的目标:改进和发展新产品、消减成本、提高效率等目标。?提高生产力方面的目标:有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。?财务与实物资源取得和占用方面的目标:说明如何取得这些资源及占用多少。?利润方面的目标:明确企业给股东的回报率和经营效益大小。?人力资源方面的目标:人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。?员工积极性方面的目标:对员工的激励和报酬指标。?企业社会责任目标:注意企业对社会产生的影响和回报。 2.伦理导向下企业战略目标的特征 ??伦理导向下企业战略目标的特征: ?有明确的价值观和伦理观;?超越法律;?强调自律;?履行社会责任;? 追求卓越。 ?企业制定超越法律标准的伦理规范原因:法律是企业及其成员必须遵守的、最起码的行为规范。法律调节的是违法行为，对一般不道德行为并不追究，而道德的调节范围要比法律广。法律惩治的行为或法律不追究的不道德行为，道德都予以谴责，即道德对企业及其成员提出了比法律所要求的更高的行为规范。 ?企业追求卓越原因:追求卓越并不是追求利润最大化，仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供应者、公众的信赖和支持，也就不大可能取得卓越的成就。违反伦理的行为往往只是从短期看对企业有利，从长远看，则弊多利少，相反，伦理导向下的战略管理虽不是把自身利益看作是第一位的，却常获得卓越的业绩。 第三章 企业外部环境分析 企业的外部环境:那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。分析方法包括:企业外部的宏观环境分析和企业所处行业的行业环境分析。 ?第一节 宏观环境分析(PEST) 宏观环境(PEST)分析: 从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。 一、Politics政治和法律环境 1.政治和法律环境:指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。主要包括:国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。 2.主要影响特点是:?直接影响企业的生产经营活动;?企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势;?具有不可逆转性。 二、Economy经济环境 1.经济环境:指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。 2.主要分析:?社会经济结构，指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系。包括产业结构(最重要)、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。?经济发展水平，指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。主要指标:国内生产总值GDP、人均GDP、经济发展速度、经济增长速度、平均消费水平、平均实际收入、利率、汇率、失业率等;?经济体制，是国家组织经济的形式;?宏观经济政策，国家根据一定时期内经济领域普遍存在的问题提出的针对性政策。 三、Society社会文化环境 社会文化环境:指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 四、Technology科技环境 1.科技环境:指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 2.四个基本要素:社会科技水平(首要因素)、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。 3.趋势:?新技术和发明的范围不断加宽;?理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短;?研究开发经费急剧增加。 第二节 行业环境分析 行业:由一些公司构成的一个群体，其产品和服务有众多的相同属性，为了争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。 行业分析包括:行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析。 一、行业经济特性分析 1.行业经济特性是区别各个行业的标志，包括以下基本指标: 竞争地域范围， ?市场规模，由供求形式、需求分布、需求变动频繁性表示。?包括本地市场、区域性市场、全国市场、国际市场、全球市场。?市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段，包括新兴阶段、高速发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。?行业内企业的数量及相对规模，指行业内企业总数以及不同规模的企业的数量分布。?购买者的数量与特征。?纵向整合的程度，指企业纵向一体化程度。?分销渠道的种类。?产品特色及技术和革新的发展趋势。?竞争对手的产品服务是否具有差别化。?行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。?行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。?行业进入和退出的难易程度及必要的资源。?行业的获利能力。?行业的演变。? 行业的性质、生产能力等。 行业在国民经济中的地位。? 经验曲线:当某一产品的累计生产增加时，产品的单位成本趋于下降。 范围经济:指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。 二、行业成功关键因素分析(常见的几种关键成功因素P49-50) 1.行业成功因素:指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。 2.有助于确定行业成功关键因素的三个问题: ?顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么, ?行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么,它需要什么样的资源和能力, ?行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么措施。 ?第三节 行业的竞争力分析(波特的五种竞争力) 1.波特五力模型:行业中的竞争力量由五种因素形成，是潜在(进入)竞争者、供应者、购买者、替代品、行业 潜在竞争者 新进入者的威胁 供应者 行业 购买者 讨价还价的能力 (现有企业间的竞争) 讨价还价的能力 替代品的威胁 替代品 一、潜在竞争者 潜在竞争者进入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。 规模经济:在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量 1.进入壁垒:? 增加时，其单位成本趋于下降。?产品差别化。?资金需求。?转换成本:购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括:雇员再培训成本，购置新的辅助设备成本，检测费用，产品再设计的费用，终端关系的心理成本等。?获得分销渠道。?原材料与技术优势。?政府政策。 2.预期的报复，现有企业对进入者存在强烈报复的可能条件:?一种对进入者勇于报复的历史。?已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击。?已立足企业深深陷入该行业。?行业发展缓慢。 3.退出壁垒，那些迫使投资效益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素:?固定资产高度专业化;?退出成本过高;?协同关系密切程度;?感情障碍;?政府和社会的限制等。 二、行业内竞争者 行业内竞争程度的影响因素:?众多的或势均力敌的竞争对手;?行业增长缓 高固定成本或高库存成本;?缺少产品差异化或转换成本;?大幅度增容;慢;? ?退出壁垒大。 三、替代品压力 针对替代威胁，行业内企业采用以下措施: ?行业内企业采用集体联合方式进行反击;?