超市管理--促销员工资制度

第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 促销员工资 对于诸位区域销售主管来说，现在面临的最大问题可能就是:如何在确保江山不失的情况下，销售业绩稳步上升。这方面的工作应该是销售上台阶的问题，笔者所抱的观点就是:彻底反思原有的销售思路，调整销售策略，强化工作落实。这项工作中应该有一个很重要的转变，那就是如何把一线的销售人员从“局外人”转变成共度“一条船”的人。具体在终端卖场促销员管理工作方面，重点就是工资制度的调整。 为什么说这个问题,回想我们大多从业务出身的诸位区域销售主管对促销员的普遍认识:素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。抱着这个观点，具体工作内容就是:开周会，讲报表，派任务。最后的局面呢,促销管理工作人员和促销员都在应付会议。这样，促销员的问题症结理所当然迟迟不能解决，诸位销售主管重新又回到前面的认识和必须要面对的问题:素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。毋庸直言，这是一个管理的死循环。笔者认为，这个整体的工作程序或环节应该是没有问题。那么难题在哪里呢,简单说就是:方法不对，细节落实不够。解决这个问题的重点工作应该是:(销售主管)解放思想，让一部分人(促销员)富起来，从而带动大家(销售队伍)都富起来。也就是，促销员的管理工作只有做到他们的心坎去，揭开他们心中的疑团，才会有效，把工作落到实处。那么他们的疑团又是什么呢,套用一句广告语那就是“大家都知道”，工资制度。 对这个问题，笔者不想做统一模式制造的说服工作，因为每个销售主管的工作环境不一样，服务的企业和产品市场表现也不一样。但是这个问题，大家一定要思考，否则销售工作上台阶问题的解决难度系数会非常大。现在笔者只是举例一份获奖的促销员工资制度，他唯一不同的就是不同我们现在惯用简单易行的“底薪+提成”工资制度，目的也只是为了给大家提供一个讨论的案例，而不是要大家学习或搬用。 行 业:电子消费品行业 来 源:厂家2000年全国优秀销售分公司 提出人目前岗位:分公司销售副总经理 荣 誉:获得全国优秀分公司促销员考核制度一等奖 岗 位:终端促销员 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 范 围:一二级市场各大型百货和专卖商场 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 1、关键词代码 M:促销员月实发放工资 F1:商品在本卖场市场占有率考核得分 F2:信息收集与处理考核得分 F3:售场形象考核得分 J:销售量考核基数 T:销售量考核系数 L:个人实际销量 D:信息员个人等级系数 K:个人表现考核系数 S:机型考核 2、相关公式 F=F1+F2+F3 3、细分类别考核 类 别 机型考核系数(S) 高档机 S=1.2 中档机 S=1.0 低档机 S=0.6 特价机 S=0 型号A S=5 型号B S=8 4、工资计算公式 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 M=〔400+F/100*(J+T*Li*S)〕*D*K 这份促销员工资制度，在99年是由某区域市场办事处经理提出，并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评选，最后结果是荣誉获得全国优秀销售分公司制度建设一等奖，奖金额度为2000元，并且由销售公司大力推行至全国64个外驻销售分公司。 但在实际的执行过程中，促销员表面对此一致持欢迎态度，财务人员对此持保留意见。只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎，大加赞扬和讲述。相应的执行办事处要求促销员数量一般控制在50人左右，但是各办事处的财务主管仅月末促销员工资计算一项工作，大概要集中花费三天左右的时间，同时促销员也有极少数可以计算清楚本月实发放工资金额。现状是直到2003年，本制度作为销售人员创新工作的典范仍在各销售分公司执行。 笔者认真思考后，想从以下几个方面进行了分析，同时也发现了很多值得商酌的危机: 1、主观考核项目 F2:信息收集与处理考核 F3:售场形象考核 D:信息员个人等级 K:个人表现考核 危机: 售场形象没有售场样图及相关因素的细化标准。 信息的收集与处理，信息员个人等级，个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名，而且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则。 2、第三方参与的客观考核项目 F:市场占有率考核 S:机型考核系数 危机: 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 市场占有率中相关数据来源有两个途径:一主要来自于促销员和市场人员的口头相互询问做人工统计;二主要来自全国权威第三方的统计数据，而这两方面的工作最终落实都是由该商场工作人员的做人工统计。所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。 机型考核系数主要是销售管理人员根据销售任务来权衡分配制定标准系数。这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素(商场位置和客流量)来合理分配数据标准等，这些问题促销管理人员根本没有考虑，更不要说思考解决。 3(客观考核项目 J:销售量考核基数 T:销售量考核系数 L:个人实际销量 危机: 销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴确定的考核标准，应该说祛除了人为的误差，考核标准是比较客观的。但重点是一定长期坚持这个标准不变，不要因为其他原因胡乱哄抬。 个人实际销量这是无可否认的真实数据，根据月回款就可以进行验证。 最后让我们回到制度的原则上来，任何一项制度的建设都需要满足一定的目的，那么这份促销员工资制度建设完成后，到底完成了哪些目的呢,笔者思考可能有以下几个方面: 1、促销员工资考核制度有章可依。 2、考核项目明确化。 3、考核任务清晰化。 4、明确岗位职责。 综述这四条，但我认为有两项公司制度建设的最基本任务还是没有完成，具体如下: 1、鼓励员工的工作积极性。 2、增强员工的归属感，发扬集体意识。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 这两个基础建设的工作，可能就要从考核项目的理性客观、简单易行两个方面来 着手加强日常管理工作了。 超市 商品 陈列 原则 日期:2003-09-18 19 作者: 来源: 什么位置是食品的最佳陈列位置, 食品是超市的主力商品，应该被陈列在卖场主通道两侧或超市的主要位置，而这些位置通常是顾客必须经过的地方。 洗涤用品应该如何陈列, 洗涤用品是顾客的必需品，即使陈列在卖场通道的末端，顾客也愿意前往，反而会吸引顾客进入到超市的最里面。 商品布置时应如何巧妙搭配关联性产品, 注意六大搭配原则: 1) 主力商品与辅助商品的搭配陈列; 2) 食品与非食品(装食品的器皿、包装等)的搭配陈列; 3) 购买频率高的商品与购买频率低的商品的搭配陈列; 4) 单位价格高的商品与单位价格低的商品的搭配陈列; 5) 女性购买商品与男性购买商品的搭配陈列; 6) 成人购买商品与儿童购买商品的搭配陈列。 什么是端架,端架通常用来陈列什么商品, 端架是指整排货架的最前端或最后端，即顾客流动线转弯处所设置的货架，常被称为最佳陈列点。端架通常用来陈列一些高毛利商品、新品、促销商品或要处理的滞销商品。 什么是货架的"黄金段",该位置一般用来陈列什么商品, 货架的第二层，高度一般为80-130厘米之间，在这一段，成人消费者看到或拿第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 到商品最为容易，商品流转速度也最快。该位置一般陈列高毛利商品、自由品牌商品或大力向顾客推销的商品。 什么样的货架最适合亚洲超市, 目前在东南亚及我国大陆地区，普遍使用一种高170厘米、长100厘米的货架，这种货架非常适合亚洲人的体型，货架高度比欧美的低15-20厘米。 商品陈列时必须要注明价格吗, 是的。 这不仅是国家物价局的规定，也是顾客的需求。在超市里购物，65%的顾客会参阅货架上的标价。如果表明商品的价格和品牌，其促销效果可以增加125%。 CI的内容 根据企业形象的三个层次，可以将企业形象识别(CI)也相应分为企业理意识别(MI)、企业行为识别(BI)和企业视觉识别(VI)三个层次。 (1)理念识别(MI)。理念识别 MI的英文全称Mind Identity，就是一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等等而区别于其他企业。MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VI具有决定作用并通过BI、VI表现出来，就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才能感受得到。理念识别的要素中，企业的群体价值观是核心要素。 (2)行为识别(BI)。行为识别 BI英文全称为 Behavior Identity，指企业理念统帅下企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别。BI是企业形象策划的动态识别形式，而有别于企业名称、标志等静态识别形式。从BI实施的对象来看，它包括内部活动识别和外部活动识别。由于员工及其群体的行为(包括语言)本身就是一种传播媒介，受众可以不借助其他传播媒介而直接产生对企业的认知，从而形成对企业形象的认识;而员工的言行无不是在企业价值观等理念要素的作用下表现出来的，因而行为识别实际上是理念识别的最主要载体。 (3)视觉识别(VI)。视觉识别 VI是英文Vision Identity的缩写，指一个企业由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业。VI的表达必须借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌、产品外观及其包装等等。根据人体工程学的研究，人们获取信息的最主要途径是视觉，约占80,，因此VI是整个企业形象识别系统中最形象直观、最具有冲击力的部分。