管理心理学课程案例

管理心理学课程案例 第二章 个体知觉 导入案例 经理的麻烦与小道消息 请想象你是一家公司的经理，有这样一个早晨:给你带孩子的保姆病了，你太太又不能请假。因此，你只得给邻居打了好几个电话，为照料三岁多的孩子作安排。你抓起一杯牛奶往外赶时，你家的小狗又绊了你一跤，你不得不去换掉溅满牛奶的西服。路上开车比平时更让你神经紧张，一个十几岁的小孩横穿马路，你的车差点撞上他。 你的雇员谁都不知道这些事情。他们只看到:上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼，然后重重关上门。 到上午10点钟，关于你的行为已经有许多种说法。有的人说你遇上婚姻危机了;有的人说你在路上吃罚单了;还有一个职员说他昨天看到报纸上一篇文章，文章说当地一个投资者正在物色购买公司。正当大家推测“出了什么事”时，这一消息不胫而走。到了中午时，这一说法已经传遍了公司，说得像真的一样:公司已经被卖掉，上司就要丢掉饭碗，在今后的几个月中还会有许多人像他一样，加入失业行列。 问:通过这个案例你还能同意“耳听为虚，眼见为实”吗? “耳听为虚，眼见为实”这一生活经验受到挑战的原因是什么, 课后案例 吃一堑能否长一智, 一天晚上，上任不久的厂长老方在厂里值夜班，当他打着手电筒，穿过一道灌木丛，走进铸造车间时，只听一个人在喊:“救命～救命～你不能这样对待他，你会把我师傅弄死的。”老方跑到铸造车间门口，往里一看，天哪～一个头发灰白的老工人躺在地上，地上流满鲜血，一股血腥气直朝鼻子冲来。一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上，一会儿揪住老工人的衣领，把老工人的头往地上撞，一会儿又去咬老工人的脸，老工人只会发出哼哼的呻吟声了。 老方马上掏出无线电对讲机，叫保卫科和医务科的人员马上赶来，然后冲进去，朝那个彪形大汉扑过去。一会儿保卫科的人来了，医生也来了，老工人马上送医院抢救，但彪形大汉并没有拘留，反而受到了表扬。 原来这位老工人名叫张富生，平时患有癫痫，但很少发作，今天上夜班，不知怎么一下子病就发作，昏过去了，他的徒弟小李从来没有见过这种情景，立即惊慌地叫起来了，张富生摔倒时，关正好碰到一颗地上的螺帽，头上碰开了一个小洞，出了一点血，车间主任老朱闻讯赶来，马上解开张富生的衣领，又是人工呼吸，又是心脏按摩。正在这时，方厂长赶到了。方厂长朝老朱仔细看看，并不陌生，昨天在开会时还见过面，个子也不高，而且看上去很慈祥可亲。 讨论: 1、 老方在此案例中出现了哪些错觉, 2、 老方为何会产生这些错觉, 3、 从本案例中分析“眼见为实”的可靠性, 4、 根据本案例的情况谈谈你在管理中曾遇到过的错觉。 5、 今后如何防止错觉, 第三章人格与能力 他应该跳槽吗, 高薪白领阿盛今年31岁，是一家著名企业的客户经理，年薪近10万。但是现在正面临着职业困惑。他向职业咨询师描述了他的苦恼:“一个对公司很重要的客户一直对我的工作很不满，上次例会上甚至当着上司、下属的面批评我做得不好，我当时很气愤，恨不得要上去揍他一顿～最近上司也找我谈话，让我处理好与这个客户的关系。我想到走人，但想到总体来说自己在这里做得还不错，又很犹豫。如果走，又该选择哪行呢,我一直希望从事市场工作，但是自己适合吗,另外，也许受到很多《富爸爸穷爸爸》一类思想的影响，我不想一直靠工作来赚钱，希望不工作的时候也有收入，实现财务自由，不知道自己业余是否适合从事直销工作(如安利、nuskin)?” 思考: 1.阿盛应该辞职吗, 2.阿盛适合做直销的工作吗, W电气制造公司的危机 张建是一个十分铁碗的人，对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。大学毕业以后，他以出色的成绩和工作能力被W公司看重，先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。2004年被董事会任命为总经理，张建以为可以大展宏图了。 上任伊始，张建就制定了一系列严格的管理措施，例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了W公司原有的拖沓、人浮于事的状况。使得整个公司的面貌焕然一新，员工们就像是严格控制下的机器，高效地运转着。年底时，W公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。张建沉醉于赞美声中，但是他并没有盲目乐观。他知道，在竞争越来越激烈的今天，只有不断发展才能生存。于是，张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来，同时大力从外界引进新员工，他相信“外来的和尚好念经”。于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部，并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。张建认为者将给公司输入新的血液，很是得意。 其实在此之前，公司内部也不是没有不和谐的音调。张建十分强调自己的权威地位，对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。他的这种政策让员工非常不满，大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见，但是张建根本就不予采纳，而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好，所以渐渐也就没有人说什么。张建曾经不止一次地在公开场合表示，他的目的就是要把公司带进世界500强。但是自从公司大量引进外来人才，并且让他们取代原来的老员工而担任要职后，对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。很多老员工抱怨说自己没有安全感，自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。公司里蔓延出一股不安的情绪。张建也觉察到了这一切，他通过给老员工适当加薪的方法，暂时稳定了人心，但是各个部门的要职还是由新人担任。 问题出现在上个月，生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。事情是这样的:张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。但是当时生产部已经是超负荷运转了，因为在此之前张建未来争取客户已经给了生产部门很大的压力。工人们已经怨声载道，许多老员工都有辞职的念头，幸亏那位部门经理说服力很强，留下了员工。这次加班无疑是火上加油，部分员工甚至出现了消极怠工的现象。部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户，也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。张建对此大为不满，大声斥责部门 经理，说他不懂公司经营，说自己干了那么多年都是对的，还没有人说不。要求经理回去好好反思，并且要求他但领生产部全体员工加班加点，以公司利益为重，一定要按时完工。谁知生产部经理也十分倔犟，回去后马上写了一份辞呈，第二天就交给张建。张建看后大吃一惊，他没有想到竟然还有人辞职。但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则，他当天就批准了这份辞呈。他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家，稳定住局面。谁知事与愿违，就在生产部经理辞职后一个星期，很多部门的经理也纷纷提出辞职。因为在他们看来，张建仅仅重视客户部一个部门，自己部门的此阿无状况很紧张，加之别的公司发现W公司的内讧之后，纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝，更加促成了他们辞职的愿望。