通过降低成本或改进产品，降低性价比;?提高顾客转换成本;?寻找不受替代品影响的新用途;?转向最少受替代威胁的细分市场;?当替代品与企业产品之间关联性较强时，可进入替代产业;?因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。 四、买方侃价能力 1.买方的行业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并从竞争者彼此对立的状态中获利。 2.其能力强弱取决于:?购买数量;?购买产品占全部费用或购买量的比例;?购买产品的标准化程度;?购买者转换成本不高;?购买者盈利低;?购买者采用后向一体化(企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化);?供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响;?购买者掌握了充分的信息。 五、供方侃价实力 1.具有下列特点的供方集团更强有力: ?少数几家公司控制供应者集团;?替代品不能与供应者所销售的产品相竞争;?作为购买者的企业不是供应者的重要客户;?供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入;?供应者集团的产品存在着差别化;?供应者集团实行向前一体化。 2.如果供应商具有较强的讨价还价能力，企业可以采用下列措施: ?寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖;?如果行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力;?向供应商表面企业有能力实现后向一体化;?选择一些相对较小 的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性;?将供应商作为合作伙伴，签署长期，共同分担风险。 第四节 外部环境分析的新视角 ?一、低碳经济 1.基本概念(低能耗、低污染、低排放的经济模式) 低碳经济:指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。 社会再生产全过程的经济活动(生产、交换、分 2.低碳经济有两个基本点:? 配、消费)低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态效益;?社会再生产全过程的能源消费(生产、交换、分配、消费)生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。 3.低碳经济的提出与发展 ―低碳经济‖最早见诸于政府文件是在2003年的英国能源白皮书《我们能源的未来:创建低碳经济》。 二、天人合一 摒弃先污染后治理、先低端后高端、先粗放后集约的发展模式，实现经济发展与资源环境保护双赢。 三、发展低碳经济对中国企业带来的挑战 我国在低碳经济时代的大国责任，着重体现在减排与发展低碳产业方面。 ?工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止。 ?―富煤、少气、缺油‖的资源条件，决定了中国能源结构煤为主，低碳能源资源的选择有限。 ?中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。 ?作为发展中国家，中国经济由―高碳‖向―低碳‖转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。 四、发展低碳经济符合企业发展目标 企业发展的总目标是企业发展与社会发展方向一致，企业发展与自然环境和谐发展，不以牺牲自然环境为企业经济发展的代价。企业应该尊重自然环境的客观存在事实，企业应该创造条件使企业的经济发展与自然环境的生态发展处于和谐、可持续发展的良好状态。而发展低碳经济就是可以实现这样的目标。 发展低碳经济，实现以最小的资源环境代价某天经济社会最大限度的发展，以最小的社会、经济成本保护资源和环境，从而使经济发展走上科技先导型、资源节约型、清洁生产型、循环经济型、生态保护型之路，确保企业经济发展与社会文明发展的协调一致，在整体上的全面发展，在空间上的协调发展，在时间上的持续发展。 第四章 企业资源能力及商业模式分析 1.资源:资材的来源，指能潜在的或实际的影响所有者价值创造的所有事项，包括所有者拥有或能够控制的和不能或不易为所有者控制的资源(外部资源、内部资源，传统资源和新资源)。 ?传统资源:自然资源、物质资源和一般人力资源，为所有者提供比较竞争优势。 ?新资源:传统资源之外的呈边际收益递增的如知识、信息、教育和伦理等资源，为所有者提供持续竞争优势。 2.竞争理念和超级竞争理念: ?竞争理念:指竞争者们在同一条跑道上赛跑，相互比较，谁跑第一，谁是冠 超竞争理念:指竞争者会不断的选择合适的时机退出跑道，自己重新设置军;? 跑道，从而获得产品领先的市场份额及超额利润。?二者区别:竞争理念是你争我夺，超竞争理念是独辟蹊径。 第一节 一般竞争条件下的企业资源(有形资源&无形资源) 企业资源:企业排他性拥有的，并为企业带来增值的所有要素。 1.有形资源:能看得见的、摸得着的，能被人们利用的、自然和社会的各种资源。 ?实物资源:指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。 ?金融资源:是企业物质要素和非物质要素的货币体现，已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他方式。资金是企业财务资源系统中最主要的资源。 ?组织资源:组织是为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。组织资源包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。 2.无形资源:是深埋在企业历史中的，随着时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。 ?人力资源:存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工和可供企业利用的外部人员的总和。是企业资源结构中最重要的关键性资源，是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。 ?技术资源:?狭义，解决实际问题有关的软件方面知识和使用的设备、工具等硬件方面的知识。?广义，形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。?技术资源的专有性主要表现为:与企业相关的专门知识、商业秘密、专利和版权等。 ?品牌资源:品牌是一个名称、名词、符合或设计，或者是其组合，目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌表现的是一种形象认知度、感觉、品质认知，以及客户忠诚度。品牌可以细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。 ?企业文化 一、超级竞争的概念(特点:高频率、大力度、极富攻击性) 1994年，理查德?戴维尼提出―超级竞争‖观点。指出持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。长期的成功需要动态战略，要不断地 在创造、被模仿，再创造、再被模仿中形成此起彼伏的短暂优势。超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。超级竞争的状态使企业的竞争环境呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测。 二、超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵 超级竞争条件下企业资源范围:信息资源、管理资源、市场资源、时空资源、企业文化资源、企业的伦理资源 1.信息资源:是企业生产及管理过程中涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。它涉及到企业生产和经营活动中所产生、获取、处理、存储、传输和使用的一切信息资源，贯穿企业管理的全过程。特点:普遍性、共享性、增值性、可处理性、多效用性;可共享的、可再生的、无限的。 2.管理资源:发挥整合能力的一种无形的、动态的、间接的资源。 3.