人们对CI的认识是从VI开始的，早期的CI策划也主要是VI策划。VI虽然比MI、BI容易实施、效果显示度高，但它对企业形象的影响并不持久和深入，而且有时也难以完全反映MI，也就难以完全反映CI的内容，因此脱离了理念识别和行为识别的视觉识别本身是缺乏生命力的。 CI--企业形象识别 任何企业的企业形象无论好坏，都是一种客观存在，并对企业的经营业绩产生着某种不可忽视的影响。因此，少数一些有眼光的企业和企业家率先敏锐地捕捉到企业形象这一因素，主动地而不是被动地把良好企业形象的塑造列入了企业的工作日程。第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 美国国际商用机器公司(IBM)于1956年在世界上第一家导入了CI，他们的巨大成功将企业界带进了一个新的境界 1(CI在中国的发展 步蓝色巨人IBM的后尘，Coca cola、 McDonald、3M、东方航空等企业也纷纷导入CI，到20世纪70年代，欧美的许多大公司先后完成了CI的改造。 善于模仿的日本企业在70年代初期接受了CI，马自达(Mazda)、索尼(Sony)、第一劝业银行、三井银行、美能达等也先后实施了CI战略。几年后，ACER等台湾企业开始导入CI，并逐渐形成潮流。 显然全球化的CI热方兴未艾，但我国由于长期受封闭的计划经济体制束缚，企业界缺乏“市场经济’咱概念，一直没有创造企业形象差别的CI直供。1988年，广东有一家生产“万事达”保健口服液的乡镇企业为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体的CI策划，公司名称、品牌改为“太阳神”，启用新的企业标志，并实施统一的CI活动，很快打开了销路，营业额增加了200多倍，仅1992年就达12亿元。“第一个吃螃蟹”的太阳神带动了中国的CI热，广东万宝集团、李宁公司，北京国通公司，湖南南里实业—…•许多企业加入了CI的行列。 今天，CI已经被中国企业界普遍接受，许多企业实施了CI策划。尽管不是所有企业都收到太阳神那样满意的效果，但CI的重要性却是不争的事实。 2( CI与CIS 在介绍企业形象策划的中文书籍中，常见的主要有CI和CIS两种提法。CI即Corporate Identity的编写，中文直译为“企业识别”;CIS即 Corporate identity system，译为“企业识别系统”。鉴于二者并无本质的不同，考虑使用频度，本文将不再区别CI与CIS，一律采用CI的提法，并调之“企业形象识别”，同时将“CI策划”视同“企业形象策划”。 那么，怎样定义CI,不同学者和企业家税法不一，至今仍未有简洁明了并被公认的解释。 日本的CI专家中两元男认为:意图的、计划的、战略的展现企业所希望的形象;就本身而言，透过公司内外，来产生最好的经营环境。这种观念和手法就叫做CI。 SONY公司的高级主管黑木靖夫则认为:CI就是企业的“差别化战略”。台湾的CI大师林磐耸认为;CI就是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业周边的关系或团体(包括企业内部与社会大众)，并使其对企业产生一致的认同感与价值观。 《企业形象制胜》的作者于显洋等则解释为:运用视觉设计与行为的展现，将企业的理念与特质系统化、化、视觉化，以塑造具体的企业形象，并发挥它在第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 体制上的管理作用。 上述几种表述各有其合理之处，但如果作为定义的话，我们更赞同林磐耸先生的表达。理由有三:一是提出了CI的目标——直接目标是“把企业的经营理念和精神文化”“传达给周边的关系企业或团体”，最终目标是“使其(指这些周边的关系企业或团体)对企业产生一致的认同感和价值观”;二是揭示了CI的核心是“企业的经营理念和精神文化”识别，而不是其他;三是指明了CI的手段，即“统一的整体传达系统”，同时还反映了CI的系统性特点。该定义的缺点有二:一是谈到的“经营理念”与“精神文化”及“价值观”到底是一种什么样的关系并不清楚;二是不够简明。 有鉴于此，本文认为:CI就是通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程。因为企业文化的核心和灵魂是精神层，这样既不失前述诸表达的优点，又更加简本准确。 3( CI的含义 为进一步理解CI，可以从下面几个角度来认识: (1)、CI是企业形象的塑造过程。有人将CI与企业形象混为一谈，这是一种误解。CI是塑造企业形象的做法、措施，更准确地说是采取各种措施塑造企业形象的过程，而决不是企业形象本身。企业形象塑造不是短短一两天内完成的事情，这也反映了实施CI同样不是搞一个活动、而是一个长期的过程。 (2)、CI是企业管理的一项系统工程。有的企业负责人认为，本公司已有名称、标志图案、商标，还搞什么CI策划。这是对CI片面理解的缘故，日为CI还涉及企业文化和企业实践的方方面面，是一个系统性很强的企业整体行为。由于不了解这点，有些广告公司承接的CI只是停留在视觉形象设计的各项美工阶段，导致一些企业花了钱却看不到有什么实效。CI的系统性，也就是为什么许多人把它又称为“CIS”的原因。 (3)、CI是企业的一项投资行为。由于企业往往缺乏通晓CI的行家，因此它们的CI策划基本上都是委托专门的顾问公司、公共关系公司、广告公司来承担的。根据目前国内的情况，一般需要花费30,100万元，陕西彩虹集团、河南新飞集团、广东杉杉集团的CI投资更在200万元以上。有些企业觉得一下子花这么多钱、又不一定能马上见实效，很不值得，这种看法是缺乏战略眼光的。因为从导入CI到实施完成，往往需要一两年甚至三五年或更长，其效果的显现具有滞后性，如果不能认识到CI是企业的一项有价值的投资，是很难理解这一点的。 (4)、CI是企业经营战略的组成部分。CI在塑造企业形象的过程中，最重要的就是把企业理念、行为、视觉要素的信息传播出去。我们知道，面对日益激烈的市场竞争，以全局为对象、面向未来的战略管理是企业的必然选择。制定企业发展战略，必须站在全局高度，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而企业形象的塑造正是企业发展战略必然涉及的问题，要对此作出正确的回答，导入和实施CI是有远见的企第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 业家的明智选择。因此，我们强调CI不是孤立的企业行为，而是影响企业未来发展道路的信息传播战略行为。 企业形象的子系统 企业形象的组成因素虽然非常复杂，但我们可以将其归纳为三个层次，即理念形象、行为形象和视觉形象。 (l)企业理念形象——是由企业哲学、宗旨、精神、发展目标、经营战略、道德、风气等精神因素构成的企业形象子系统。 (2)企业行为形象——由企业组织及组织成员在内部和对外的生产经营管理及非生产经营性活动中表现出来的员工素质、企业制度、行为规范等因素构成的企业形象子系统。内部行为包括员工招聘、培训、管理、考核、奖惩，各项、责任制度的制定和执行，企业风俗习惯，等等;对外行为包括采购、销售、广告、金融、公益等公共关系活动。 (3)企业视觉形象——是由企业的基本标识及应用标识、产品外观包装、厂容厂貌、机器设备等构成的企业形象子系统。其中，基本标识指企业名称、标志、商标、标准字、标准色，应用标识指象征图案、旗帜、服装、口号、招牌、吉祥物等，厂容厂貌指企业自然环境、店铺、橱窗、办公室、车间及其设计和布置。 在企业形象的三个子系统中，理念形象是最深层次、最核心的部分，也最为重要，它决定行为形象和视觉形象;而视觉形象是最外在、最容易表现的部分，它和行为形象都是理念形象的载体和外化;行为形象介于上述两者之间，它是理念形象的延伸和载体，又是视觉形象的条件和基础。如果将企业形象比作一个人的话，理念形象好比是他的头脑，行为形象就是其四肢，视觉形象则是其面容和体型。 4(企业形象的基本特性 我们介绍企业形象的分类，又剖析了它的层次结构，这里将在前述内容的基础上进一步阐述企业形象的特性，而了解这些特性对于正确把握企业形象的内涵、认识企业形象的作用、探索企业形象发展规律是十分必要的。 (1) 主客观二重性。主观性是指企业形象作为企业在公众心目中的印象，必然受到公众自身价值观、思维方式、道德标准、审美取向、性格差异等主观因素的影响，因此同一个企业在不同公众心目中会产生有差别的形象。客观性则是指，企业形象的存在这一事实，不受企业的规模大小、经营业绩好坏的影响，也不受包括企业领导入在内的任何人承认与否、喜欢与否的左右，也不管企业是否主动去塑造，它与企业本身如影随形。企业形象从企业诞生之日起便开始形成，伴随企业的成长而发展变化，甚至企业由于各种原因不存在了(如倒闭、被兼并)，企业形象也还会在一定时间一定范围内存在，其生命力超越了企业本身。因此，我们有理由认为，自企业创办之日起，企业形象便是一种客观存在。当然，承认企业形象的客观性，并不是说企业在自身形象面前无能为力。企业是由具有主观能动性的人组成的社会组织，人们可以通过管理企业、改善经营、公共关系及对外宣传等有意识的实践活动，来主动影响和塑造企业形象，而不是只能被动地接受它。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 (2) 系统性。企业实态形象本身是由复杂因素组成的，有公众容易感知的产品质量、功能、形状、色彩、包装，有企业的标志(企业标志和商标)、服装、旗帜、厂房、店面;有公众不太容易感受到的企业员工素质、行为规范、风俗习惯;还有一些看不见、摸不着，固而公众最不容易感受到的企业目标、宗旨、精神、风气等等。这些看似复杂的组成因素之间有着内在的必然的联系，相互依存、互为条件，因此决定了企业实态形象是一个具有很强系统性的整体。主观建立在客观的基础上，因此公众主观形成的企业虚态形象也应该具有很强的系统性。公众形成对一家企业的整体感觉、印象和认知，需要通过多种媒介渠道，由多方面信息综合作用的结果。系统性的特点告诉我们，在塑造企业形象时要从整体着手，全盘规划，绝不能只重视其中一个方面或某几点而忽视了其他方面。 (3) 动态性。由于企业的生产经营情况、构成公众的人群、信息传播所借助的媒介渠道等决定企业形象的因车总是处于发展变化之中，因此企业形象也是运动的、而不是静止不变的，这就是动态性的第一层含义。正面形象和负面形象，主导形象和辅助形象，以及内部形象和外部形象、直接形象和间接形象，它们作为企业形象的组成部分也不是固定不变的，而是相互间处于矛盾运动之中，在一定条件下对立面之间还能相互转化，这是动态性的第二层含义。