与此同时，公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可，也看不到什么发展前途。 这时，张建着急了，他没想到会出现这种情况。要是让他们这些骨干都走了，关系的发展怎么办，但是要留住他们也很难，张建陷入了深深的惆怅之中„„ 思考: 1.从张建的管理行为分析张建的个性特征, 2.张建的哪些个性弱点引起W公司目前的困境和矛盾, 3.如果你是张建，你会采取哪些举措挽救目前的局面, 第四章态度和价值观 是走还是留 王涛现在陷入了两难境地，他现在正为是走还是留而苦苦思索。事情还要从三年前说起。 某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展，提高国际知名度和竞争力，制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。此项决议一提出，就得到了许多海外华人的积极响应，王涛就是其中之一。王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师。他在同行业的知名度很高，一些经济管理学院还想聘请他为高级讲师。王涛所属的金融机构高层管理者十分器重王涛，给予他优厚的待遇和福利, 同时他在国外建立了自己的家庭。因此，王涛的事业和生活都十分令人满意。然而，三年前，当王涛听说了W市的活动倡议后，马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业，为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。同时，王涛最大的愿望就是希望以行业军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展。 全然不顾公司和亲友的劝阻，王涛带着妻儿来到W市，他的到来得到了W市市长的热烈欢迎。恰好W市原有的一家市场投资分析机构缺少专职分析师，所以王涛立刻就被任命为这家机构的专职分析师。由于刚回到国内，所以王涛没有对职务和待遇提出任何异议，马上就投入了工作。他相信自己的工作一定能够得到大家的认可。 事情的进展正如大家所期望的那样，所有经过王涛操作的投资项目都获得了巨大的成功，王涛在国内投资分析业的名望也渐渐树立起来了。王涛自己心里也暗暗高兴，因为自己已经成为国内该领域的知名专家，更让他满足的是自己报国的愿望得以实现。但是令王涛不满意的是，他的职业目标不仅仅是做一个成功的分析师，而是成为该机构的领导者。王涛确信投资分析机构应该主动对前景进行预测，同时给企业和事业单位提供咨询，要充分发挥员工的专业技能。因为在国外，政府的很多决策都是通过民间机构作出的。而在国内，这一切都看不到。这与王涛自己的看法截然相反，所以他一直期望成为该机构的主管，想通过这种方式来表达自己对行业的看法。王涛的初衷是无庸置疑的，但是让他感到失望的是，无论自己怎样努力，无论自己在业内取得了何种成就，自己丝毫没有被提升的迹象。“也许是怕我的薪水要求太高,”王涛这样认为，于是他主动向这家机构的主管部门提出，可以以现有的薪金水平来支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事业而不会死谋取名利。 上级部门的回复让王涛大感失望，他们说虽然王涛干得很好，在这方面也是专家，但是他毕竟是新来的员工，所以不可能得到太快的升迁。况且，还有许多老员工都是干了近十几年的功臣，要是让一个新人担当主管，恐怕会引起他们的不满。在回复中，上级还勉励王涛肯定他是该行业的专家，希望他安心深入第一线进行市场分析工作。他们还暗示说，在国内可没有主动申请升迁的先例，所以要王涛注意自己的言行。面对如此的态度，王涛无可奈何。接下来发生的事情就更让王涛费解。接近年末的时候该机构进行业绩评估，出乎王涛意料的是自己没有得到太多的认可，只是简单的口头表扬。而那些得到奖励或者升迁的，仍然是那些老员工。尽管他们这一年里没有作出很有价值的投资建议与项目，但是由于他们“出色的领导”，使得机构有了 “蓬勃的发展”，所以决定给予他们“应得的奖励”。 王涛顿时有一种失落的感觉，他没有想到自己在国内根本没有发展的空间。对前途深感失望的王涛决定回到自己以前工作过的那家国外机构去，因为当初他离开时该机构告诉他随时等待他的归来。自己报国的愿望达到了，但是成就事业的心愿却注定无法实现。就在王涛提出离职意向两三天后，关于他的风言风语就传了出来，有人说王涛利欲熏心，没有奉献精神，回国只不过时想自己捞一把。甚至还有人给他扣上了“不忠”的帽子。王涛感到极度意外和失望的同时，一时也拿不定主意。到底时该继续留在这里让事业停滞不前呢，还是冒着“不忠”的危险离去呢, 思考题: 1.分析王涛和W市投资机构的主管人员价值观取向的差异。 2.这种价值观取向的差异是否影响了王涛的工作态度和工作绩效, 上任第一天 维邦公司是一家上海的英国独资企业，员工中有近一半的国外员工。今天是赵明担任维邦公司总经理的第一天，但是一上班就有好几件事情让他头疼。 就在他刚刚走进办公室不久，一名研发部的美国籍员工Linda就闯进了办公室，把手中的辞呈递给了赵明。一边还大声地抱怨:“我再也受不了了～我来这里是想工作，却被人看不起～我要求离开这里～赵明被她糊涂了。他马上让Linda先坐下，告诉他究竟发生了什么事。从Linda的叙述中，赵明了解到了事情的来龙去脉。Linda是一名刚工作一年的新员工，当初由于其出众的专业知识背景而被维邦公司相中，在研发部担任助理研究员一职。Linda原想在工作中好好施展自己的专业技能，但是现实的工作却让她很失望。研发部的主管是个保守的韩国人，他对Linda的到来一直感到不满。他曾经在公开场合表示对女员工不屑一顾的态度。他认为女员工不论专业水平有多高，始终在实际工作中不如男员工，女人就应该结婚生子做一个相夫教子的贤妻良母。这对于崇尚女权主义的Linda来说是不能接受的。实际工作中，韩国主管也不给Linda安排和其他男员工一样的研究工作，仅仅是安排一些记录和整理资料等琐碎小事。要是Linda对研发工作有任何建议，主管就说“男人做事，女人不要插手”。Linda曾多次向韩国主管提出意见，表示了自己对歧视的不满。但是事情却没有得到任何改观，Linda整天只能和记录本打交道。实在受不了这种待遇的Linda一气之下向赵明提出了辞职要求。赵明表示自己对事情还不太了解，让Linda先回去工作，答应很快给她一个答复。 但是事情还没有结束，就在Linda离开后半小时，生产部的主管,德国人Deshler怒气冲冲地走了近来。刚进门就开始嚷嚷:“赵总，你能不能告诉我生产部谁说了算～我手下的员工根本就不听我的安排～”原来事情是这样的:负责生产任务的团队成员是中国人，大家看到每天的生产计划工作量不是很均衡，就私自决定调整了每天的生产计划。可是谁知Deshler一知道这件事情便大发雷霆，径直奔经理室而来。“太没有组织纪律和规矩了～要是人人都不按照计划做事，生产还怎么开展～他们可知道擅自改变生产进程会给公司带来多大的混乱和损失吗～很多计划都会受到影响，他们怎么连这点基本的常识都没有～”赵明听完Deshler的抱怨后表示，他会在调查核实后作出相应的决定。 劝走了Deshler，赵明原以为可以松口气了，谁知又有人等在办公室外面～他是公司的一位老客户，英国人John。他和维邦公司平时关系很好，但是此时他的表情却十分严肃不出所料，John张嘴就很惊人:“赵明先生，要是贵方觉得没有必要继续合作的话，我们可以马上取消下个月的订单。” John告诉赵明，在昨晚举行的客户联谊会上发生了一件让John极为不满的事情。本来整个晚宴进行得很顺利，但是在结束晚宴的时候，客户部经理和John握手道别时，竟然在和Peter说话，冲David点头。这位经理的举动深深伤害了John，他认为这位经理根本就不在乎自己这个老客户，根本就没有继续合作的诚意嘛。所以John今天马上到公司表示了自己极大的不满。听了John的抱怨，赵明马上代表公司向John表示深深的歉意，并且表达了继续合作的诚意。John总算心平气和的离开了。 刚刚十点钟，赵明就遇到了这么多“琐碎的小事”，看来他这个总经理真的不好当啊～ 问: 1. 赵明在上任第一天遇到了哪些方面的问题, 2. 