市场资源:指那些在市场中存在的，虽然不为企业所拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。包括:关系资源(其中客户关系资源较重要)、杠杆资源、社会资源、历史文化资源、其他市场资源。 4.时空资源:企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源(经济时间)是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源(经济空间)是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。 5.企业文化资源:是由企业形象、声誉、凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 6.企业的伦理资源:企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。良好道德形成企业声誉。 第三节 企业的伦理资源 在伦理与道德的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设首先是利益分解(对事不对人)，然后是界定原则(保持公平公正)，最后才是具体利益分配的落实。 ?一、企业主体的道德 1.企业道德是企业处理企业内部员工、企业与社会、企业与顾客之间关系时所遵循的行为规范的总和。包括道德意识、道德情感、道德行为、道德习惯和道德规范。 2.企业的主体道德，可分为企业的公德和私德两个方面。 ?企业公德:指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。 ?企业私德:指企业领导和员工在职场中的个人品德，即职业道德。 二、职业道德是企业主体的―私德‖ 1.个人的品德由道德认识、道德情感、道德意志三部分组成。 2.企业主体品德的培养:提高道德认识、陶冶道德情操、锤炼道德意志。 3.企业主体品德的内容:?爱岗敬业;?诚实守信;?办事公道;?服务群众;?奉献社会。 三、社会责任是企业主体的公德 社会责任大体分为四个层面:?最基础的层面是企业的经济责任，赢利为社会创造财富。?企业的法律责任，守法经营、依法纳税。?企业的伦理责任，维护 社会进步、促进人类发展。?企业最高的社会责任，用从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球，扶助弱小、支援受灾的国家和地区。 四、企业声誉是企业道德的社会形象 1.企业声誉:一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。通常由知名度、美誉度和信任度构成。 2.企业声誉的特征:?形成因素的多样性。?形成时间的长期性。?存续期间的脆弱性。?产权的专有性。 3.良好的企业声誉是企业的重要资源 第四节 企业能力 一、企业能力:衡量的是企业某种经营活动的效率。 企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，因为企业能力更能直接反映出企业与同类企业相比的竞争力。包含:?筹资能力;?财务控制能力;?战略决策能力;?品牌推广能力;?分销能力;?成本控制能力;?新产品开发能力;?客户服务能力;?高效、低成本的内部管理能力;?人力资源开发与管理能力。 二、企业资源与能力的关系(联系与区别) ?资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性;?资源具有可转移性，企业能力很难被转移;?资源是能力的基础。 三、企业资源的价值判断 全面判断一项资源对于企业的价值，就要从适用性、稀缺性和专用性三方面来考虑。三者的叠加区域就是资源的价值创造区域。 四、企业资源和能力对企业战略的意义 1.企业资源和能力决定企业的竞争优势 2.发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键 第五节 企业商业模式 一、商业模式:指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。 二、商业模式的构成要素 ?产品与性能:提供给顾客的产品，其性能为顾客带来的价值。?目标市场:根据顾客需求的不同特征，选择产品的供应对象。?定价与收益:在各个目标市场上采取不同的定价策略，使总收益最大化。?市场推广:为提高产品的销量和知名度，而采取的使购买动机转化为购买行为的一系列措施。?生产方式:单件小批/大规模。?外部合作:在研发、生产及销售等环节与外部合作，实现优势互补资源共享，达到双赢。 ?三、研究商业模式的意义 ?商业模式已经成为一种企业可操作的竞争工具。 ?商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。 ?商业模式有助于企业更深刻地认识自身情况,从而推动企业创新。 四、商业模式创新 ?1.商业模式创新的概念与特点 ?商业模式创新:指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新是指企业以新的有效方式赚钱。 ?商业模式创新的特点: ?商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开 放。?商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整。?从绩效来看，商业模式如果提供全新的产品或服务，它可能开创一个全新的可赢利的产业领域。即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。 ?2.商业模式创新的方式 ?重新定义顾客需求的商业模式创新。?重新定义产品/服务的商业模式创新。?重新定义收入模式的商业模式创新。?重新定义生产模式的商业模式创新。?重新定义合作模式的商业模式创新。 第五章 公司的治理结构及利益相关者 第一节 公司治理结构 一、公司治理结构:是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构，又是一种对公司进行管理和控制的体系。 我国采用―三权分立‖制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。 二、公司治理结构的类型选择 1.―股东治理‖模式:依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，也叫英美模式。特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化，强调个人主义。 2.―共同治理‖模式:又称日本欧洲大陆模式。在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的是发挥利益相关者的作用。特点:在企业的经营中，尊重人和，提倡集体主义，注重劳资的协调。 三、公司治理结构原则 1.1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)，理事会正式通过《公司治理结构原则》，它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准。 2.公司治理结构原则:?公司治理结构框架应当维护股东的权利。?公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇;如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿。?公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。?公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。?公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。 第二节 委托代理关系 委托代理关系:指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。 一、委托代理关系形成的基本条件和法律特征 1.委托代理关系形成的基本条件 ?市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条 件下各自追求效用最大化。?市场交易的参与者均面临不确定性风险，而他们掌握的信息处于非对称状态。 2.委托代理关系的法律特征: ?