例如，过去“经久耐用”是构成产品及企业的正面形象、甚至成为主导形象的因素，而随着物质生活水平的提高，人们开始希望丰富多彩、追求时髦，某些产品的“经久耐用”已经变成保守、陈旧、落后的象征，甚至构成企业的负面形象了。把握动态性，对于探索塑造企业形象的科学规律是很重要的。 (4) 相对稳定性。说企业形象具有动态性、始终处于运动变化之中，并不意味着企业形象神秘莫测、不可认识和把握。企业形象不是凭空想象出来的，其产生、更新和发展是一个连续的过程，在一段时间内它又是相对稳定的、静态的，这是我们可以从客观角度认识、了解、分析和把握其基本规律的重要前提。从相对稳定性出发，我们还可以看到企业形象发展变化离不开原来的基础，即企业形象具有继承性，企业形象策划与塑造中任何割裂历史的做法都是非常危险的。正是因为企业形象有了这种相对稳定性，我们才能够将其划分类别、剖析层次结构以及后面将谈到的进行评价。 企业MI的指导思想和原则 一、 指导思想 我们知道，企业文化精神层——理念识别系统主要由企业最高目标、企业哲学、 企业精神、企业道德、企业作风、企业宗旨等六个方面构成。这六个方面尽管 角度不同、各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但它们在本质上又是和谐统 一的。因此，在进行企业理念设计的时候，对这六个方面既应该有所区分，又 不可机械分离，既要在内容上力求完整、全面涵盖，又不可单纯在表达形式上 强求一致。只有做到中华民族历史文化传统与现代化管理思想相结合，企业历 史、现状与未来发展要求相结合，才可能提炼和设计出具有企业特色、立足时 代又超越时代的企业理念。 二、原则 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 根据上述的指导思想，在进行企业理念系统设计时应该遵循下列原则: 1(实践性原则。正确的思想从哪里来,当然是从实践中来。企业最高目标、哲 学、精神、道德、作风、宗旨等等不是从天上掉下来的，也不是企业领导者脑 海中凭空臆造出来的，而是对企业长期经营发展过程中不断总结提炼并积极吸 收外部先进因素的结果;同时，企业理念作为对企业过去丰富的实践活动的经 验总结和理论概括，又必须用以指导今后的企业实践，并在实践中经受检验、 得到发展。脱离企业实践的“企业理念”不是真正的企业理念，因此实践性原则 是MI策划的第一原则。来自实践，并不等于企业理念和实践活动处在一个水 平上，而是要有所升华、有所超越，没有超越的理念是僵死的东西。 2(个性原则。企业自身的特殊性决定了企业在员工的群体价值观、经营管理方 针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等等方面的特殊性，这些特殊性总 结提炼的结果必然形成企业理念的个性特色。没有个性的企业理念，必将导致 缺乏活力的企业文化。这里强调MI策划的个性原则，并不是排斥对优秀企业 文化观念共性的吸收，而是强调在共性的基础b保持个性。拿出过去我国许多 企业的企业理念表述，“面孔”都大同小异，甚至根本看不出行业差别及产品、 服务的差别，这是很不应该的。 3(持久性原则。企业理念是企业生产经营实践的航标，应该能够在今后相当长 一段时间内具有生命活力，而不是瞬间的、短暂的“昙花”一朵。企业理念要有 持久的生命力，就要求MI策划时必须站在历史的高度、时代的高度，充分吸 收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏、预 见企业未来的发展趋势。纵览企业文化的法的大海，可以看到许多老企业的企 业理念历经数十载而依然光彩照人，原因就在于能够经得起时间的检验、具有 超越时代的生命力。 当然，还有系统性、艺术性、辩证性、民族性等许多需要在MI策划时遵循的 原则，鉴于其重要性不如上述三原则，我们将在后面结合具体设计方法顺便进 行介绍。 超级市场业务动作的主要环节 超级市场业务动作的主要环节 超级市场作为现代化的零售经营模式，需要一整套科学、合理的业务规程来支持其顺利动作。如人力资源开发、店面设计、销售区布局、有效的进货、存货管理等。只有各个业务环节相互支持、相互配合并充分发挥其功能，才能保证超级市场良好的经营业绩，才能使超级市场的优势得以充分体现。 超级市场的人力资源开发 人力资源开发工作千头万绪，错综复杂，需制定一整套切实可行的标准，以保证每一位员工都能够有同等的机会得到发展;同时必须制定完善的制度，以确保超级市场的在需要人员的时候提供最合适的人选。超级市场的人力资源开发包括三个方面的内容，即人力资源的发掘、人力资源的培养和人力资源的使用。 人力资源的发掘 超级市场人力资源的发掘工作应从以下三个方面入手: 1、确定人才标准。首先要明确衡量人才的基本要素。现代企业对人员的考核可概括为“德、智、体、能、绩”五个方面，德即思想品质，智即智力水平，体即身体素质，能即工作能力，绩即工作成绩。其次要注意人才标准的层次性和岗位区别，因为不同层次和岗位需要不同类型的人才。再次，要注意人才标准的动态性，环境的变迁对企业的每一个岗位都会提出新的要求，人才标准也就不能一成不变。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 2、确定识别人才的方法。识别人才是件困难的事，但却最为重要，对战略威胁最大的莫过于对人才识别上的失误。人们在长期的探索中已形成了多种识别人才的途径和办法，主要有以下八种: (1)面相法，即通过人的脸部形象和表情来识别人。 (2)遗传法，即通过考察人的家庭出身来识别人。 (3)考试法，即通过考试的办法来识别人。 (4)观察法，即通过长期的观察或委以一定的工作任务看其工作状况如何来对此人进行判别。 (5)暴露法，即通过外部的刺激来观察人的情感任何反应，从中可以看出人的本性。 (6)资历法，即凭年龄、经历、学历来评判人才。 (7)调查法，即通过调查人的经历和社会背景来识别人。 (8)实验法，即通过模拟实验来识别人。 3、确定选择人才的方式。我国很早就有“不拘一格选人才”的提法，即广开才源、广招人才。目前常用的方式有以下四种:推荐选才，即用推荐的方式发掘人才;广告选才，即通过传播媒体将企业的人才需求信息广而告之，从应聘者中选择合适的人才;业绩选才，即以绩效为依据择优选择人才;分等选才，即建立不同系列(如行政和技术)的等级标准，并明确规定各种等级所适合的工作岗位，在此基础上，对全体员工进行定期或不定期的考核，从而确定每一位员工的级别。当超级市场的某些岗位出现缺额时，应相应级别的内部员工中选择合适的人才。 人力资源的培养 超级市场的人才培养工作应考虑以下几个问题: 1、人才培养的目标。从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。具体包括五个方面:发挥个人的潜力;为本单位的各个岗位提供合适的人选;促进超级市场内部各类人员之间相互关系的协调;提高全体员工的自我发展意识;为超级市场经营的发展提供人才储备。 2、人才培养的内容。人才培养的内容因不同职能(如生产、采购、销售、技术、管理等)和不同级别(如上层、中层、基层等)有很大的差异，但一般来说，人才培养的内容包括以下三个方面:掌握工作技能，包括业务知识、企业规范、工作技巧等方面;理解企业精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合，从而为超级市场的持久发展奠定坚定的基础;纠正不良习气，使员工形成符合优秀企业文化要求的思想、行为方式，为实现企业目标塑造合格的员工队伍。 3、确立人才培养的方式。人才培养的方式可以按不同标准来划分。 (1)按时间来划分，可分为:职前培训，即员工在任职前的训练;在职培训，即对在职员工的训练;兼职培训，即受训人员以全天的时间参加训练;定期培训，即在一定的时期内进行的培训;兼时培训，即每天接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。 (2)按地区来划分，可分为:公司内培训，即公司举办培训班;由公司内部人员或外聘教师授课;公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训;工作岗位的培训，即不离开工作岗位，以现任工作为媒体接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或代理、工作轮调等。 (3)按方法来划分，可分为:言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培训;身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训;境教法，即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动等;工作任务法，即委以重任或新的工作内容，以丰富员工的工作经验，提高员工的工作能力。 人才资源的使用 用人是一种管理艺术，用人不当，即使是非曲直人才发掘与培养工作做的再好，也只能说人力资源开发工作是失败的。人力资源的使用工作应着重从以下几方面进行: 1、人尽其才，人适其所。管理者在用人的过程中首先要树立“人才适用”观念，把人才放到能发挥其聪明才智的岗位上，把工作任务分配给合适的人去完成。 2、用人所长。人的知识和才能，由于天赋、实践、地位的不同而有所差异，同时由于时间和精力的限制，人总是“有所为”，也“也有所不为”，长于此而薄于彼。因此，用人的关键是要扬长避短，要善于识别人的最佳才能，使用人的精华部分，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 3、协调好人与人之间的关系。协调好人与人之间的关系。是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。公司内部处理人际关系应把握以原则: (1)平等原则，即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格。 (2)宽恕原则，即要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责备。 (3)信任原则，即要求管理者树立信誉，对人信任。 (4)互利原则，即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。 (5)谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人功劳。 (6)合作原则，即要求加强人与人之间的紧密配合，培养“团队精神”。 (7)沟通原则。