试分析产生这些问题的主要原因。 第五章群体过程 营销队伍的发展 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所直管的营销队伍从5人增加到了80多人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因。从组织行为学的角度看，你认为产生这种状况的根本原因是什么, 第六章沟通理论 “光明”的前途 早上8点整，光明照明设备制造厂总经理李涛准时来到了二楼的会议室，参加管理层每周一次的工作例会。刚走进会议室，就看见副经理们和部门经理一个个面无表情地坐在那里，似乎气氛有点紧张。开会时，李涛就近来企业效益持续滑坡的情况向各部门经理提出询问，并且希望大家找出解决的办法。但是让他再次失望的是这些部门经理一言不发，只是低着头，好像在思考着什么。李涛发现，最近几个礼拜的工作例会都是同样的情形，他今天再也忍不住了，摆着桌子站起来大发雷霆:“你们这是干什么～一言不发的，是抗议吗,我当经理这么多年了，还没有碰到过这种事情～你们到底还要不要在厂里继续干下去～”说完后一摔门就出去了。 李涛原以为下属们会被他镇住，私下会和他交流情况，使企业的现状有所改善。但是他万万没有料到，第二天却有两个部门经理和两个副总集体提出辞职，简直就是雪上加霜～但是李涛毕竟是当了多年的总经理，好说歹说总算让他们先回去了。同时他也察觉到了事情的严重性，他决定私下里找大家谈谈。 于是，李涛先找到和自己共事多年的销售部经理A。李涛问:“近来销售状况持续下跌，上个月甚至降到了近三年的最低点，销售部有没有找到问题的所在呢,”A张嘴后停了一下，欲言又止的样子。李涛说:“我们共事那么多年，没有什么不能说的。”A这才无可奈何地说道:“李总啊，不是我们销售部不努力，实在是产品质量不过关啊～老客户一个个都撤退了，发展新客户更是难上加难啊～” 听了销售部经理A的抱怨，李涛又来到生产部经理B的办公室。生产部经理B是个说话直率的人，早就想在例会上说说他们部门的困难，碍于情面没有吭声。李总主动来找他可是一个机会了。“质量问题,给你一块废铁，你能造出大炮吗,我们生产部门已经是尽全力在维持产品质量了～暂时没出现产品质量导致事故的问题，已经是生产部的功劳了～看看那些所谓的原材料吧，都是一些垃圾～” 通过和上面两位部门主管的交谈，李总意识到问题的严重性。以前他也听到过类似的抱怨，只是没有引起太多的注意。他决定当天下午再找其他几个部门主管了解一下情况。午饭时间刚过，李总便分别找到了采购部经理C、财务部经理D以及研发部经理E。他们每个人都向李涛发了一通牢骚。采购部经理认为财务部每年给采购部采购原材料的费用只减不增，而原材料市场价格又越来越高，遇到生产任务紧时就只好将就着用了。财务部经理D也反映自己有苦难言，每年就这么一块经费“蛋糕”，每个部门都希望分得大一点，况且为了支持新产品的开发，还需要给研发部切得大一点。只有研发部经理E没有太多的抱怨，他认为现在产品研发的周期越来越短，对经费的需求也越来越多，多拨点经费也是理所当然的。 听了各个部门经理的抱怨，李涛开始反思自己在这个公司的成长经历;当年国有企业改革，自己只是一个生产车间主任，毛遂自荐当上了总经理，带领着一班兄弟在私营企业和外资企业的重重包围中努力拼争，使得企业在残酷的竞争环境中生存了下来，成为当时国企改革的成功例子，自己也得到了其他员工的极大信任和支持，厂里的大小事务他都参与，所有的决定都是李涛自己拿主意。 起初确实提高了办事效率，解决问题也十分迅速。但是也使得各个部门之间基本上没有太多直接的交流，部门经理只是向李总本部门的情况～倒不是因为经理们不想交流，只是因为交流不交流都一样，不会影响到决策的制定。久而久之，部门之间在工作上彼此很少往来，部门之间员工的关系也不是那么和谐和密切…… 李涛到各个部门了解到实际情况后一时感到措手无策。“光明”的前途到底会怎么样呢,李涛陷入了沉思…… 问: 1、“光明”目前面临着什么问题, 2、如果你是李涛，你会如何解决这些问题, 第七章团队管理 陈自强的成功 陈自强在一家兴隆电梯厂工作。在他刚上任担任生产主管时，面对的时一团混乱。由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度，所以厂里的生产始终存在很大的问题。员工工作积极性不高，而且没有行之有效的监督措施，生产任务总是不能按时完成。客户的订单通常要拖一个月以上才能交货，很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂，以此来保证能够按时拿到货。还有一个问题就是产品质量方面问题严重。兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障，需要交还厂家进行返修。尽管该厂的市场声誉不怎么样，但是前几年由于这个行业的厂家非常少，兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产，所以当时员工并不为生计发愁。 但是陈自强上任后，外部市场情况却发生了急剧改变。由于市场开放程度的进一步加大，许多外地甚至是国外的的电梯生产厂家也加入到竞争行列。兴隆厂原有 的市场顿时发生了动摇。眼看工厂有失去市场后倒闭的危险，陈自强果断作出决定:彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩，车间内建立班组，以班组为考核对象。同时，他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组，具体解决生产过程中的出现的难题，或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来，这样，通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩，大大激发了员工生产的积极性。通过这些手段，陈自强大大改变了兴隆厂原有的颓势局面，逐渐找回了自己原有的市场份额。 陈自强的成功使得他在当地名声大振，不久，陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。原来的新达公司采用的是传统的管理模式，分设不同的职能部门，研发部负责新产品设计，生产部负责生产和质量，财务部负责成本控制与资金运作，人事部负责人的使用与管理、营销部负责销售和售后服务等，各部门各司其职，没有多少直接的联系。最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢，根本跟不上市场的需求，有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能即使满足。陈自强经过调查后逐渐发现，研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。他们自己也抱怨说，有时根本就不知道客户提了哪些要求，他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产，往往由于各种理由被搁在一边，研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。因此，前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。 陈自强上任后半年，开始对公司部门结构进行改革。他首先在研发部搞试点，在原有研发人员的基础上，成立以项目为中心的研发小组，在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员，同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入，比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组，共同为这个项目的研发出谋划策。同时制定与此相对应的激励措施，采取集体奖励的形式，然后在研发小组内部实行自主地再分配。这样一来，大家的积极性明显地提高了许多，相互之间抱怨的声音也少了。