代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为;?委托人的利益依赖于代理人的行为;?代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要有委托人承担。 二、现代企业委托代理关系的类型 1.股东大会和董事会之间的委托代理关系:企业的第一层次的委托代理关系，股东大会为委托人，董事会为代理人。股东大会是股份公司中的最高权力机构，并不直接参与管理，是由股东大会选举出的股东组成董事会来管理企业。董事会受全体股东的委托指导、监督企业的经营管理活动，对全体股东负责。 2.董事会和管理当局之间的委托代理关系:企业中第二层的委托代理关系，董事会是委托人，管理当局是代理人。董事会一般只是负责制定企业一些重大项目决策，会聘任具有管理才能的人直接管理企业。管理当局受董事会委托来具体管理和经营企业，在董事会授权范围内独立执行决策计划，负责日常管理。 3.管理当局和各部门之间的委托代理关系:企业中第三层的代理关系，管理当局是委托人，各部门经理是代理人。为完成代理责任，管理当局会聘用各部门经理负责各部门的日常工作。 第三节 利益相关者 利益相关者:指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的，如股东、管理者、员工;也可能是外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。 一、直接利益相关者分析 直接利益相关者:指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。 ?1.企业对股东的责任:在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，是企业内部关系中最主要的内容。?企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重。?企业对股东的资金安全和收益负主要责任;?企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。 2.企业对员工的责任:企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系。?以劳动者提供劳动，企业提供薪酬和法定的福利为交换条件的雇佣关系;?受《劳动法》和《劳动合同法》保护。 ?3.企业对消费者的责任:企业是通过为消费者提供产品或服务而获利的经济组织，整个社会成员都是企业的消费者。企业对消费者负责即是对社会负责，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。?企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质服务;?满足消费者的物质和精神需要;?不得弄虚作假、偷工减料、以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者。 二、间接利益相关者分析 间接利益相关者:那些虽然不与公司发生直接的商业关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司对其负有道德义务或应承担一定社会责任的利益主体。 1.企业对政府的责任:企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，是企业作为―社会公民‖应尽的最基本的社会和法律责任。企业作为社会的特殊公 民，最大受益主体，应支持政府的社会公益活动、福利和慈善事业。 2.企业对社区的责任:企业所在的周边环境称为社区环境。企业是人与物的有机结合，企业和周边的企业、社会组织、居民存在一定的关系，即社区关系。企业的利润与发展依赖于社区的支持和理解，作为社区一员的企业，应当运用自己拥有的资金、人力、产品或服务为社区提供帮助。企业积极主动地参与社区的建设活动，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，扶贫济困，帮助失学儿童，为社区人民创造良好的生活环境等。 ?3.企业对环境的责任 ?企业对环境的首要表现体现为:?树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源;?企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极提倡绿色生产和绿色消费。 ?自然环境恶化的表现:大气污染、河湖干涸、草原退化、沙尘肆掠、农药泛滥等。自然界的平衡被严重破坏，最终导致全球范围 增长型战略 II I IV 防御型战略 多种经营战略 威胁 二、SWOT分析法的实施 1.SWOT分析法的步骤 ?全面扫描业务:开放地列举业务，另外要注意的是创新型业务 ?根据不同业务选择SWOT ?战略匹配和选择: OS战略(增长型战略):增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时集中所能支配的资源。 OW战略(扭转型战略):?加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会;?在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。 TW战略(防御型战略):?采取放弃或撤退战略，回收部分资产避免更大损失;?防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场形成优势。 TS战略(多种经营战略):?通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会;?将经营重点转移到其他有利可图的市场上，即多元化经营;?利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。 ?战略调整:随时审视环境变化及战略建议的合理性，进行调整。 2.SWOT分析常用指标 ?潜在资源强势和竞争能力方面的指标;?公司面临的潜在机会方面的指标;?潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标;?危及公司利益的外部威胁方面的指标。 3.SWOT分析法的局限性 ?很难估计外部的机会和威胁;?不易确定的企业内部优势和劣势;?机会、威胁、优势、劣势同时存在，并且每个因素的重要程度很难评估;?SWOT是一种静态分析法，不能揭示竞争环境的动态变化;?SWOT注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。 第二节 投资组合分析法(多元化企业制定公司战略) 投资组合分析:在投资组合分析中，高管把所有的产品线和事业部视为一系列投资(产品线和事业部就构成了一个投资组合)，期望获得利润回报。常用的两种投资组合分析方法:波士顿矩阵和通用矩阵。 ?一、波士顿矩阵分析法(市场增长率和相对市场份额) 1.波士顿矩阵的基本原理 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在20 世纪60 年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。原理:企业经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。 -上一年市场规模)/上一年市场规模 市场增长率=市场规模 相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额 1.问题业务 处于高增长/低竞争地位 具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。其相对份额地位低，能够生成的资金很小。若产品很有潜力，判断是否有成为―明星‖业务的可能。 处于高增长/强竞争地位 2.明星业务 市场迅速增长，有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给他们所需的资源，支持其继续发展。 3.现金牛业务 处于低增长/强竞争地位 在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 4.瘦狗业务 处于低增长/弱竞争地位 在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，应及早清理业务或者退出经营。 2.波士顿矩阵的局限性 ?并不适合所有规模的企业;?