包括两个方面的内容:一是通信息;二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。人际关系的开拓有利于汇集信息，掌握的信息量越大就越有利于吸引人，从而拓宽人际关系网络。 超级市场的外观设计与区域布局 超级市场的外观设计 超级市场是为顾客服务的，因此必须首先让顾客一看就产生偏爱，自觉地走进来。外观是给消费者的第一印象，必须进行精心设计。如果店面不协调，招牌残缺不全，对消费者吸引力肯定不大。外观设计包括出入口设计、招牌设计、橱窗设计等内容组成。 超级市场的区域布局 1、超级市场的主要区域。超级市场与其他店铺不同，是以经营生鲜食品为主，因此，除了应有卖场区、辅助区、储存区外，还应有加工区。有时，加工区与储存区合为储存加工区。 卖场区是顾客选购商品、交款、存包的区域，有时还包括顾客服务台、顾客休息室、婴儿室等。 储存加工区是储存加工商品的区域，包括商品售前加工、整理、分装间、收货处、发货处、冷藏室等。 辅助区是超级市场行政管理、后勤保障和技术设备控制区域，包括各类行政、业务办公室，食堂、医务室及变电、取暖、空调、电话等设备用房。 2、超级市场主要区域的配比。超级市场主要区域的配比，应本着尽量增大卖场区域的原则，因为卖场区域的扩大可直接影响销售额。 从现代超级市场发展趋势来看，卖场区域的比例越来越大，其他区域越来越小。日本零售专家广池彦认为，超级市场卖场面积应占店铺总面积的77%左右，而后堂面积占23%左右。商品应尽量放在卖场之中，只是对热销商品才留有储存。 商店建筑面积分配比例表 建筑面积 卖场面积占整个 仓储加工面积占 辅助面积占整个 平方米 面积百分比 整个面积百分比 面积百分比 >15000 >34 >34 >32 3000,15000 >45 >30 >25 3000,15000 >45 >30 >25 在法国家乐福大型超级市场中，一些商品加工区直接设置于店堂内，以有店后厂的形式销售，如，面包房，鲜肉间、冰淇淋小屋等，节省了空间。上海华联超级市场集团，努力提高配送率，使每家店铺的库存降低为零，因此，超级市场里除了设有8平方米的办公间外，其余全是卖场。 3、超级市场各区域位置。超级市场各区域的位置，可根据具体建筑结构进行选择，办公及后勤区与卖场关系不大，可最后安排设置，而卖场区、储存加工区是必须要首先安排的。超级市场各区位置的确定应本着卖场核心原则，各个辅助区域都是为卖场服务的。有效的配置会使货物流转的人工成本尽可能减少，取得更好的效益。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 超级市场的卖场布局 超级市场的卖场布局既要使商品摆放合理，保证有最大限度的展露度，又要方便顾客的购买。假如卖场布局不合理，就会给顾客自由选购设置障碍。据美国对超级市场的一项调查表明，消费者需求及购买习惯的变化，迫使至少50%的超级市场在5-8年内重新布置卖场一次;不做调整的超级市场，一半勉强生存，一半在10年内逐渐被淘汰，足见专场布局的重要性。有关于卖场布局知识的详细介绍，请参见本书第三章“超级市场的卖场配置策略”一节。 超级市场的设备管理 超级市场是现代零售业形式，它们不仅实施自选式购物方式，而且还必须配备现代化的设备，以满足吸引顾客购买、生鲜食品的储存与陈列、为顾客提供方便等的要求，构造一个明亮、舒适、方便的购物环境。 灯光设备配置 无论是在现代家居之中，还是在超级市场装饰之中，灯光不仅超照明作用，还起装饰美化作用。适宜的灯光，不仅可以带来视觉美感，而且还可以创造迷人的气氛，刺激顾客的购买欲望。色彩亮度适宜的灯光，可以吸引顾客的注意力，准确地辨别商品，加快购买决定。超级市场在进行灯光配备时，应注意以下问题: 1、选择恰当的照度。超级市场不是高级专业商店，不必用五颜六色的灯光创造华丽气氛，只需要明亮和舒适即可。 2、调整合适的色彩。色彩对于人们的心理有一定的暗示作用，灯光不仅可以形成色彩，也可以改变商品包装的色彩，通过商品包装色彩的合理搭配，能有效地改善顾客的购物心情，促成顾客完成购买。 空调的设备配置 一家超级市场如没有空调设备，很容易在炎热的夏季出现销售额骤减的现象。在炎热的环境下挑选商品很容易使消费者失去耐心。可见，空调设备对超级市场经营有着很大影响。 制冷设备配置 超级市场中的冷冻、冷藏设备是食品冷藏链的重要环节。所谓冷藏链是指生鲜食品从生产者手中直接进入冷藏车运输，到达超级市场的冷藏库或冷藏柜台，顾客购买后进入家庭冰箱。由此可见，冷冻、冷藏设备从生鲜商品生产者那里到达消费者手中的过程中起着不可缺少的作用。 1、制冷系统配置。在一个较为典型的超级市场信息中，生鲜易腐商品的销售额将占总销售额的45%-50%。这些商品都需要一定的冷冻或冷藏条件，所需要的制冷工程很大。 选择制冷设备时，要考虑厂家的无售后安装或维修服务。制冷系统需昼夜不停的工作，以保持商品的新鲜与质量，如果出现故障，不能及时排除，致使冷藏商品质量下降，就会影响超市商品销售和声誉。 2、制冷货柜配置。冷冻、冷藏货柜子是陈列商品的设备，一方面要便于顾客开启挑选，另一方面保证陈列美观、协调。制冷货柜一般包括肉食品陈列柜、果菜陈列柜、奶制品陈列柜、冷冻品陈列四种。 普通货柜配置 在超市中生鲜品一般沿卖场周边布置，而食品杂货和非食品布置于卖场中央，需要多种普通货架进行陈列。落地货架仍是普通货架的主要形式，但不再是完全固定式，而是组合式，可以根据卖场需要进行高低不等、宽窄不一的变形组合。 收银设备配置 收银，是顾客完成购物的最后一个环节。合理的数量与高效动作的收银设备，是使顾客满意而归，重复购买的决定性因素之一。收银机的合理配置数量与销售额、卖场面积、收银员职责与工作效率都有密切的关系。美国的收银机设置标准为每周销售额每5000-10000美元配置一台收银机;日本的收银机设置标准是每100平方米营业面积设置一台湾省收银机。我国的超级市场收银机应根据实际情况进行配置。 其他设备的配置 超市设备还应包括储存加工区所用设备及顾客购物时所用的便利设备，如手提篮和手推车等。 储存加工区的作业设备主要包括食品储存、包装、加工、分装等设备。例如，常用的电子称重计价秤，通过过称、计价、印刷和发出标签，直接贴在已包装的商品上。再如，肉食品部配有电锯，对肉进行块作业，再由包装机进行包装等。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 超级市场进货与存货管理 进货与存货是销售的基础，这两项工作会直接影响超级市场的经营业绩。 超级市场的进货管理 超级市场的进货管理包括订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务。 1、订货业务。超级市场的订货业务是指在所确定的厂商及商品范围内，依据订货计划而进行的叫货、点菜或叫添货的活动。订货业务应注意以下问题。 (1)订货要有计划，定货要注意适时与适量，各类别商品的订货周期，最小订货量等都必须有事前计划。这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可确保货源供应正常。 (2)订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等多种形式，发展的趋势是采用EOS订货系统。 2、进货业务。进货是根据订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送”。进货业务应注意以下事项: (1)进货要遵守时间。进货时间的确定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间。 (2)验收单、发票需齐备。 (3)商品整理分类要清楚，在指定区域进行验收。 (4)先退货再进货，以免退调商品占用店内仓位。 (5)验收后有些商品直接进入卖场，有些商品则进内仓或进行再加工。 (6)要对变质、过保持期或已接近保持期的商品拒收。 4、退换货业务。退换货是超级市场根据检查、验收的结果，对不符合进货标准和要求的商品采取退货或换货币行动的业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，利用进货回程顺便将换货带回。退换货业务应注意以下事项: (1)确认厂家，即先查明待退换商品所属的厂家或送货单位。 (2)填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因。 (3)退换商品应注意保存。 (4)及时联络各厂商办理退换货。 (5)退货时应确认扣款方式、时间及金额。 超级市场的存货管理 商品存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不可少的环节。市场变化莫测，生产又需要一定的周期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开商品存货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带来成本费用的增加，因此，科学的存货管理十分必要。 超级市场的存货管理主要包括:存货数量管理、存货结构管理和存货时间管理。 1、存货数量管理。存货数量与商品流转相适应，是最佳效益点。存货量过大，会造成商品积压，浪费效益;存货量过小，会造成商品不足，市场脱销，影响销售额。商品存货数量管理一般彩两种方法:一是保险存量，是商品住址的下限，低于此限，将会导致积压。 2、存货结构管理。无论是仓库空间还是资金，都是有限有。如何使这些有限的空间和资金取得更大的效益，加强商品库存结构管理是非常重要的。商品库存结构管理的最常用方法是ABC管理法。 3、存货时间管理。加快商品周转等于加快资金周转，自然会提高商业动作效率，这是超级市场能否获得利润的关键，所以应加强存货的时间管理。 超级市场的商品销售管理 超级市场商品销售管理的内容包括:标价业务、补货业务、上架业务、商品陈列业务、促销业务、销货退回业务、变价业务、自用品管理业务、赠品处理业务、缺货防止业务等方面，其中商品陈列和商品促销方面的内容将在以后的章节中详细讲述。 超级市场的商品标价业务 标价是指将商品代码和价格用标价机打在商品包装上。这项作业活动操作起来比较简单，但标价管理却比较复杂。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 标价管理的内容主要有: 第一，标价位置要一致，让顾客容易看到，且不可压住商品说明文字。一般商品的标签均贴在商品的正面右下角;罐装商品则标于罐盖上方;瓶装商品则标于瓶肚上;礼盒不要直接标价在包装盒上。 第二，打标时要确实核对进货传票及陈列处的价格卡，不可同样商品有两种价格。 