新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强，公司效益也有了增长，陈自强又成功了。 思考题: 1.试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队,它们各有什么特点, 2.面对两种不同的工作困境，陈自强分别采取什么方法来解决问题, 3.对比两个团队的不同特点，分析说明陈自强所采取的合理性。 第八章冲突管理 软件公司的管理模式 高登公司是2000年初建立的一家软件公司。创建初期，由于规模和资金的问题，公司实际上是一个工作室，只负责软件的开发。公司主要通过报纸、网络等媒体发布广告信息，也会有一些企业或机构和他们联系，要求帮助他们开发一些实用的软件。虽然这种相对被动的经营管理方式不适合市场竞争的形势，但是由于公司创立初期规模小，费用开支还比较低，所以公司的经营状况比较稳定。 高登公司建立伊始，所有的成员都是毕业于同一所名牌大学计算机系的校友，共同的学习经历、共同的爱好和对理想的追求，使得这一群年轻人的工作热情很高。主持公司大局的是一位学长张华，他曾经在一家软件公司任职，对行业情况比较了解。大家虽然有职务和分工的区别，但是实际工作责任的划分比较模糊。对于所接手的新业务或者在软件开发的进程中有任何问题和建议，每个人不论职务大小都可以直接表达出来，从上至下每个员工的参与度很高。有时候为了一份合同是否有必要承接下来，大家会有很大的意见分歧。实际开发中的争执就更多了，为了一个程序的设计思路，不同意见的持有者会争得面红耳赤，甚至会相互赌气而几天不说话。但是这些摩擦和不协调似乎没有影响到公司的发展，顾客对产品的满意度非常高，产品的市场信誉很好。因此，主动找上门来的客户也越来越多。公司就在这样一种摩擦中不断发展壮大。 转折点出现在一年前，由于个人原因，原来负责公司总体规划的张华离开了高登公司。同时，随着同类软件公司不断增多，小规模作坊式的经营方式不能适应市场发展的要求。就在张华离开公司后半个月，高登公司和其他五家小规模软件开发公司合并，新的公司更名为世纪公司。负责世纪公司发展的李军民是一位毕业于某名校的工商管理硕士。 李军民给公司带来了一系列变化。首先，李军民把自己以前的同学招入公司，负责客户和销售，把原来负责技术开发的员工安排两到三个人组成一组，负责某一个软件的开发工作。李军民解释说，这是为了加快软件开发的速度。他认为以前公司规模小，几乎所有技术人员参与同一个软件的开发，大家的意见分歧过大，往往由于一个问题不一致而导致整个开发日程的拖延，从而使公司的订单无法达到一定的数量，公司的实际绩效也就无法保证。现在两三个人负责一个软件的开发，就可以避免这个问题的发生，而且这样还可以充分发挥个人的能力，充分表达自己的设计思路，使得软件的开发具有连续性和一致性。与此同时，李军民还把工资薪酬与每个人的实际绩效联系在一起，采用了类似计件工资制的计算方法，除了考虑软件本身的技术含量以外，完成的软件数量越多，他的报酬就越多。最后，李军民制定了严格的职务分工，要求员工只要负责好自己的那部分开发工作，其余的管理事务就不用多操心。在李军民看来，那是职能部门的工作，程序员只要和0和1打交道就可以了。世纪公司的运作看起来规范多了。 但是没过多久，大家发现原来很有创造力的年轻人迟迟不能完成软件开发任务。有个别几个小组虽然完成了，但是存在明显的技术缺陷，而且缺乏灵活性。公司内部原来的充满朝气的情形渐渐消失了，工作室里一天天安静下来，大家只是埋头于自己的工作。起初，李军民认为这是公司重组所致，是暂时性的，他还很满足于这种看似井井有条的工作环境，认为只要再过一段时间，一切都会好起来的。 但是一个月后，公司的情况越来越遭。客户部经理反映说客户对产品的满意度持续大幅度下跌，并且对软件开发延期表示不满。销售部经理也抱怨说软件质量低劣使得订单越来越少，市场份额一降再降，前景不容乐观。李军民不知公司哪里出了问题，他亲自来到开发部了解情况，通过和几个负责人交谈，终于明白了工作室沉闷气氛背后的原委。李军民的管理 举措原以为会给公司带来新的起色，没想到会产生这种结果～ 问题: 1、 分析世纪公司陷入这种困境的主要原因在哪里, 2、 试比较张华、李军两位管理者对待冲突的态度和行为的差异。 3、 提出帮助世纪公司走出目前困境的建议。 第九章激励 让员工敲锣 台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。 该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。 据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 试用有关激励理论分析该案例。 解决迟到问题 某公司对迟到问题采用扣奖金的方式，效果不太理想，后来采用全勤奖的方式，每个月全勤奖金50元，收到比较好的效果。最近，公司迟到的现象又开始严重起来，一调查才发现大家的工资都涨了，50元的激励效果就不明显了，公司决定采用年终抽奖的方式，所有全勤的员工可以参加抽奖，特等奖是彩屏手机。 请评价该公司采用的几种激励措施，最后一种方法会取得好的效果么, 第十章领导 安经理的“安乐”式管理 某公司新上任一位安经理，他的做法和前任经理形成极大的反差。前任经理比较专断，大事小事都一人说了算。而安经理上任后就和四位副经理开会。他说:论经验，我不如老赵;论人事，我不如老钱;论财务，我不如老李;论技术，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面相觑，心里都在问:那你当经理的干什么,之后，三个月后，安经理在细致调查研究的基础上，启动改革措施，公司发生了很大的变化，安经理受到员工的尊敬的好评。试用领导风格理论分析、论述安经理为什么“安乐”而有成绩。 整体大于部分之和 有两位年富力强而又踏实勤奋的校长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，学校事无巨细，必亲自过问，从耐心细致地向教师布置工作，听汇报到亲自给学生做报告，亲自处理学生中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，下午放学前，为了怕老师、学生早退，亲自坐镇门房，被誉为“门房校长”。这位校长勤劳有余，却忽视了学校根本任务，反而削弱了下属的积极性，因而虽含辛如苦多年，学校工作仍不见有起色。 另一位校长除了勤奋之外还十分好学，不仅精通自己所学专业，而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学论、控制论。管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，经常和教师们一起讨论各种教育思想，研讨学校办学方向;率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础上，又组织进行评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统;在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成立民主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系，使师生员工“职有专司，事有专责”。仅仅几年来，学校面貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示出自己的特色，成为当地一所引上瞩目的先进学校。 问题 上述两位勤奋的校长在管理上有什么不同,为什么会这样,试以有关领导的原理和原则加以分析。 第十一章组织行为 厂长，你该怎么办, 陈华是某厂的青年工程师，现年31岁，他业务精通，工作努力，待人热情，最近被厂部提升为技术部主任。原以为他会更加努力地工作，为该厂的产品升级换代作出新的贡献。 不料几个月下来，他的工作成绩令人失望，原来不会抽烟的他近来常常抽烟，有人还发现他曾醉倒在马路旁。 据了解，有些同事看到他长为主任有点不服气，工作不太配合。