宝典期货模式下鞋服品牌区域代理商的库存管理

宝典期货模式下鞋服品牌区域代理商的库存管理 期货模式下鞋服品牌区域代理商的库存管理 库存不是个新鲜的话，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然年度订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿～应收帐款近3个亿～有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症?令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症?，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。 很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代理商，都可谓梦寐以求～ 区域代理模式下，规模化分销的原罪 众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊;而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长～许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。 随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求;分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多～ 而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛?，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式?，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会?～而且常常是“期货期货，就是不按期到货～”。 与此同时，繁荣促进竞争～为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜，大棒?的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生;加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效、全面管控才能凑效～ 正所谓治水必治源。 通过对区域代理期货模式供销周期的，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共五个关键环节。 如图示一:滋生代理商恶性库存的五个关键环节 。 第一关、指标制定:指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存; 第二关、三级组货:选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存;品类组合结构不合理，造成断 货与库存并生; 第三关、货期统筹:货期延误错过销售季节导致过季库存; 第四关、动销管理:销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存; 第五关、库存处理:缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。 必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。 五关联动治库存 第一关:指标制定 ——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒?恶性循环; 笔者曾有幸参与闽南某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万;为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的年度指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患?的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。 据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由～一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。 图示二:三级指标管理导致库存的原罪: 笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接: 1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强等等，为加盟商测算订货指标; 2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量?三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标; 3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持。 4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性效果。 第二关:三级组货 ——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力; 自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货(即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法)就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K品牌的情况最具普遍性: 1、 企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性;更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措; 2、 代理商组货连估带猜:不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱; 3、 加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款,” 从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现: 1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存; 2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不能满足门店销售需求，则会导致库存; 3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。 由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。 显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析:究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等;究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。 而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析:究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益?和„损?的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐标和矩阵图来进行定性分析。如图: 图示三:品类定性分析——库存VS销售额。 图示四:品类定位分析——贡献毛利VS销量 图示五:产品市场定位矩阵分析 结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。 第三关:货期统筹 ——三方如何有效遏制和应对货期延误状况; K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决…… 笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是:定好的货总是姗姗来迟;想补货得“望穿秋水”;要退货几乎“磨破嘴皮” ～货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消;甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗,。” 可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理商交付期货订单，同样是至关重要的环节。 谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划,为什么生产计划一调再调还是不能如期交货,为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟,这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%～也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一～这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结～ 毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠?，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导期货订单的计划统筹。 1、 计划统筹:品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划(含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划)、采购计划(含面料采购计划、辅料采购计划)、资金计划(含代理商回款计划、借贷计划)。 2、计划对接:代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期计划、资金计划的对接。 如图示六:三方计划对接。 3、调整应变:在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的 动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做 出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。 总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。 第四关:动销管理 ——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售; 动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点:一、销售能力弱;二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭;动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制库存。 因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到: 一、强化销售能力: 1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。 2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。 二、加强动态控制:动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位(销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等)，评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市?三段时长;同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量(或安全库存)。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹果，结果就总是吃坏掉的苹果。 有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好:敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红?、门前清，清除库存。这正好应了最后一个关键环节: 第五关:库存处理 ——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。 经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确;加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。 诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。 所谓„久病成医?。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。 1、作为促销搭售或馈赠礼品; 2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化; 3、聚焦竞品的主力产品集中打击; 4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场; 5、作为推广投入:串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。 小结 综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动?对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存?只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。