第三，标价业务最好不要在卖场进行，以免影响顾客流动线路，为此也可以要求厂商代为标价。 第四，标价纸要妥善保管，以免给行为不规者有可乘之机。 第五，为防止顾客调换标签，可使用一次性的、有折线的标签。 第六，变价时，若是调高价格，宜将原标签去除;若是降低价格，则可将新标签压在原标签上;每项商品不可同时有两个不同的价格标签。 超级市场的商品补货上架业务 补货上架业务是指将标好价格的商品，依照既定的陈列位置，定时或不定时补充到货架上，以保证顾客顺利实现购买。定时补充是每隔一定时段对货架商品进行补充;不定时补充是随销随补，只要货架上的商品即将售完就立即补充。 补货上架业务的内容: 第一，事先要根据商品陈列图表，做好商品陈列定位化工作; 第二，补货时先将原有商品取下，清洁货架及原有商品，接着将准备补充的新货放置货架的后段，再将原货放在前段; 第三，整理商品排面，以呈现商品的丰富感; 第四，生鲜食品为加强鲜度管理，应采取三段式补货陈列。即在早上开店时，应陈列全部品项，但数量保持在当日预定销售量的40%，中午再补充30%的陈列量，下午营业高峰再补充30%的陈列量。 超级市场的销货退回业务 销货退回业务是指已经售出的商品，由于质量、商品品质、价格等因素致使顾客不满意而退货的业务处理。这项工作必须谨慎处理，认真对待顾客的意见和要求，应尽量从消费者的角度处理问题，以此赢得顾客的理解和信任，达到使顾客满意的目的。这项工作效果的好坏，直接影响到超级市场的商誉，必须充分重视才行。 销货退回业务的内容: 第一，如当月退回，可开列内部管理用的“开支证明单”，退回现金，并将原发票作废，若发票内含其他未退货的商品，则此部分需另行开列新发票。 第二，如隔月退回，因发票已入帐，所以最好能说服顾客换货，但如果顾客坚持要退货，也应给予退货。 第三，如果已发生因食用或使用该商品使消费者受伤害的情况，超级市场应主动承担责任。 第四，如果因顾客自身原因而退货，则应根据有关规定办理，若同意其退货也应采取换货的方式。 超级市场的变价业务 变价是指由于超级市场经营、商品自身及市场等因素的变化而调整商品原销售价格的业务，具体包括商品的价格调低和商品价格调高两种形式。 变价业务内容: 第一，在变价之前应确定变价幅度、期限、变价品质、责权单位、变价范围(是所有门店变价，还是部分门店变价)、供货商支持等问题。 第二，变价过程中应检查变价商品的销售状况、消费者及竞争店的反映，并及时做好商品短缺或过剩的处理工作。 第三，变价后要检查销售点广告(POP)、商品标签是否恢复原状，并根据销售情况做好变价分析工作。 超级市场的自用品管理 自用品业务管理是指将超级市场经营的商品用于非经营用途的管理活动，如清洗超级市场公用衣物所需的洗衣粉、清扫店面用的洗涤剂、超级市场的办公用品等都属自用品。自用品如不严加管理，会直接影响到超级市场的经营业绩。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 自用品业务管理的内容: 第一，超级市场因非经营用途产生“自用品”需求时，由需求部门向主管提出口头申请，不能私自领用。 第二，若获允许，则由相关人员(商品主管和验收人员)陪同取货，不能单独前往取货。 第三，需求部门取得所需商品后，必须作相应的记录，并经收银台结帐，作为引用支出。 超级市场的赠品处理业务 为了达到促销的目的，厂家或超级市场常会采用赠送的方式来吸引顾客，赠品业务处理大致可分为以下三种情况: 1、厂商对超级市场的赠品处理。厂商对超级市场的赠品一般是当进货量达到一定数量时，则赠送一定比例的该商品，如进100箱赠送5箱。进货的赠品处理是将赠品数量计为进货的增加，其进货价为零，即可相对降低商品的平均进价成本。 2、厂商对消费者的赠品处理。厂商对消费者的赠品有两种:一种是赠送店内销售的商品;另一种是赠送店内不销售的商品。不管采取何种方式，赠送品均作为进货量的增加，销售时赠品以售价为零的方式送出。 3、超级市场对消费者的赠品处理。超级市场即使没有供货厂商的赞助也会向消费者提供赠品，其目的是促销。被作为赠品的商品，赠出时按售价为零处理。 超级市场的缺货防止业务 顾客到超级市场内购买商品，如果遇到缺货，其不满意是理所当然的。顾客的满意度与缺货率成反比，即缺货次数越多，顾客越不满意。因此，防止缺货十分重要。超级市场的经营者们应树立“缺货要付出代价”、“缺货会影响超级市场形象”、“缺货会导致顾客流失”等观念。缺货防止业务管理的内容包括: 1、事先预防缺货。根据不同的缺货原因制定相应的预防措施: (1)有库存但未陈列:应在营业高峰前补货。 (2)没有订货:应加强卖场巡视，掌握存货动态，订货周期尽量与商品销售相适应。 (3)订货而未到:应建立厂商配送时间表，确保安全库存;应要求厂商品固定配送周期;寻找其他货源或替代品。 (4)订货量不足:应制定重点商品安全库存量表;依据滞销商品实际情况，扩大畅销品陈列空间;扩大重点商品陈列空间。 (5)销售量急剧扩大:做好促销前准备工作，每日检查销售情况，据此补充订货;通过对同业情况和消费趋势分析，调整定货量。 (6)广告商品未引进:商品采购人员应积极采购宣传广泛的商品;采购人员应与卖场人员保持密切联系;采购人员应掌握市场商品信息。 2、事后及时补救。缺货的事先预防固然重要，但无论怎样防止，缺货的发生往往是不可避免的。因此，事后补救工作也非常重要，应通过“查明原因，分清责任，及时上报，及时补救”等措施做好缺货防止管理工作。 超级市场开发策略 “开发店铺”对于超级市场的经营来说，是至关重要的。有人说:“超级市场的商圈立地对开店成败的影响力至少占70%以上。”但是不少业者往往到开店营运后，再想方法来提高业绩，他们这样做往往是事倍功半。 近十年来，我国零售业界兴起了“流通革命”，认为谁掌握了末端通路，谁就是赢家，这代表着以往由制造商主控的通路已渐被零售业者所取代。在这种情况下，消费者的需求日渐呈现多样化，消费者购买商品，不公只需要单纯的商品，还想要商品背后所提供的附加价值，而这些价值大多数要靠零售业者自己来创造，因而，大量产生了各种不同业态的零售企业，如百货公司，超级市场，便利商店等。与此同时，零售业也存在着很多问题，尤其是在选点开店时，若未经仔细评估，无论事后如何努力，也难以挽救，这是零售行业的一大重要的特点，超级市场也概能外。基于此，开店策略便成为开店的最高指导原则。一般而言，超市单店的开店较为容易，只要有明确的经营理念与特色，选好一个好的商圈立地便能成功。至于超市连锁店的开店策略就复杂得多了，除了第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 考虑单店是否能独立生存外，还要考虑布点位置不可太过密集、也不能太过稀少，此外后勤补给的配送能力、效率、管理绩效等也是要考虑的实际问题。而且，在超市开业以前还需对超市进行适当的定位，做到有的放矢。总之，超市的建立与定位正好下棋布局一样，要着着皆慎，以免一步走错，全盘皆输。 超级市场店址选择策略 超级市场店址选择策略 超市的选址是否正确是超级市场经营成败的一个关键，因为店铺开发最重要的问题是设备投资能否在预定的期限之内顺利回收，而店址选择的好坏直接影响到投资的收益，所以要开办一家超市，放在首位的工作便是挑选一个合适的店址。超市的地点选择有其内在的客观规律性，只凭借感觉和经验往往不能得出正确的结论，无论是改造旧店址成为新超市还是重选新址，都必须应用科学的方法，认真地进行分析与研究。 超级市场的店址确定的原则与实施 超市的地址如何确定,繁华区是店铺的最佳位置，但对超市而言，并非理想之地。城郊及居民区商业不很发达，但超市却能生存和发展。为了衡量超市地点的优劣，需要先了解超市的立地条件。 超级市场的立地条件 1、城市商业条件 选址首先应从大处着眼，把握城市商业条件，包括: (1)城市类型。先看地形、气候等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是工业城市还是商业城市,是中心城市还是卫星城市,是历史城市还是新兴城市, (2)城市设施。学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机关等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此了解城市设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。 (3)交通条件。在城市条件中，对店铺选址影响最直接的因素是交通条件，包括城市区域间的交通条件、区域内的交通条件等。 (4)城市规划。如街道开发计划、道路拓宽计划、高速公路建设计划、区域开发规划等，都会对未来商业产生巨大的影响，应该及时捕捉、准确把握其发展动态。 (5)消费者因素。包括人口、户数、收入、消费水平及消费习俗等。 (6)城市的商业属性。包括商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值，以及由这些绝对数值除以人口所获得的数值，如人均零售额。 2、店铺位置条件 包括: (1)商业性质。规定开店的主要区域以及哪些区域应避免开店。 (2)人口数及住户数。了解一定的商圈范围(例如1000米)内现有的住户人数。 (3)竞争店数。了解一定的商圈范围内竞争店的数量。 (4)客流状况。调查估计通过店前的行人最少流量 (5)道路状况。包括行人道、街道是否有区分，过往车辆的数量及类型，道路宽窄等。 (6)城市的商业属性。包括商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值，以及由这些绝对数值除以人口所获得的数值，如人均零售额。 (7)场地条件。包括店铺面积、形状、地基、倾斜度、高低、方位、日照条件、道路衔接状况等。 (8)法律条件。在新建分店或改建旧店时要查明是否符合城市规划及建筑方面的法规，特别要了解各种限制性的规定。 (9)租金。 (10)必要的停车条件、顾客停车场地及厂商用进货空间。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 (11)投资的最高限额。以预估的营业额或卖场面积为基准来规定。 (12)员工配置。以卖卖面积为基准来规定，如每人服务面积不得低于20平方米。 超市立地选择的基本原则 超市的立地条件在于便利。超级市场经营的商品基本是日常用品，包括每天生活必需的食品、洗漱用品、卫生用品、文具用品等等。消费者一般每周至少购买一次，有的主妇会两天甚至一天光顾超市一次，因此超市所处位置必须很容易地达到，或是距离顾客比较近，或是交通很便利。 我国目前尚处于超市发展的初级阶段，针对超市的经营内容以食品和杂品为主的特点，超级市场店址选择的原则应是: 1、超市的店址以选择在居民区为主。 