另外，一些工人认为他是老好人，所以他要求定制的零件迟迟不生产，为些，他还和有关人员吵了一架;又听说，近来他的妻子和他关系有点紧张，他自己常常上医院看病。 不久，陈华向厂部递交了一份请调报告。 请根据上述案例，讨论以下问题: 1、 陈华的挫折感主要是由什么原因引起的, 2、 陈华遇到挫折后的行为属于什么行为, 3、 如果你是该厂厂长，你将如何处理陈华的请调报告, 4、 你怎样来矫正陈华的挫折感, 生生不息的华为文化 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1300余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智 能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 一、民族文化、政治文化企业化 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的小人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒 惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。 三、同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。 四、“华为基本法” 从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。 附录《华为公司基本法》摘要 核心价值观 ?追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 ?员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ?技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 ?精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ?利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。 ?社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 ?顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得 行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。 ?人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特而精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。 ?核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。 ?利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长 ?成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 ?成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相巨作用。机会牵引人才(人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。 ?成长速度 第十三条 我们追束在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中(要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 ?成长管理 第十四 条我们不单纯追来规模上的扩展(而是要使自已变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要目的不亚于技术战略、产品战成和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面(及时地做好规划。开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。 问题: 华为的组织文化带给我们什么样的启示, 综合案例 案例一、招聘保安 某公司的工厂需雇佣一批保安人员，最初聘用的标准为高中生，而且还要具备三年警察或工厂警卫的经验。按这个标准雇佣的保安人员，因文化水平高，故感到整天只检查进门的证件，太单调、乏味，表示无法容忍，因此对工作不负责任，离职率很高。后来工厂改为只雇用初中文化程度的人来担任这项工作，他们热爱本职工作，责任心强，缺勤率、离职率很低，保卫工作做得很出色。试解释这个例子说明了什么道理。 案例二、德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。 德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面:陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。 不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的:在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应:向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚:扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度);扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。 陈丽说:经理要我出货，我能不出吗, 张小青和何灵说:我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满:以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑:怎么向李明交代呢? 思考题: 1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么, 2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道, 3.总公司与分公司之间存在什么问题, 案例三、建造“大家庭” 企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。 香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。 “新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。 “新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。” 实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。 为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明:服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。 新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。 冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。 他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方,如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。 