绩效管理课程设计 对PM公司中高层的360度绩效考核

绩效管理课程设计 对PM公司中高层的360度绩效考核 对PM公司中高层管理者的360度绩效考核 PM公司(模拟企业)简介: PM公司是西南地区一家国有控股的上市公司，旗下拥有多家控股子公司和参股子公司，员工总人数达2000多人，主要业务范围为房地产、食品加工、金融投资等业务。 公司近年来发展迅速，随着不断扩大的业务数量和拓展的业务种类，近几年从公司内部提拔业务骨干、外部吸引优秀的专业人才，从而储备了一大批中高层管理人员，也对公司的发展起到了一定的作用。但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展，中高层管理人员在不断增多的同时各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显，各个部门都有各种的不和谐声音出现。因此，要求人力资源部制定一套专门针对PM公司中高层管理人员的绩效考核方案，已解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。为此，PM公司的人力资源部门针对此问题基于360度绩效考核方法制定了一套解决方案。 绩效考核的目的 PM公司人力资源部门根据公司的具体问题和公司的长远发展目标而制定本方案时列出了施行360度考核方案的三大目的: 一、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务，通过向考核对象提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告，帮 助其了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地进行改进，从而达到自己的提高。 二、了解评估对象各个方面的状况，分析被评估者的缺点和不足，为人力资源部门制定相关的培训提供依据，以此来帮助公司现有人力资源条件下的综合素质和总体水平。 三、通过考核评估对象能力和绩效状况，为公司高层的人员晋升、解雇或其他职位调动提供决策依据，以缓解公司高层管理人员的管理监督压力。 绩效考核的原则 一、“三公”原则，即公平、公正、公开原则。此原则主要是要求绩效考核部门在制定绩效考核和绩效考核方法上要坚持公平原则，对所有考核对象要一视同仁，不能有任何偏袒或者双重标准;在绩效考核的过程中要坚持公正原则，严格按照预先制定好的绩效考核标准和程序做事;在考核结果上要坚持公开原则，当然这里所说的公开并不是无所顾忌的公开，要在坚持有利于公司发展的前提下对考核的标准和结果予以适当公开，让被考核者有一个判断是非的标准，同时让基层员工起到监督作用。 二、激励为主原则。制定360度考核方案是以公司发展为前提，提高被考核者综合素质为目的的一种考核方法，因此，在实施考核方案前一定要明确这个观念，保证一切不正当的竞争和考核方式的出现，以确保考核结果的真实公正。 三、“SMART”原则。即是在制定绩效目标和计划、实施绩效考核的过程中要做到具体详细、可衡量、切实可行、充分考虑时间和资源的限制性等各个方面。 绩效考核的对象或范围 实施360度绩效考核的对象为PM公司所有的中层、高层管理人员，具体包括公司的各类业务主管、各个部门经理及副经理、业务总监及总经理和副总经理。 具体考核范围为被考核者的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、绩、勤、廉等指标，其中重点考核工作绩效(每种指标根据其重要性的不同赋予不同的权重，其中“德”占20%，“能”占20%，“绩”占30%，“勤”占15%，“廉”占15%，详见附表)。“德”是指被考核者的思想政治素养，包括个人品德、职业操守和社会责任感等;“能”是指被考核者的工作能力和业务素质等;“绩”是指被考核者所完成工作的数量、质量以及所产生的效益和对公司的作用等;“勤”是指被考核者的工作出勤率、工作态度和工作作风等;“廉”是指被考核者的廉洁自律的能力和表现，具体表现为有没有偏袒包庇或对员工不公正和是否有侵占公司财产、损害公司利益等。 绩效考核的周期 考虑到由于公司员工众多达2000多人和360度绩效考核方法的特点，因此如果绩效考核周期过长必然要耗费大量的人力、物力和财力，增加企业管理成本的开支和不必要的负担;但是绩效考核周期过短，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效考核和绩效管理的效果。 因此，在确定绩效考核周期时我们充分考虑了一下因素:1、职位和所从事的工作性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，公司的管理者不同于一般员工， 不论是从从事的工作范围还是其他方面来看都大不一样，管理不同于生产，大多数情况下不是一天两天就可以出成果，因此对管理人员的考核周期要适当放长一点。2、被考核对象的数量。由于PM公司员工众多，中高层管理人员的数量当然也相对要多一点，因此要求适当放宽考核周期，以方便绩效考核部门保质保量的完成整个绩效考核过程，达到绩效管理的目的。3、考核指标的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。从我们制定的考核指标可以看出，“ 德、能、绩、勤、廉”不是短时间能够全面表现得出来的，因此要有适当的观察期。 因此，我们确定对PM公司中高层管理员的绩效考核周期为以季度为单位，即每三个月完成一次绩效考核，每个季度的评估工作必须在下一个季度的评估工作开始一个星期前完成。同时，年终评估在次年的第一周之内完成。 