2、超市的目标 3、顾客应以稳定的居民为主， 4、以店址附近的企事业单位上下班职工为主。 5、选择在交通枢纽开设超市， 6、其经营内容必须视流动顾客的不同 7、特点做出确定。 8、选择在商业中心或老城区开设超市， 9、其经营内容必须同 10、商业街上其它业态的商店的经营内容有一个互补作用。 商业网点规划部门在新居民区商业网点的规划上，应以超级市场为先来规划建设新居民区的商业网点，以此来取代传统的菜场、粮店、杂货店和百货店，为用新的零售模式——超市来提高居民的生活质量创造条件。 开办超市前的立地调查 立地调查的主要目的 1、了解优良立地的基本三条件是否具备。三条件是: )开店十年以上持续力如何,是否人未来性、可持续经营十年以上; (1 (2)足够的集客能力; (3)进出容易的超市腹地(卖场有停车场)。 2、确定立地条件的三要素是否具备。三要素是: (1)户数、人口数的支持——至少支持一家店的人口数。 (2)道路、交通工具——可抵达店铺购物的方法。 (3)卖场面积大小——吸引顾客的能力。 3、估算营业额是否准确度高、误差小。 4、经营计划拟定的依据，这是最后的决策。卖场的投资多少，会影响损益平衡点、营业额及回收年限。同一立地条件也会因不同的投资策略，影响日后的经营成本，故需有立地调查结论，而后再有经营计划，并以此为开店的根据。 调查的基本种类 1、预备调查 虽然立地调查作业非常重要，但它本身并不会产生任何效果。所以初期应先从地图或政府公布的资料中加以筛选立地的过程称为预备调查。 预备调查时，收集的资料至少应有下列几种: (1)某预定地区的人口数、住户数资料。 (2)都市计划、都市建设指定用图。 (3)竞争店分布图。 (4)竞争店或未来大型店的预定计划。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 (5)竞争店销售实绩。 取得资料的来源如表3-1所示: 人口数、户数应与行政区划状况配合，但同时应预测3,5年后的人口变化。 都市计划、交通建设图是预测将来环境变化的主要资料，特别是人口增加快速的都市近郊、新兴住宅、大型社区等，可说是超市业者的最大目标。 竞争店分布状况可从超市协会或零售杂志取得，也可采取实地调查的方法，了解地区内或近邻是否有竞争店。 表3-1 取得资料的来源 资料类别 来源 人口数、户数资料 都市政府 都市计划、建设指定用图 城市政府 竞争分布图 实地调查、行业协会 竞争店或未来大型店预定计划 政府工商部门 竞争店销售业绩 实地调查、商业同仁口碑 然后再将上述资料，做成竞争店分布图，方法如下: (1)以1/10000比例地图，记入人口数、户数。 (2)以预定地为中心，半径500米、1000米，若是大型店也可以2000米、3000米为半径划圆，并在圆圈内把调查过竞争店的点予以标示，并标出面积。 最后要确认将来环境变化的因素，尤其应注意下列几点，因为这些因素会造成销售占有率的成长、衰退或阻碍。 (1)人口数、户数是否有大幅度变化的可能性。例如:空地的延伸、大量住宅的兴建等，若属新盖完成的住宅区，应了解何时搬入住户、住满。 (2)交通建设体系是否有大幅度变化的可能。例如:捷运系统的通过、巷道的打通、道路拓宽、河道上搭桥等等。 (3)竞争店特别是比本店大2倍以上的大型店，是否在重要地点有设立的可能。 进行上述调查了解时，应掌握详尽和准确资料，加以整理，更重要的是要了解这些变化是何时结束、影响多长时间，最后再根据这些资料，决定提前或延后开店时间。 2、现地调查 现地调查作业相当困难，可先假定商圈范围，在范围内收集所需资料。大致可分为下列三点: (1)交通道路网确认:对于某地区人们日常生活最常使用的道路作流量调查。 (2)竞争店调查确认:对某地区内超市店数多少予以了解，来明确本店可达到多少商圈市场占有率，有什么样的销售效果。 (3)消费者调查:本调查是所有调查最耗费时间、资金的工作，执行起来也最为困难，并易为一般人所疏忽。但是这项调查绝对不能省略，因为可从中获得许多消费者情报，而且店铺差别化的启示也来自于此项调查。 超市商圈设定 商圈的组合种类 一般而言，超市的商圈可分为中小商圈、大商圈、超大商圈3种: 1、中小商圈约500,1500米，顾客以徒步或自行车可达，以出售便利商品、生活必需品为主。 2、商圈约5000米，顾客来店以坐车较多，而且大多数以购物为目的，大部分是以出售日常选购品为主。 3、超大商圈是指高速公路或捷运系统所形成的广大商圈，主要出售特殊器材。 商圈的设定方法 在实际动作中，超市主要可以通过实施来店顾客问卷调查的方法来设定商圈。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 1、顾客调查的主要项目: (1)住址: (2)来店频率(次/周、次/月); (3)大型店利用频度; (4)竞争店利用频度。 2、将约100,150份问卷所收集的住址在地图上标示画线即使商圈的范围自然展现。 3、商圈确认后，利用住户资料算出户数。 4、户数乘以每月生活费用支出(食品、饮料及日用百货)，即为一家超市店铺营业额。 5、商圈的范围一般可按销售额与市场占有率指标分为三个层次，即第一商圈，市场占有率在30%以上，占本店销售额的75%;第二商圈:市场占有率在10%以上，占本让销售总额的25%; 第三商圈:市场占有率在5%以上，占本店销售额的5%。 超市商圈营业额的计算 超市营业额外负担的估算应考虑商圈范围内常住居民的购买量、商圈范围企事业单位的购买量、流动顾客群的购买量、超级市场在商因范围内的市场占有率。 假定商圈内常住居民食杂品的每月购买量，第一商圈为1000元×1000户=100万元，第二商圈为1000元×2000户=200万元，第三商圈为1000元×3000户=300万元，假定商圈内流动顾客群食杂品的购买量每月为120元，假定商圈内企事业单位食杂品的购买量每月为180元，假定某超市的市场占有率分别为:第一商圈30%，第二商圈10%，第三商圈5%，企事业单位及流动顾客群各10%，可推算出超市销售额: 第一商圈:100万元×30%=30万元; 第二商圈:200万元×10%=20万元; 第三商圈:300万元×5%=15万元; 企事业单位:180万元×10%=18万元; 流动顾客群:120万元×10%=10万元; 总销售额:30万元+20万元+15万元+18万+12万元=95万元 超市商圈的特征 1、从业态比较看，超级市场商圈偏小 超市奉行小商圈主义，地处社区或居民区，商圈人口7万,12万人;以经营食品为主的超级市场的商圈更小，商圈人口公为3.5,5万人。据对某地区的调查，人们对肉、鱼、蔬菜、水果的经常性购物距离录足2公里，而服装、化妆品、家具、耐用消费品为4,5公里。 2、从超市本身来看，商圈范围不同 超级市场由于所处位置、规模大小、购物出行方式及购物频率的不同，有不同的商圈范围，需要进行具体的分析。 (1)超级市场所处位置不同，商圈范围不同。从一般情况看，位于都市中的超级市场商圈要大大小于位于城郊的超级市场的商圈范围。 表3-2 日本某超级市场位置与商圈范围、 位置 徒步商圈范围 自行车商圈范围 小汽车 都市 300,500米 700,800米 -- 城郊 500米 1500米 3公里 (2)超级市场规模不同，商圈范围不同。从一般情况看，超级市场规模越大，商圈范围越大，反之则越小。 (3)顾客购物出行方式不同，超级市场商圈范围不同。出行方式越现代化、机械化，商圈范围越大，反之则越小，例如，表3-2中，郊外超级市场的徒步范围是500米，自行车为1000米，而小汽车达3000米。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 表3-3 法车超级市场规模与商圈范围 规模 面积(平方米) 商圈范围 小型超市 120,399 步行10分钟之 中型超市 400,2499 步行10分钟或开车5分钟 大型超市 2500以上 内 驱车20分钟左右 (4)顾客购物频率不同，超级市场商圈范围不同。由于收入水平及消费习惯的影响，居民购物频率显示出不同的特征。即使是对同一种商品也会出现购物频率的差异，这种差异会影响超市的商圈范围，一般说，顾客购买的频率越高，商圈范围越小反之，则越大。 -4 顾客购买频率与超市商圈范围 表3 位置 每天购买 每周3,4次 每周1次 都市 300米 500米 700米,800米 郊外 500米 700,800米 1500米 超级市场商圈的环境分析 商圈潜力情况调查 商圈潜力调查，是了解商圈范围内有多少人口，有多大的客流量，以确定其发展的前景如何。一个超级市场的生存和发展，依赖于商圈内有供其吸收的充足购买力。没有理想的购买力，超级市场不会兴旺。 在开设一家超级市场时，必须深入地去进行商圈潜力情况调查，通过周密的调查去深刻地理解超市所处的市场环境。研究面对的消费者，才能正确地确定自己的市场定位、规模与经营的策略，也才能在激烈的竞争中立于优势地位。 1、商圈人口调查。划定商圈后，首先要调查商圈人口总量。一般可通过户籍管理部门或居委会得到较为准确的数字。调查中一般包括:人口数量、户数、平均每户人口数等基本情况，必要时可分为两级商圈。 超级市场的商圈范围标准是步行或骑自行车5,10分钟的距离。在商圈人口调查过程中，要注意两点:一是空间障碍因素。例如:河流、沟渠会阻止部分顾客，所以要将这部分人口剔除;二是竞争店因素。应将竞争店附近的人口剔除，如竞争店很小或没有竞争力则可不剔除。 在商圈人口调查过程中，要注意分析有没有人口增加的潜在趋势。一个人口逐渐增加的新区开店较易成功，在一个人口逐渐减少的老区开店较易失败。 表3-5 某超级市场店铺商圈人口情况 人口 户数 平均每户人口数 基本商圈 7371 2543 2.9 二级商圈 7732 2669 2.9 合计 15103 5212 2.9 2、商圈客流量调查:除固定商圈内居民以外，流动的消费者也是超级市场一个重要的客户来源。如果所选择的店址交通便利、人员来往频繁，无疑会给超市带来可观的经济收益。所以，搞好商圈客流调查，也事关到超市的实际利益，此工作同样不容忽视。 案例:某超市连锁店的商圈调查 某超市是一家开店较早、经营规模的超市连锁企业。从1995年3月开始的一段时间里，以每日一家的速度开设新店，每开一店前照例要进行详细的商圈调查活动，主要包括:1、人从早晨第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 6点起到晚上10点止在欲开店的地区数人数车，选择一天中的不同时段，来测定客流量，这样的工作持续3-5天左右，从而掌握了大量的第一手客流量的资料。2、进行商圈入户调查。