在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。 许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 思考题: 1(冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的, 2(你从该案例中得到什么启示,香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施, 案例四、严伟为何要跳槽, 严伟从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。 刚上岗位的头两年，严伟虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触，他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以严伟对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，严伟日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。 然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命严伟的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 严伟干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说"咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。"严伟只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，严伟觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对严伟更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。 随着销售额的提高，严伟的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，还有几个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在严伟要被提拔为部门主管时，他也离开了公司，因为另一家公司看中了他，许以更高的佣金把他给挖走了。 问题: 1、严伟为何要跳槽, 2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何, 3、你对严伟公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议, 案例五、第二十五中学 人物: 杜波 男，40多岁。新任校长。 宋丽红 女，30岁。分管思想教育的副校长。 唐棋名 男，近50岁，分管教学的副校长。 徐小林 男，30多岁。数学教师。 张凡 男，40多岁。语文教师。 案情: 二十五中是某市一所教学质量落后的初级中学。该校原任校长因无力改变学校的这种局面而被迫调离。人们估计，新任校长要在宋副校长和唐副校长中产生。两位副校长也为提升之事明争暗斗，各不相让。宋丽红中师毕业，5年前分配到二十五中后，边教书边读电大，获大专文凭。2年前提拔为副校长，并兼初三政治课。她雄心勃勃，认为论年龄、论才干、论学历，都优于唐棋名，校长非她莫属。唐则认为他当校长理所当然，他从大跃进时期这所学校创办起就与之共风雨，屈指算来已三十余年。当校长是万事俱备就欠文凭不硬。他也是中师毕业，后又读师院函授大学，最后半年遇文革而自行中断。许多年后又时尚文凭，他去师院去教委跑了无数次，说是好歹读了三年半，希望能给个大专，却未能如愿，档案上的学 历仍旧是相当于大专。他想，年近50岁的老中师当校长大有人在。小来当校长还太嫩了点。然而，出乎人们的意料，教委却任命该校数学教师杜波出任校长。这连杜波自己也始料不及。20年前他渴望当校长，而现在早已步入不惑之年，对仕途看得非常淡薄。教委找他谈话时，他当即用了一条最充分的理由抵挡，我只是一般群众，当校长不适合。教委李主任说，你一直要求入党，让你当校长是组织的考验。从某种意义上说，非党身份还是一种优势。事情就这样定了下来。 杜波属于老三届那拨人，1972年从农村回城就在这所中学教书，1977年考入大学。当时大学里闹民主、闹竞选，他凑了一阵热闹，从而在档案里留了一笔污点，毕业时原本被发落到边远山区，是本中学由于师资缺乏将他要回。杜波当校长，据说是前任校长调离前向教委推荐的，党委会一翻档案便有了争议。最后李主任说，现在工厂搞承包投标实际上也是竞选。当年他无非想当个学生会主席，不是什么了不起的事，况且都十多年了，这些年他一直表现不错、我们要有不拘一格，放手用人的胆略和气魄，用错了，撤掉就是。这些情况，杜波自然一无所知。他大学毕业回校后，学校安排他专教差班，积累了一套治理差乱的经验，做学生工作得心应手。现在当了校长，工作对象不仅有学生，也转向了自己的同事，他一 时真不知怎样下手。但有一点他心里很清楚，要在这个位子上站稳，就必然将教学质量抓上去。 思来想去，杜波决定先从学校两个极有潜力的又和他平日关系不错的教师身上打开突破口。 第一个人物是数学组的徐小林。 在学校乃至许多知识型单位里，影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据各自的志趣、爱好、年龄、利益建立了许多圈子，诸如桥牌圈、旅游圈、文学圈等，一些出色的人物便成了这些圈子的头儿。这些民间组织的头儿由于带有一种分庭抗礼的意味自然不为领导喜欢，因而在许多问题诸如住房、职评、晋升等必然难以顺畅。于是，顺理成章地，他们的不满便化为铁锅下的火焰，使置身其上的领导坐卧不安。 徐小林就是这样的人物。他毕业于重点大学，因假期在外旅游铁路塌方受阻未能按时到教委报到被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干、热情开朗、专业功底又好，平时从不把领导放在眼里，工作也是三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。开始，他 热衷于打桥牌，数学组的人都被他拉人桥牌队伍，一下课就切磋牌技。因此，每次数学组学生成绩总评老比其他学校低几十分。 学校的吴书记曾批评过徐小林:“你大学门门功课都是优，又年轻聪明，精力旺盛，可教学效果却这么差，这是怎么回事,” “我为人做事遵循着一个基本原则:向后看齐。” “这是为什么,” “这么说吧，你当书记，下面的人处处显得比你高明，处处超过你，你作何感想,” “这跟你搞好教学有什么关系,” “你想啊，我把组长超过了会出现什么后果，除非与他换个位置，才敢名正言顺地把成绩搞上去。否则别人会认为我有野心。所以，劲只能使在桥牌上，因为它真正体现着优胜劣汰能者上的竞赛原则，其他领域就得夹着尾巴做人。” 吴书记一时无言以对。数学组的组长跟他一块从民办学校调来，为人忠厚老实，一口川北土语，眼睛又高度近视，上课时学生从后门进进出出，如人无人之境。 杜波与徐小林的关系非同一般。媒介便是桥牌。他俩的搭档默契到了心有灵犀、出神入化的境界，两年就跃入市甲级队。不过，现在徐小林的兴趣已转移到股票上。这学期一开学，他就在教研室装了一部电话，说是暑假下海炒股的成果。他的一个朋友在交易厅附近的一所中学任教，到交易厅只有三两分钟的路程，课间就能溜出看当日行情，然后打电话告诉徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影响下，学校又出现一支炒股队伍。 杜波明白，要改变徐小林不是件容易的事(但又不能不管。这天，他心情沉重地来到了数学教研室(除了组长(组里所有的老师都围在徐小林的周围，观看他从报上剪下的几个月来上海深圳股市行情、上涨下落的指数以及各上市公司的生产规模经营发展资料。 这时，大家发现了杜波，热烈的气氛一下子凝固了。