由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定;?市场的细分很难把握;?没有考虑企业家的因素;?仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业长远的发展;?没有考虑业务之间的关联性;?没有考虑从其他途径得到资金;?市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。 二、通用矩阵(行业吸引力和竞争地位) 1.通用矩阵:又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加 --行业吸引力较大、竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景， 1 2 4 – 而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进进一步发展，为企业创造更多收益 3 5 7–--行业吸引力不大。处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行业中却很强;有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有发展前景或吸引力;有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态。对这三类业务应有分析有选择的投资，作为次优投资对象;带来利益的应投资扶持，其余抽资转向或退出。 6 8 9–--行业吸引力不高、竞争实力也不强甚至很差的地位。一般采取不投资战略，对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略，对不盈利的业务采取放弃或清算战略 2.影响行业吸引力因素:行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术、社会政治因素。 3.影响经营业务竞争力因素:相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平。 4.通用矩阵局限性:?行业吸引力不易分析;?对新业务不太适用。 ?第三节 价值链分析法(建立企业竞争优势) 价值链分析法:将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业?服务:提供服务以提高或保持产品价值有关的各种活动。 二、辅助活动 任何企业价值链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型: ?采购:指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。 ?技术开发:每项价值活动都包含着技术成分。 ?人力资源管理:是由对各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动，支持着整个价值链。 ?企业基础设施:包括一般管理、计划、会计、财务、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成，支持的是整个价值链。 三、企业价值链的理解:?价值链是可以不断细分的。?价值是由企业所有活动创造的。?各行业各企业价值活动的侧重点不同。?价值活动的基础是企业资源。 第四节 企业伦理分析法 一、基本原理 1.企业伦理分析法:用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。 2.企业伦理分析法的两条标准:?企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任;?利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。 二、企业伦理分析法的步骤(伦理判断 ? 伦理分析 ? 伦理核查 ? 对战略决策的伦理筛选) 步骤一:对备选的战略决策作出伦理判定。 伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据是遵循伦理道德标准，包括公正原则、权力原则和功利原则。 步骤二:对利益相关者的利益情况进行伦理分析。 ?确认受该决策影响的利益相关者。?需要思考和回答相关问题。 步骤三:进行伦理核查 步骤四:理性地做出符合伦理的企业战略决策 三、企业战略管理者遇到的伦理问题 ?1.企业管理与利益相关者: 企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者(股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突) ?股东:有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。?员工:有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。?供应商:有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。?竞争者:有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。?政府和社区:有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。 2.伦理行为是高尚的行为:承担社会责任、回馈社会。 ?3.非伦理行为的表现形式: ?自利交易:是管理者想方设法将公司的财产据为已有。 ?操纵信息:是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。 ?反竞争行为:是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。 ?价值链上的机会主义行为:管理者单方面修订同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。 ?低于标准的工作环境 ?破坏环境:企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。 ?腐败:是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。 ?4. 对非伦理行为的分析: ?个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。?管理者重视经济利益，忽略伦理判定。?管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。?高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。?非伦理领导。 第七章 竞争战略分析与企业伦理评价 ?第一节一般竞争战略 一、一般竞争战略概述 波特根据经营领域的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型:针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。这三种战略是一般性战略，具有普遍性。(价格永远是最有利的竞争因素) ?二、成本领先战略(针对宽裕市场——标准化产品) 强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。战略的主线是:降低成本。 ?1.企业采用成本领先的原因(抵御五种竞争力的威胁) ?对潜在竞争者形成进入障碍;?对供应者增加讨价还价的能力;?降低被替代品替代的危险;?对需求方增加抵抗能力(打破行业低迷、需求压力大的市场格局);?对行业内企业产生成本优势。 ?2.采用成本领先战略的条件 ?所在的市场是否是完全竞争市场;?该行业的产品是否标准化;?大多数购买者是否以同样的方式使用产品;?产品是否具有较大的价格弹性;?价格竞争是否是市场竞争的主要手段。 ?3.采用成本领先战略的风险 ?技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销，使成本上的投资无法收回。?有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。?企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。?