他们在商圈范围的选60户人家去进行入户访问:“我们要在这儿开新店，您愿意我们卖点儿什么,”“希望我们几点开门，几点关门,”“平时在哪儿打油买盐,”“平均几天买一次东西,”等，充分了解商圈内的各种经营信息，以确保新店开一家成功一家，开一家得利一家。 超级市场开业前的竞争店调查 知已知彼，百战百胜。在超市立项开店时，还要对商圈以内的超市竞争店进行相应的调查，以做到心中有数，做好决策。商圈内竞争调查一般采用观察调查法，具体可参阅表3-6所示: -6 超市开业竞争店调查表 表3 调查项目 A B C D E 1、同本店相比，时尚性如何, 优 稍优 相同 稍差 差 外 2、门面、外墙如何, 优 稍优 相同 稍差 差 观 3、与邻店的连续性怎样, 优 稍优 相同 稍差 差 与 4、外观、招牌、铺面协调吗, 优 稍优 相同 稍差 差 招 5、招牌的形状、文字、色彩怎样,优 稍优 相同 稍差 差 牌 6、招牌上照明效果怎样, 优 稍优 相同 稍差 差 7、招牌是否显眼, 优 稍优 相同 稍差 差 8、橱窗如何, 优 稍优 相同 稍差 差 9、橱窗内装饰如何, 优 稍优 相同 稍差 差 优 稍优 相同 稍差 差 10、橱窗能否体现季节感 11、橱窗陈列突出重点吗, 优 稍优 相同 稍差 差 稍优 相同 稍差 差 12、橱窗内照明如何, 优 13、橱窗店门玻璃干净吗, 优 稍优 相同 稍差 差 14、铺面销售的宣传怎样, 优 稍优 相同 稍差 差 15、铺面卫生情况怎样, 优 稍优 相同 稍差 差 16、出入口大小如何, 优 稍优 相同 稍差 差 17、铺面放置廉价品吗, 很多 稍多 相同 稍少 少 18、铺面精神状况如何, 优 稍优 相同 稍差 差 橱 19、从出入口大小如何, 能 稍能 相同 稍差 差 窗 20、铺面照明情况怎样, 很好 稍优 相同 稍差 差 与 21、店内照明单调吗, 不 还好 相同 稍单调 差 铺 评价方法是根据上表中的项目进行比较:A为4分，B为3分，C为2分，D为1分，E为0分。评价的标准是:优为120,140分;90,19分;中为60,89分;差为30,59分;劣为29分以下。 超级市场立地投资评估 超级市场开店投资的主要支出项目 一个超级市场的开设前期要投入大量的资金。一般而言，开店投资的项目主要包括: 1.设备。如冷冻冷藏设备、空调设备、收银机系统、水电设备、车辆后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等。 2 、工程。如内外招牌制作工程、空调工程、水电工程、冷冻冷藏工程、保安工程等。 3、当地租金。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 4、设计装修费用。对连锁公司来说，这笔费用可大大节约，连锁公司总部在事先要制定设备及工程投资项目、供应厂商、数量及金额。 例如在北京三环沿线附近兴建一个超市基本的投资情况及数额是(不含设备投资): 当地租金 50000元/亩 建筑结构费用 1500元/m2 装修费用(顶、地、墙及消防) 300元/m2 由此可见，按10000m2商场计算，租用土地、自建自施的超市，需投资2000万元;租用旧厂房装修改建的，需投资约400万元。 经营费用预估 经营费用可分为:固定费用和变动费用两类。固定费用是指与销售额的变动没有直接关系的费用支出，如工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等;变动费用是指随着商品销售额的变化而变化的费用，如运杂费、保管费、包装费、商品消耗、借款利息、保险费、营业税等。超市经营和毛利率要大于费用率，是一个基本的经营原则。 案例:北京亿客隆超市的投资费用状况分析 隶属于北京市供销总社的亿客隆大型超市，座落于西三环线旁，地处市郊结合部，临近丰台工业区及几条主要的交通干线。开张之后，经营状况良好，低廉的投资费用是其成功的主要基础，总的投资费用状况如下: 1、面积: 总面积16200 m2 其中:超市 7000 m2 散柜台 2000 m2 停车场 6000 m2 办公用房 1200 m2 2、租金:在16200 m2的场地上，原有建筑是一座9000 m2的仓库和一座1200 m2的平房，按此条件租赁，每处租金为198万元，三年以后，每年租金按5%递增，一定15年不变。 3、装修费用:总费用: 480万元 其中:吊顶、铺地、喷墙 100万元 暖气 100万元 自动消防设备 150万元 停车场地 80万元 办公楼 50万元 4、设备费用: 总费用 550万元 其中:货架 100万元 计算机系统400万元 柜台 50万元 5、其它费用:包括租赁费、开办费等，共470万元 由签约到正式开张营业，亿客隆投入资金达1500万元，这样的投资量对于象亿客隆这样的大型超市而言，是完全有能力承受的，以投入产出的标准衡量，也是合理的。 损益平衡点分析 损益平衡点是指店铺收益与支出相等时的营业额，超过此点店铺即有盈利，低于此点即表示损。 1、损益的计算方法如下: 实际损益=税前损益—费用 税前损益=销售毛利—变动费用—固定费用 销售毛利营业收入—销货成本 2、损益平衡点的计算方法如下: 损益平衡点销售额= 固定费用 毛利率—变动费用率 3、经营安全率计算方法: 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 经营安全率=(1— 损益平衡点销售额 )×100% 预期销售额 这一比例是衡量店角度经营状况的重要指标，一般测定的标准为:安全率30%以上为优秀店; 20%,30%为优良店;10%,20%为一般店;10%以下为不良店。 案例:某超市的损益平衡点状况分析 该超市开业不到一处的时间便关门停业。下面是其经营状况表 (表3-7)。 根据以上情况可知，该超市的每月费用支出为49.6万元，而利润收益为26.4万元，远未达损 益平衡点，故该超市在经营中处于亏损。 表3-7 某超市经营状况表(月) 类别 具体项目 金额 备注 场地租金 36万元 每月每平米130元, 共计2000米2 每月 人员工资 10万元 每月每人800元, 共计125人 费用 水电燃料 2.1万元 支出 促销费用 1.2万元 其它费用 0.3万元 超市商圈常用调查方法简介 拉利法则 此法则是研究从周围的都市到自己的都市之间，对顾客吸引力的分配能力，其原理是两都市中 间的都市受两面三刀都市人口吸引力率与人口成正比，与距离的平方成反比。 B之间，距A市30公里， 例如，假设有A市人口40万人，B市人口10万人，C市位于A、距B市10公里，则其商圈的分界点为距A市26.7公里的地方。 公式:( Ba )=( Pa )×( Db )2 Bb Pb Da 公式中:Ba=A市吸引C市人口的比率 Bb=B市吸引C市人口的比率 Pa=A市的人口 Pb=B市的人口 Da=C市到A市的距离 Db=C市到B市的距离 如图所示: 30KM 10KM A市 C市 B市 40万人 中间都市 10万人 代入公式得:( Ba )= 40 ×( 10 )2 Bb 10 30 则可知:C市的人口到A、B两都市购物的比率为4:9，C市到B市购物的人口要多于到A市 购物的人口。B市的集客力较大。 CONVERS法则 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 CONVERS法则又叫零售吸引力法则，说明两竞争都市利用购物分配比率。] 公式:Da= Da+Db 1+ Pb Pa 公式中:Da=地到中间地区地的距离 Db=地到中间地区地的距离 Pa=地的人口 Pb=地的人口 例如:A地与B地的人口分别为30万与270万人，二地之间的距离为4000米，则其商圈的分界点1000米的地方。 如图所示: B市 A市 30万人 1000米 3000 米 270万人 4000米 凯思吸引力法则 凯思的吸引力法则内容是:通过比较两个都市间的人口比例、第三地的时间比和卖场面积比来决定两都市之间的商圈分界线。 例如:A城有40000人，卖场面积为3000平方米，到第三地C城的距离需行车10分钟;B城有20000人，卖场面积为1000平方米，到C城的距离需行车5分钟，那么可以计算为: A与B城的人口比为: 40000 = 2 20000 1 A与B城的卖场面积比为: 3000 = 3 1000 1 A与B城的距离比为: 10 = 2 5 1 将三个比例数相加为8:1，这个比就是A与B两城商圈分界点。 案例:美国克罗格公司开店选址策略 在美国，一家超级市场的投资要超过25万美元，年销售额超过500万美元，利润在7.5,10万美元之间。如果店址选择不当，不仅无利可图，巨额投资也会付诸东流。克罗格公司在开店时不是片面追求开店数量而是追求成功率和效益，科学地进行店址分析，以减少不必要的失误。具体的方法措施有: 1、地区办公室提出建店设想。克罗格公司在一定的区域内设有一个地区办公室，该办公室负责本区内的商店规划，并向公司总部的综合办公室提出详细规划资料。 2、综合办公司进行审核评价。该办公室设有地点研究部和租约训，各地区改建或扩建店铺的规划汇总到研究部。地点研究部由一名经济地理学家和两名助手组成，专门负责论证规划的可行性。租约部有租约谈判、租约程序方面提供建议。如果租金价格、租约期限等方面不令人满意，他们将反对新建店铺的选址规划。 3、各部门协商批准规划。地点研究部和租约部按每人一票原则表决。要经过综合办公室下设的不动产部经理和地区经理双重同意，才可立项。 4、地点研究部主要负责店址的综合评价。画出详细的消费者分布图，评估市场潜力的大小。克罗格公司的专家认为，如果一个没有规划过的城市商业区，建立一个面积为1400平方米的超级市场，可获得从中心向外1.6,2.4公里半径范围内55%,70%的销售额。同时，地点研究部必须对竞争对手作详细研究。如果竞争对手的超级市场在某一地区实现了75%,80%的市场占有第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 率，打进这一地区是相当困难的，可以考虑方弃此地区而重新选择。 5、地点研究部依照超市店铺选择规律对规划进行评估并对所选店址进行投资回报率分析。他们奉行的标准是:对于人口为5000,10000人的小城填，超级市场必须提供这个城镇食物销售量的25%,30%，相应地建立面积为900,1400平方米的超市才会有利可图。对于人口为4万人的地区，一般可设6,7家超级市场。在大多数情况下，低于4万人的城区仅开一家超级市场。 超级市场促销活动评估 一、促销评估是超级市场促销活动的重要工作 超级市场促销的目的，除了希望在特定期间内提高来店顾客数、客单价以增加营业额之外，更重要的是促使顾客日后继续光临。因此，需要通过检查来确保促销活动实施的品质，以便为顾客提供最好的服务，达成促销效果。此外，促销活动作为提升经营业绩的工作要长期不断地进行下去，就必须有促销活动的总结。