好一会儿( 一位老师才说，在课本里泡累了换换脑筋。再说物价一天,涨，全都放开了，挣点小钱保持生活的中下水平，也是不得已而为之的事。 杜波见大家都没有归位的意思，什么话也没说，转身出了办公室。他知道徐小林已成了左右数学组局势的实际上的组长。他漫步在操场边，琢磨着该怎样下这一步棋。 第二个人物是语文组的张凡。 张凡是文革开始那年跨入中学门槛的。第二年，13岁的张凡就当了红卫兵，开始大串联，之后上山下乡，1972年回城，集中读了3个月的师训班，就跨进了这所学校任教。当年，杜波与张凡同一寝室。他发现，张凡这个连初中一都没有读完的人，有着很高的天赋和悟性，才华横溢，志高气盛。他教哪个班，哪个班的成绩就能上去，而且既不给学生补课也不增加作业量。有一年年终评比先进，他当仁不让，闹到周书记那里，他说他班学生学习成绩、运动会、文艺演出项项都是第一，为什么先进不是他而是别人。周书记咬着烟杆愣了一会，说，有像你这样伸手要名要利的吗,你今天要先进明天也许就要教研组长教导主任校长书记了。时逢那阵市里造反派正紧锣密鼓同当权派又干了起来，张凡便顺理成章在学校树起造反旗帜，四人帮倒台后，他便作为帮派分子挂了起来，一挂3年，挂脱了考大学的人生黄金机遇，老师们都认为张凡注定一蹶难振了，没想到沉默多年之后，有一天晚上，张凡突然出现在电视屏幕里，那是全市一次重大征文颁奖大会，市委副书记正笑容可掬地将大红证书递给张凡。全校一下震惊了，这些年他以笔名不断发表作品，真是卧薪尝胆，东山再起。于是非议声鹊起，说他上课不积极却拿着学校的薪水干私活，但期末考试他班的成绩却不在他人之后。不过，他班的成绩只略略高于其他班，他说，本是同根生(相煎何太急，写小说只是为了释放多余的能量。 这天，有一名学生家长来找杜波，将一封家长联名信交给了他。联名信要求撤换张凡，理由是上了初三，张凡仍按兵不动，既不补课又不增加作业量，哪个学校的毕业班一天24 小时不是排得满满的。 杜波说:“张老师不补课成绩并不低于补课的班，这是一种能力的表现。” 家长却说:“你能保证毕业会考不掉下来吗,” 杜波说;“当然不能保证。这样吧，我去做做他的工作，补课、增加作业量子老师不是难事。” 杜波心里十分清楚，徐小林、张凡都不是平庸之辈，也并非不求上进，只要工作做到家，措施得力，他们的积极性是不难发挥出来的。问题是，如果他们打出了好牌，该拿什么牌回应, 学校的行政会定在周四上午，研究学校近期远期工作。 杜波已下决心狠抓教学质量，所以在行政会上提出建立教师业务档案作为评定职称的重要依据，话刚出口就遭到反对。唐副校长说，学生情况千变万化，把老师的命运系在学生的分数上有失公允。职称是涉及一辈子的事，如果因为一些并非全是教师的因素所影响，那就不能说是公正的。杜波又提出可否在奖金上打破大锅饭，奖金与所教的学生成绩挂钩,宋副校长又立即表示不赞同;“都去抓分数，思想教育工作还怎么伽思想教育还是第一位的，如果奖金要拉大差距，重心应向德育先进班、学雷锋先进班倾斜，这是关系到培养什么人的问题。”总之，两位副校长在不买他的账这一点上是共同的。只要他提一个建议，对方就会搬出一套理由来反对。两位副校长都是支委，真正的决策层。事情明摆着，如果杜波干出了成绩，宋、唐上校长的路就遥遥无期，特别是唐副校长，已经迫近上校长的最后年限。 杜波叹了口气:“学校应以教学为主，大家多出出主意，怎样把质量搞上去。唐副校长是内行，有没有一些设想和措施,” 唐副校长正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲侧击地说:“是啊，学校应该以教学为主，可课堂上学生不是背理想、前途，就是准备歌舞节目商量去残疾院学雷锋。” 家副校长立即反击说:“唐副校长的意见是思想教育冲击7教学,其他学校一样搞理想教育学雷锋活动，怎么就没见成绩被拉下,” 一旦矛头离开杜波，他们两位就立即开始争斗起来(这已是常事。 这时杜波不失时机地说:“我看两位不如各自分管一个年级，将教育教学融汇一体，也就没了扯皮的事。很多学校都是这么做的。” 宋说:“我赞成，各抓一个年级。” 唐站了起来，收拾好茶具说:“看来只好应战了。是该体会一下抓分数与将学生拉上街头学雷锋就难孰易了。” 分工按杜波事先的设想:宋抓初三、唐抓初二，杜负责初一。 期中考试引发了一场地震。 徐小林放了一颗卫星。他班上的数学总评超过其他班30多分。这个分数还超过了重点校的分数线，于二十五中史无前例。数学教研组长将徐小林班上的试卷反复查了好几遍，所有的小分和总分纹丝未动。唐副校长看到这个分数也大吃一惊。当即将徐小林班上的学生叫到办公室。学生们都说(徐老师出的复习题就是试卷上的题，仅仅改了几个数字。舆论哗然，唐副校长暗中组织调查，非要弄个水落石出。试卷是当场拆封的，这次又是全市统考，进修 学校老师出的题，唯一的途径就是出题老师泄密漏题。进修学校那个出题的老头儿气愤的对调查人说，真是无稽之谈，我认识徐小林是谁,我为什么要向他泄题,岂有此理～ 在宋副校长主持的初三年级总结会上，徐小林一脸的愤然; “过去不抓分数说我不尽职责，抓出成绩又说弄虚作假，还给不给一条生路,” 张凡推波助澜:“我之所以不想动就是怕这个结局。当年整我，是因为我冒了尖伸手向党要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，纯系报答家副校长的关怀之恩，如今大张讨伐，公理何在～徐小林复习题与试卷相同有什么大惊小怪，大纲要求教材重点难 点明摆在那里，徐小林与出题的那位老夫子英雄所见略同罢了。” 宋副校长也对唐副校长憋了满肚子的火，终于在行政会上爆发了出来。 “唐副校长调查结果怎样,能否公布于众,”宋向唐发难。 唐慢条斯理道:“徐小林班上成绩与平时差距甚大，其真实性不能不令人怀疑。” 宋拍案而起:“你从来就只呆初二不上初三，你初二的高分一到毕业会者就直线下降，什么原因才是值得深思的。” 唐没有料到宋会真枪实弹与他干。他们的争斗从来都是极有分寸的，所以半天没有回过神了。 这时，杜波说:“徐小林这次放卫星不是偶然的，宋副校长做了大量的实际工作。比如，将他的小孩弄进幼儿园，解决了他的后顾之忧，这说明老师们的潜力很大。关键在于怎样去调动他们的积极性，对冒尖的老师怀疑调查什么的，会起到相反的作用、” 宋的气还没有消:“学校质量之所以长期上不去，就是因为有一股打击冒尖压制人才的势力，学校应该伸张正义，恢复徐小林的名誉，予以通报表扬。” 杜波不动声色地说:“我看像徐小林这样的人才可以让他主持教研室的工作，原来的组长不动，一个抓政治学习，一个抓业务和教研。” 宋马上说:“我赞同。” 吴书记四下环顾，问:“大家的意见呢,” 从来都保持中立的总务主任、人事干部、团队干部看到了力量对比和今后格局的走向，都默默点了点头。 只有唐副校长愣着，事态的发展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等闲之辈。在他与宋的相持中，杜波举足轻重，站在哪一边就会使力量的均衡对比发生变化，他后悔当初没有意识到这一点。而且杜波竟然不显山不露水地打破了教研组长由支部先行酝酿而后任命的先例。 由于杜波的努力，学生的成绩与老师的奖金挂钩终于得以实行。职代会通过的奖金条例是:质量奖发放的起点线是区总评线下5分。 初三期末考试成绩由往年的倒数第二跃到正数第五，在全区18所中学排队上了十二级台阶。初二年级总评分却低于区总评十多分，由上学期的第九位直落倒数第三，与初三比真可谓大起大落、按奖金发放条例，初二年级所有任课老师准拿不到学期质量奖。 奖金分配方案一公开就出现了骚动。初二的老师极为不满，他们要求起码要发慰问奖，并且奖金不能低于学校勤杂工的平均奖，不然怎么体现教师是最令人羡慕的职业, 但是初一的老师都表示反对，他们这一年级刚刚达到奖金发放的起点线，自然是最低的。离平均奖还差一大截。初二年级考得那么差，还拿平均奖，岂不是奖劣罚代本末倒置,最后，还是维持了职代会的决定。 这些天，吴书记被奖金的事弄得焦头烂额，奖金一兑现，过去的指令性人事安排将再难为继。能力强的要求优化组合，老弱病残又要求平衡照顾，学校里的各种圈子又刮成了一个巨大的漩涡，真是难办啊，那种在各种圈子中周旋，软硬兼施各个击破，必要时略施阴谋的事只有杜波才干得了，他决定下学期就撒手不管。 学校最后一次行政会，研究下学期的人事调整。