进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。 4.构造成本领先战略的价值链 ?企业基础设施:减少管理层次以降低管理成本;会计活动标准化以减少人事管理的需求。?人力资源管理:通过有效的政策使员工流失有关的成本降到最低;通过有效的引导和培训，最大化员工的生产力。?技术研究开发:有效利用自动化技术，减少废品率;改善工艺，降低生产成本。?采购:通过有效的政策指南，确保获得(质量达到标准的)低成本原材料;与其他事业单位共享采购流程。?进货物流:对码头活动进行有效布局。?生产作业:有效利用质量控制监督员，使最终产品的返工率至最低。?发货物流:有效利用运输车队。?市场营销:购买大幅面广告;通过军事化管理最大限度利用销售力量。?服务:通过服务维修指南，使重复维修的电话减至最少。适用同一型号的维修工具，使成本减至最低。 ?三、差别化战略(针对宽裕市场——有差异性独特的产品) 为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差异的、独特的产品与服务。企业为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。差别化并非忽略成本因素，只是强调的战略目标不同。 ?1.企业采用差别化战略的原因 ?对潜在竞争者形成进入障碍。?对供应者增加讨价还价的能力。?对替代品降低替代的危险。?对需求方增加抵抗能力。?在行业内竞争中具有价格优势。 2.构造差别化价值链(价值链上每项活动都可差别化) ?企业基础设施:用更好的管理信息系统，整合价值创造活动以及提高质量;启用改善企业象形的设施;CEO得到广泛尊重，企业声誉得到增强。?人力资源管理:吸引优秀的工程师和科学家的计划;提供培训和激励，确保加强顾客服务向导。?技术研究开发:更高级的原材料处理和整理技术;卓越的工艺实行支持措施。?采购:购买高质量的零部件，提高产品形象;与最有声望的供应商合作。 ?进货物流:使用高级材料处理过程成使运输损耗减至最低;使原材料快速投入生产过程。?生产作业:对生产方面的变化作出灵活、快速的反应;降低 废品率，改善品质。?发货物流:准确、反应敏捷的订货处理系统;有效的产品补给，降低客户的存货。?市场营销:具有创造性和创新性的广告;加强与关键客户的私人关系。?服务:对客户服务需求做出快速反应;保证用于替换的零部件存货充足。 3.采用差别化战略的时机和风险 ?采用差别化战略的时机:?有很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的;?购买者对产品或服务的需求和使用多种多样;?采用类似差别化途径的竞争者对手很少;?行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 ??采用差别化战略的风险?由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格，没有成本优势。?购买者需要的差别化程度降低。?竞争对手推出更具差别化的产品。?差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势。?企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。 ?三、重点集中战略(针对窄域市场——满足小用户群体) 在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。 ?1、企业采用重点集中战略的原因 ?对潜在竞争者形成进入障碍。?对替代品进入形成障碍。?增强对供应商的 在行业内竞争中获得超额收益。 谈判优势。?削弱了购买者的讨价还价能力。? 2、重点集中战略实施中应注意的问题 ??重点集中战略的实施条件:?目标小市场足够大，可以盈利;?小市场具有很好的成长潜力;?小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场。?采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标——小市场的资源和能力?采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者。 ?选择目标小市场的原则 ?购买者群体之间在需求上存在着差异;?在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略;?企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力;?本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。 ?重点集中战略的实施时机 ?定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者若要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵;?没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营;?一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。 ?3、采用重点集中战略的风险 ?当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。?由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。?竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。?重点关注的市场被其 他市场的竞争者侵占。?重点关注的市场需求发生重大变化。 第二节 不同行业环境下的企业竞争战略 一、新兴行业中的战略选择 新兴行业:是新形成的或重新形成的行业。成因:?技术创新;?新的消费需求的出现;?其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平。 ?1、新兴行业的特点 ?技术不确定性:多种技术快速发展，行业内的标准没有确定，加大投资风险。?战略的不确定性:行业内企业没有公认的正确战略，对经济活动的各个方面都在摸索，希望尽力获得相关信息，积累经验。?高初始成本但成本急剧下降:高内部研发经费和小批量、新产品使早期企业的经营成本较高，当行业逐步成熟，成本随之下降。?新成立企业较多:进入壁垒低，掌握关键技术的企业进入新行业，分享利润。?自立门户现象普遍:与工资收入相比，权益投资的收益更具吸引力;已立足的雇员有好的、新的想法，利用环境中的机会进行创业;因为一些新想法与原企业的经营有冲突，从而导致自立门户。?存在较多的首次购买者:市场营销的任务是说服顾客使用新产品和服务，新兴行业中都是首次购买者。?企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计。?有些新兴行业，政府干预较多。 2、新兴行业中企业的战略对策 ?尽量赢得在新兴行业中的领导地位?使企业自身在技术上趋于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。?一旦出现了占统治地位的技 同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。术，应积极采纳。? ?选择适当的进入时机。?追寻新的顾客群，进入新的地理区域。?降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。?采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。 二、高速发展行业中的战略选择 1、高速发展的行业特征:?技术变革很快;?产品生命周期较短;?一些重要的新竞争对手进入了该行业;?竞争对手经常采取新的竞争行动;?购买者的需求和期望变化很快。 2、企业面对高速发展的行业采用的竞争战略 ?积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿;?对重大的新事件给予关注，并能作出快速的反应;?创造新能力的能力;?通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。 三、成熟行业中的战略 行业成熟期:从高速增长到有节制增长时期，如银行、证券业。 ?1、成熟行业的主要特点 ?行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激励;?