绩效考核的内容 根据360度绩效评估方法的概念和特点，该种评估方法主要是由员工自己、上级、下属、同事以及顾客等全方位、多角度来评估员工的绩效表现，所以员工的绩效表现主要包括以下内容(每种人员评价的权重不同，分别是:“员工自评”占10%;“同事评估”占25%;“上级评估”占20%;“下属评估”占20%;“客户评估”占25%，详见附表): 一、员工自评:让员工根据自己在绩效周期内的绩效表现评估其能力或者潜能，并以此来设定自己未来的目标。 二、同事评估:是指由同事互评绩效的方式，让彼此知道自己在人际互动方面的能力。 三、上级评估:即最为常用的由被评估者的直接主管或者间接高层来对自己进行评估。 四、下属评估:即是由被评估者所在部门自己的直接下属对其进行评估。直接下属非常了解被评估者的工作和品行的各个方面，因此下属评估对于被评估者的绩效改进和潜能开发有相当大的意义;同时 也是真实性和可靠性最难以得到保证的一环，所以要重点注重这一环节的评估结果。 五、客户评估:在所有评估中，唯有客户最清楚被评估者的工作态度和工作能力等方面的信息。 六、多主管、矩阵式的评估:在跨部门的合作方案中，可以推动这一评估方法，即由合作过的其他部门的员工和主管对被考核者进行评估。 绩效考核的组织领导与职责 一、考核组织 为了让绩效管理工作得到公司领导的支持，引起大家的重视，对考核工作的有效开展能起到很好的组织保证作用，从而实现公司的人力资源发展规划，决定由PM公司总裁出任绩效管理的总负责人，副总裁出任绩效考核的直接负责人，对绩效考核的计划、实施、结果进行控制和监督;考核工作具体工作由公司人力资源经理负责，将绩效考核的具体工作分配到人力资源部门的各个具体的岗位上。 二、考核责任 1、总裁和副总裁:批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，对修改后的考核方案进行重新批准。对公司中高层管理人员实施考核，并直接负责对人力资源部门经理的绩效考核。 2、人力资源部经理:设计绩效考核方案，对员工进行相关的绩效考核培训，跟踪提供技术指导。对绩效考核运行效果进行评价，改进绩效考核方案。对直接下属进行工作指导和绩效考核，对其工作提出改进意见。 3人力资源部员工:统计汇总被考核者的考核结果，收集被考核对象对绩效考核的建议等其他绩效考核工作。 4、被考核者:把考核视为全面总结自己，提升自身素质的一次机会，给予高度重视，不得弄虚作假或给人力资源部门的工作开展设置障碍。 绩效考核的程序 一、确定评估方案，设计评估问卷:首先由PM公司总裁、副总裁研究决定是否采用360度绩效考核方法，需要进行需求分析和可行性分析。在确定使用360度绩效评估方法后，又人力资源部门编制基于职位胜任特征模型的评估问卷。 二、确定360度绩效评估的工作团队，并进行相应的培训:评估团队由PM公司总裁和副总裁领导、人力资源部门负责具体工作。对评估团队进行关于如何向他人提供评估和反馈的方法的训练指导。 三、实施360度绩效评估: 1、发放问卷、指导答疑、回收问卷，在此过程中确保问卷的真实有效性。 2、处理绩效考核信息并报告结果。由人力资源部门制定考核情况报告连同测评结果，送呈PM公司总裁、副总裁签署考核意见并审议和确认考核结果。 3、采用个别辅导或讲座的方式对被评估者进行培训，使其认同评估的可靠性。 四、绩效反馈面谈:由PM公司的总裁、副总裁选择性地对被评估者进行反馈免谈，帮助被评估者改进绩效和制定发展规划。 五、360度绩效考核效果评估:总结在应用360度绩效评估方案过程中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次评估制定改进和积累相关经验。 绩效考核结果的运用 基于PM公司目前所面临的中高层管理者在薪酬、职位调动等方面的状况，以公司的长远发展为前提，在人力资源部门根据被考核者的考核结果分析决定的基础上提请PM公司负责人力资源管理的副总裁，对考核结果(考核结果以百分制计分，满分100分，结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，优秀:90?总分?100，称职:70?总分,90，基本称职:60?总分,70，不称职:0?总分,60，详见附表)进行以下三方面的应用: 一、薪酬福利 被考核者的考核结果为优秀的，按所在评估周期基本工资的50%发放奖金;考核结果为称职的，按所在评估周期基本工资的30%发放奖金;考核结果为基本称职的，按所在评估周期基本工资的10%发放奖金;考核结果为不称职的，不予发放奖金。年终可以根据公司的经营效益和员工的绩效表现给予其他福利。 二、职位调动 被考核者的考核结果为优秀或称职的，续任现职，特别优秀、表现特别突出或做出重大贡献的可以考虑给予升职;考核结果为基本称职的，进行诫勉谈话，并可以考虑予以降职;考核结果为不称职的，予以降职或考虑免去其职位。 三、培训 被考核者的考核结果为优秀或称职的，可以为其制定潜能开发计划，帮助被考核者实现更大的发展;考核结果为基本称职的，帮助被考核者分析确定和不足之处，制定相关的提升培训计划;考核结果为不称职的，可以帮助其制定基本职业技能和管理技能培训计划。 附表: PM公司360度 被考核者姓名 考核指标 优秀 0.95 称职 0.7 德 20 基本称职 0.6 不称职 0.5 优秀 0.95 称职 0.7 能 20 基本称职 0.6 不称职 0.5 优秀 0.95 称职 0.7 绩 30 基本称职 0.6 不称职 0.5 优秀 0.95 称职 0.7 勤 15 基本称职 0.6 不称职 0.5 优秀 0.95 称职 0.7 廉 15 基本称职 0.6 不称职 0.5 优秀 0.95 称职 0.7 总100 分 基本称职 0.6 不称职 0.5 您与配评估者的关系:本人( ) 同事( ) 上级( ) 下级( ) 客户( ) 注:本表为无记名头评估; 优秀、称职、基本称职、不称职的权重分别为0.95、0.7、0.6、0.5 制表时间: 年 月 日 填表时间: 年 月 日