唐副校长要求加强初二年级的师资力量。这话在宋副校长听来便成了初三取得的成绩是因为师资强，于是反唇相讥:初三的老师大都是初级职称(而初二高中级群英姿革。杜波想了一会说(人事不大动，只作局部调整，来一听就不高兴了，说各抓一个年级，责任分明是你杜校长提出来的，不会是随心所欲吧。 唐副校长的手使劲揉着自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波说;“你最好去医院检查一下，注意休息调整。我看，下学期你还是负责学校的全面教学为好。另提一个教导主任抓初二，你看怎么样,” “提准,”唐副校长问。 “你的意见呢,”杜波间。 后将学校的老师—一排了队，没找到合适的人选。 “徐小林怎么样,”杜波问道。 唐这才恍然大悟:杜波这一着像逼它的卧槽马，徐小林进入行政会，力量格局将彻底改变，他俩一联手，他不成了空架子测想反对，转而又一想，自己已过天命之年，今后的路还能通到那里,如果没有一个强有力的对手对来提出挑战，她当了校长，其专横跋扈比之杜波有过之而无不及，杜波还有些绅士风度，他唐某与宋可是结怨多年啊～想来想去，他默认了。 宋副校长的脑子也迅速转动着。她最近从上面听到了一些风声，这些日子，有老师不断向上面写信，反映杜波拉帮结派作风不正，杜波也多次说自己不过是一届过渡校长、如果杜波下，校长看来非她莫属，初三的成绩是她一手抓出来的，如果她上了校长，分管教学和接替抓初三的，还非徐小林不可。徐虽然狂做，可在她面前还是温良恭俭言计必从。 主意拿定，她立即说:“关于徐小林上教导主任的事、既然大家都不反对，我也就少数服从多数了。” 杜波说:“现在的干部是联任制，干不好撤换就是，就像我，随时等候下台。我有自知之明，过渡而且。前天已向教委交了辞呈。干了这半年的工作，如有得罪冒犯各位之处，恳请海涵。” 思考题: 1、二十五中存在着诸如桥牌图、旅游圈等多个非正式群体，与领导分庭抗礼，应该采取什么样的策略做他们的工作, 2、 徐小林的积极性得以调动，并被委以重任，那么，对才能同样出众的张凡，应该怎 么办呢, 3、 如果下学期杜波继续当校长，他与唐副校长、宋副校长的矛盾、冲突仍不可能消除。 那么，杜波应怎样处理他们之间十分微妙的关系呢, 案例六、新世纪，新董事长的新问题 一、MM家私集团 MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。 让我们对MM家私集团的历史作个简单的回顾。 MM家私集团的前身是MM家具厂，成立于1985年，正值我国改革开放初期，当时只是一个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM家具厂经营不善，濒临倒闭。在这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM家具厂逐渐成长壮大，不断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的MM家私集团。 二、张董事长 张厂长在MM家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、以企业利益为重的种种员工事迹。 在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。 虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在MM家私集团工作，而是独自从事电子器材方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入MM家私集团还不到两年时间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对独生子的培养是成功的和卓有成效的。 在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想，他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头;要是问题严重的话，很可能你连改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。 血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要浪费，一个办公室用一个钉书机就行。在办公用品上，能不买的尽量不买。就拿来 复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过，这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室内，导致许多 工 作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。 可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自豪地说:“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。” 了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最常说的一句是:“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接着。在很多情况下都是不置可否。 不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠自己做出一番事业。 三、武汉营销公司 张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。 在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在MM集团内部吸引着大家的话题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做什么等等，都成为员工心里的一个疑问。 对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董事长，他却反问一句:“我不知道你为什么这么着急,我会有安排的。”结果，一心想成为优秀文秘的小刘不得不辞职。 四、市场部吴经理和新员工 由于MM家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈，探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳地邀请小吴到MM家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。 出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精英 云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是符合企业发展的需要的。 吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说，一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。 吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。 五、市场部员工的离开 渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最终还是选择离开MM家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。 思考题: 1、新董事长的领导风格属于哪一种,存在什么问题, 2、试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因, 3、在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题,