购买者变得更加精明;?注重产品质量、服务和价格;?企业面临生产能力过剩的问题;?研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化;?行业竞争走向国际化;?日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，或行业的合并。 2、成熟行业几种常用的战略对策 ?缩减产品系列，将薄利产品从产品线中剪掉以降低成本。?更加重视流程革新，制造过程革新可以降低成本、改善产品质量、提高生产复合或定制产品的生产能力、缩短从设计到市场的周期。?加强降低成本的管理?增加对现有客户的 销售，提供补充或辅助性的服务，为客户寻找更多的产品使用方法。?以便宜的价格购买竞争厂商，低价并购能企业提高和加强企业的竞争实力。?发展国际化经营，发挥比较优势。?建立新的或更加灵活的能力。 四、衰退行业中的战略选择 衰退行业:在持续一段时间里，产品的销售量绝对下降的行业。 1、衰退行业的特点 ?衰退原因:技术替代、需求转移、人口因素。?衰退方式和速度的不确定性。?形成新的需求结构。?退出障碍也影响行业的衰退。 2、衰退行业的战略选择 ?定位战略:指企业辨识衰退行业中某个细分市场(或某种需求)，这种细分市场不但能保持稳定需求，还能带来高收益。 ?领导战略:指企业主要通过在行业内进行扩张，消减行业内的生产能力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主要地位。 ?收割战略:指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，压缩产品线，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上获取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。 ?放弃战略:又称迅速撤资战略。该战略的目标是放弃市场，部分收回资金。 五、分散行业中的战略选择 分散行业是由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，缺乏有着巨大市场份额的或为广泛购买者所认知的市场领导者。 1、行业分散的原因 ?进入的壁垒低，小型公司可以快速而便宜地进入;?根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路径扩散到很多新的领域中，以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都必须进行专业化。?缺乏大规模生产经济性，从而许多小型公司可以同大型公司在相同的成本基础上进行竞争。?产品差别化程度高，顾客分散，中小型企业具有更大的灵活性。?行业的产品和服务市场日益走向国际化，这就允许越来越多的国家的企业进入同一个竞争市场，从而造成行业分散。?市场需求既大又多样化，从而使满足购买者的需求需要很多的公司。?上游与下游行业力量太强大。?行业很新，以至于还没有哪一家公司拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的市场份额。?运输成本高，中小企业比大企业更能发挥优势。 2、分散行业的战略选择 ?采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作―公式化‖的管理模式。?成为一个低成本经营者。?通过整合提高顾客的价值。?按产品类型进行专业化。?按顾客类型进行专业化经营。?在有限的地理区域上集中。 第三节 超竞争环境下的企业超竞争战略 ?一、超竞争环境的特点 1.竞争范围广域化。2.技术扩散前所未有地加快。3.供过于求成为普遍的现象。4.社会需求多样化。5.企业的社会责任增加( ―竞合‖模式:整体发展的竞争方式)。 ?二、超竞争环境下传统竞争战略的局限性 1.竞争区域的局限性。传统竞争战略往往局限在某一地区、某一行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手，容易忽视来自跨地区、跨行业竞争对手的威胁。 2.竞争对手的局限性。传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但 却有可能忽视发展顾客价值。 3.资源积累的局限性。传统竞争可能使企业积累无用的资源和能力。 4.竞争逻辑的局限性。传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手，当竞争对手被清除市场后，胜者也就失去目标。企业如果仍持续原来的战略，将会导致发展缓慢，甚至衰落。 ?三、超竞争战略是超竞争时代的必然选择 超竞争战略的原则:围绕顾客价值进行创新经营，让创新深入到企业经营的各个层面和环节。 1.发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。2.积极开发新产品、采用新技术。3.建立能够增进顾客价值的核心资源和能力。4.宽视角地审视自己的竞争领域。5.将顾客需求变化视为必然。 第四节 竞争战略选择的企业伦理基础 一、企业伦理在竞争战略选择中的重要性 在不断变化的经营环境中，企业对自己经营活动的监督，一旦失去了伦理的标准，就一定会不可避免地遭遇风险。无视伦理准则、违法法律法规、不讲公众意识的不正当竞争不仅损害了诚实经营者和广大消费者的权益，企业本身也失去了公众的信任。 ?二、社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准 企业社会责任:企业在创造利润、对投资者负责的同时，应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。其本质上是企业对其自身经济行为的道德约束，强调在经营过程中对人的价值的关注，注重企业活动中人的健康、安全和应该享有的权益，注重企业对社会的贡献。 ?三、企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题 1.维护职工权益;2.环境保护;3.诚信经营，维护市场秩序;4.保障消费者合法权益 第八章 公司战略与伦理决策 第一节 公司战略的形成 一、公司战略的概述 1.公司战略，即总体战略，主要解决多元化公司―经营什么业务‖;如何进入/退出相关行业;以何种方式进行业务整合等核心问题。 业务战略，即经营单位战略，主要解决单一业务公司经营什么具体产品，如何获得竞争优势的问题。 2.公司战略具体考虑的问题 ?是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。?成长战略:包括纵向一体化、横向一体化成长、多元化经营、地域扩张;?稳定战略:包括暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变;?收缩战略:包括扭转战略、出售/剥离、破产/清算。 ?是集中当前产业，还是通过多元化进入其他产业, 企业的成长存在质和量两个方面，质的成长是企业素质的提高，量的变化是企业规模的扩大，包括:生产结构专营化、经营结构专营化、组织结构集团化、市场结构国际化。企业量的成长的方式:横向合并、纵向一体化、地区扩张、多元化经营。企业一般追求三中经济:规模经济(动态性增长?海外直接投资)、范围 经济(动态性成长?多元化经营)、交易成本经济。 ?如果选择多元化，需要了解的问题:进入哪些行业，如何进入,如何发挥已经进入业务的优势,相关业务之间如何发挥协同作用,企业各业务之间如何优化, ?二、企业多元化的产生和发展 1.企业多元化:指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。 随着企业规模的扩张，行业的升级与结构的调整， 2.企业多元化发展的路径:? 企业寻求新的发展机遇，产生非相关多元化倾向;?企业依赖已积累的资源逐步开展产品多元化与投资多元化，即相关多元化。 3.相关多元化企业:企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。 4.相关多元化战略:企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的―战略匹配关系‖的新业务。优点:通过匹配带来的竞争优势、共享资源，以降低成本、技术经营转换、分散风险。 5.不相关多元化企业:企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间缺少一定技术、市场等关联的一种企业类型。 6.不相关多元化战略:企业在其它行业投资，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系的战略。优点:获利能力稳定、充分利用企业资源，增加股东财富与职工成就感、风险分散。 ?三、公司进行多元化的原因 1、进行多元化的外部原因:?产品需求趋向停滞。?市场集中度高。?市场需求的多样性和不确定性。?政府相关政策的影响。 2、进行多元化的内部原因:?获得规模经济;?获得范围经济;?建立进入障碍;?增强对市场的控制力;?降低经营风险;?保证产品和服务质量;?纠正企业目标差距;?促进企业加强内部管理;?其他原因，企业家个人原因，自我实现等。 整合成本:当一个企业生产产品A时，天然具备生产B的能力。 第二节 多元化经营的进入途径 多元化进行途径:内部创业、企业并购、战略联盟和合资企业。 ?一、内部创业:企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。 1、内部创业需要考虑的价格和成本问题 ?在考虑进入战略成本时应该考虑下列花费:?新业务的投资成本;?克服其他进入壁垒的附加投资;?由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本。 ?其他增加内部创业的投资成本的因素:?进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响;?现有企业的可能反应所造成的影响;?内部创业企业将引发 新的一轮行业剩余能力的扩大。 2、竞争对手的报复 ?增长缓慢行业;?产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业;?高固定成本的行业;?高度集中的行业;?将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业;?现任管理层的态度。 3、内部创业的具体形式 ?垂直链裂变:垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同与最终产品的各种产品。?独资新建企业和工厂:利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂，进入到新的行业领域经营。?技术―副产品‖的充分利用:研究与开发时会产生不属于企业现有的生产技术体系的技术―副产品‖，可独立出来生产不同与企业现有产品的产品。?人才的充分利用:对于拥有与公司经营领域不相符合的人开开发出有商业前途的产品时，可以这些人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。 ?二、并购 企业并购:企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。 企业兼并:并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。一旦兼并行为成立，目标公司原有的法人资格便立即结束。 企业收购:并购公司购买目标公司的全部或部分股权，获得目标公司的控制权的产权交易行为。 企业划转:我国产权重组的特有形式，政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。 1、我国企业并购的方式 ?整体并购:指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为。 ?特点:企业以资产来确定并购价格，而非以股权来确定;并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权;并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司。 ?方式:总资产并购:又称净资产负债并购，指企业以目标公司总资产(净资产和负债的和)为目标价格，受让目标公司全部产权的并购行为。负债并购:指企业以承担目标公司的债务为条件，受让目标公司全部产权的并购行为。 ?优点:企业可以在不受任何股东干预的情况下，改造目标公司。 ?缺点:并购过程中及并购后，要投入大量的运营资金，不宜发挥成本并购的资金效率。 ?投资控股并购:企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。 ?特点:目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股;企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础;并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股公司。 ?优点:企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，是一种高效率的低成本并购;并购后，目标公司的原有股东与企业，甚至当地政府形成一个利益共同 体。 ?缺点是:目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。 ?股权转让:包括股权有偿转让与股权无偿划转两种形式。 ?资产置换并购:指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。 ?二级市场并购:指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该公司的控制权的并购行为。 2、一般企业并购程序 ?搜寻及确定目标公司。?与目标公司接触和谈判。?评估并购战略。?谈判及签订意向书。?履行应当的谨慎义务。?对被并购企业的现有资产进行评估。?签订并购协议。?履行相关手续。?收购后整合。 三、战略联盟和合资企业 1.战略联盟:指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。 战略联盟的具体形式可分为三类:松散的(市场)关系，包括网络组织、机会性联盟等;契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等;正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等。 2.合资:战略联盟的一种，是合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。 3.战略联盟和合资在战略中具有潜在的优势: ?进入新市场，通过合作，弥补自身进入新行业似的资源和能力不足。?减少价值链中的制造成本，获得―相乘‖效果和可持续性竞争优势。?开发和扩散新技术，联合两个或多个公司的专门技术，增强公司的竞争实力。?进入国外市场时合资有时是唯一的选择，为克服进口份额、关税、国家正利益和文化羁绊。 四、战略途径的选择 选择比较因素:?企业采取某种途径应具备的条件，细分为技术、市场、资金、管理四个方面;?企业采取某种途径可产生的优势或劣势，细分为进入市场的速度、竞争对手的对抗程度、文化冲突程度、外取资源和能力四个方面。(比较结果P192) 第三节 相关多元化经营战略 一、相关多元化经营 1、相关多元化最通常的运作方式 ?进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域;?探求密切相关的技术和专有技能;?将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种;?将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，并购非常有助于公司在目前经营地位的新业务。 2、相关多元化创造价值的主要方法和形式 ?分享无形资产，产生范围经济。?共享有形资源，实现成本的节约。?积聚市场谈判能力。 3、相关多元化优势 ?将专有技能，市场能力或技术由一种经营转到另一经营中;?将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本;?在新的经营业务中借用公司品牌的信誉;?以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动;?可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。 二、垂直一体化 垂直一体化:又称纵向一体化，指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。