通过评估每次促销活动的效果、成功、经验、教训，总结促销活动成功或失败的原因，积累促销经验，对于做好促销工作、促进超市公司日后的发展、不断取得更好的业绩是必不可少的。所以，促销活动结束后的评估活动，不仅不可或缺，而且事关重大。 二、促销评估的内容与方法 促销评估的内容主要分为四部分:业绩评估，促销效果评估，供应商配合状况评估，连锁超市公司自身运行状况评估。 1(业绩评估 这一项主要包括两个方面:业绩评估的标准与方法，查找和分析促销业绩好或不好的原因。 (1)业绩评估的标准与方法。 ?促销活动检查表，即对促销前、促销中和促销后的各项工作进行检查。 促销前: 1(促销宣传单、海报、POP是否发放和准备妥当 2(卖场所有人员是否均知道促销活动即将实施 3(促销商品是否已经订货或进货 4(促销商品是否已经通知电脑部门变价 促销中: 1(促销商品是否齐全、效量是否足够 2(促销商品是否变价 3(促销商品陈列表现是否具有吸引力 4(促销商品是否张贴PoP广告 5，促销商品品质是否良好 6(卖场所有人员是否均了解促销期限和做法 7(卖场气氛是否具有活性化 8(服务台人员是否定时广播促销做法 促销后 1(过期海报、PoP、宣传单是否均已拆下 2(商品是否恢复原价 3(商品陈列是否调整恢复原状 ?前后比较法，即选取开展促销活动之前、中间与进行促销时的销售量进行比较。一般会出现十分成功、得不偿失、适得其反等几种情况。一是十分成功:在采用促销活动后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得了预期的效果。该次促销活动不仅在促销期中，而且对公司今后的业绩和发展均有积极影响。这是超级市场经营者、营销人员及所有员工都希望的情景。二是得不偿失:促销活动的开展，对超级市场的经营、营业额的提升没有任何帮助，而且浪费了促销费用，显然是得不偿失的。三是适得其反:这是促销活动引起不良后果的一种表现，是超级市场经营者最不愿意看到的一种情形。这次促销活动虽然在第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 进行过程中提升了一定的销售量，但是促销活动结束后，超级市场的销售额不升反降。 ?消费者调查法。超级市场可以组织有关人员抽取合适的消费者样本进行调查，向其了解促销活动的效果。例如，调查有多少消费者记得超级市场的促销活动，他们对该活动有何评价，是否从中得到了利益，对他们今后的购物场所选择是否会有影响等，从而评估超级市场促销活动的效果。 ?观察法。这种方法简便易行，而且十分直观。主要是通过观察消费者对超级市场促销活动的反应，例如，消费者在限时折价活动中的踊跃程度，优惠券的回报度，参加抽奖竞赛的人数以及赠品的偿付情况等，对超级市场所进行的促销活动的效果做相应的了解。 (2)查找和分析原因。运用一种或几种评估方法对超级市场的促销业绩进行评估之后，一件很重要的事情就是查找和分析促销业绩好或不好的原因。只有找出根源，才能对症下药、吸取教训，进一步发挥本超市公司的特长。 此处，我们对前后比较法的三种情况做一个介绍性的分析: ?十分成功。究其原因，主要在于促销期间的活动，使消费者对超级市场形成了良好的印象，对超级市场的知名度和美誉度均有所提高，故在促销活动结束后，仍会使该超市的销售量有所增长。 ?得不偿失。促销活动的开展，对超级市场的经营、营业额的提升没有任何帮助，而且浪费了促销费用，显然是得不偿失的。 ?适得其反。促销活动结束后，超级市场的销售额不升反降可能是由于促销活动过程中管理混乱、设计不当、某些事情处理不当，或是出现了一些意外情况等原因，损伤了超级市场自身的美誉度，结果导致促销活动结束后，超级市场的销售额不升反降。 2(促销效果评估 这一项主要包括三个方面:促销主题配合度，创意与目标销售额之间的差距，以及促销商品选择的正确与否。 (1)促销主题配合度。促销主题是否针对整个促销活动的内容;促销内容、方式?口号是否富有新意、吸引人，是否简单明确;促销主题是否抓住了顾客的需求和市场的卖点。 (2)创意与目标销售额之间的差距。促销创意是否偏离预期目标销售额;创意虽然很好，然而是否符合促销活动的主题和整个内容;创意是否过于沉闷、正统、陈旧，缺乏创造力、想象力和吸引力。 (3)促销商品选择的正确与否。促销商品能否反映超级市场的经营特色;是否选择了消费者真正需要的商品;能否给消费者增添实际利益;能否帮助超级市场或供应商处理积压商品;促销商品的销售额与毛利额是否与预期目标相一致。 3(供应商的配合状况评估 这一项主要评估:供应商对超级市场促销活动的配合是否恰当、及时;能否主动参与，积极支持，并为超级市场分担部分促销费用和降价损失;在促销期间，当超市公司(一般是大卖场)请供应商直接将促销商品送到门店时，供应商能否及时供货，数量是否充足;在商品采购合同中，供应商，尤其是大供应商、大品牌商、主力商品供应商，是否作出促销承诺,而且切实落实促销期间供应商的义务及配合等相关事宜。 4(连锁超市公司自身运行状况评估 (1)从总部到门店，各个环节的配合状况。 ?总部运行状况评估:超级市场自身系统中，总部促销计划的准确性和差异性;促销活动进行期间总部对各门店促销活动的协调、控制及配合程度;是否正确确定促销活动的次数，安排促销时间，选择促销活动的主题内容，选定、维护与落实促销活动的供应商和商品，组织与落实促销活动的进场时间。 ?配送中心运行状况评估:配送中心是否有问题，送货是否及时;在由超市公司配送中心实行配送的过程中,是否注意预留库位，合理组织运力、分配各门店促销商品的数量等几项工作的正确实施情况如何。 ?门店运行状况评估:门店对总部促销计划的执行程度，是否按照总部促销计划操作;促销商品在各门店中的陈列方式及数量是否符合各门店的实际情况;图表8—7的检查内容。 (2)促销人员评估。评估可以帮助促销员全面并迅速地提高自己的促销水平，督促其在日常工作流程中严格遵守规范，保持工作的高度热情，并在促销员之间起到相互带动促销的作用。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 促销人员的具体评估项目如下:促销活动是否连续;是否达到公司目标;是否有销售的闻劲;是否在时间上具有弹性;能否与其他人一起良好地工作;是否愿意接受被安排的工作;文书工作是否干净、整齐;他们的准备和结束的时间是否符合规定;促销桌面是否整齐、干净;是否与顾客保持密切关系;是否让顾客感到受欢迎。 超市卖场设计三大原则 货币选票”表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地超级市场的卖场是消费者用“ 购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢,日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为:商品容易拿到占15,，开放式容易进入占25,，商品丰富占15,，购物环境清洁明亮占14,，商品标价清楚占13,，服务人员的态度占8,，商品价格便宜占5,。其中“开放式，容易进入”占25,;“购物环境清洁明亮”占14,，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。 科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。在设计超级市场卖场环境时，应遵循以下原则: 便利顾客 服务大众 超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。 突出特色 善于经营 海苔店在店前设置了一个高约1米的偶像，其造型与该店老板一模一样，只是进行了漫画的夸张，它每天站在门口笑容可掬地迎来送往，一时间顾客纷至沓来，喜盈店门。 超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望;一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如:日本品川区的T茶叶。 提高效率 增长效益 超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，节约劳动时间，降低劳动成本，提高工作效率，从而增加企业的经济效益和社会效益。 超市概述 模拟计划书 可行性报告 前言 一、,,市商业市场情况分析 二、,,市零售业态现状 三、,,市需要业态规模分析 四、(一)市场容量 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 1、 该地区人口规模 2、 该地区人均收入状况 3、 该地区的辐射能力 (二)交通条件 (三)周边地区居民的特征因素 1、 职业特征 2、 消费心理及消费结构分析 五、超市经营构想 1、 项目的性质与规模 2、 市场定位 3、 经营指导思想 4、 经营理念 5、 投资效益分析 预估营业额及收支平衡点 1、 预估月营业额=日营业额(平均),30(31)天 预估月营业额= 会员数,有效来客数比率(%),年平均消费次数,客单价 30天 2、 每月费用预估 (1) 固定资产折旧摊提 (2) 开办型摊提 (3) 企业费用 (4) 人事费用 (5) 水电费 (6) 印刷费 (7) 税、租金、保险费 (8) 邮电费 (9) 交通费 (10) 其他办公费 (11) 不可预计费用 3、 收支平衡点 毛利,损耗，其它利益,平衡月支出总额 投资预算 商场规划 商场配套用的规划 1、 送货及顾客进场动线规划 2、 进货与主卖场之动线规划 3、 动力、电力、消防用房规划 4、 卸货平台规划 5、 卖场及仓库区防潮、防噪音、防洪、防漏、防火、防盗、防意外伤害的规划 商场内部的初步规划 1、 运营规划(卖场规划) 2、 电脑规划(设备投资预估) 3、 采购规划(确定销售商品大类) 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 4、 组织机构及人员配置的确定 运营方案 1、 商品营销政策 2、 供应商政策(合同、供应商资料、促销赞助认同书、结算流程) 3、 企业内部政策(员工手册、劳动合同、工资方案) 4、 管理制度 5、 运营手册 6、 培训计划(包括军训) 7、 招商方案 8、 会员招募方案 企划方案 1、 场内促销企划方案 运营设施、设备方案 1、 商用设备选型 2、 商用设施确定方案 (1) 货架 (2) 生鲜冷藏冷冻柜 (3) 冷库 (4) 灯光 (5) 广播设备 (6) 防盗设备 (7) 监控设备 (8) 电脑设备及布线 (9) 销售道具明细表 (10) 办公设备 超市是一种以开架自选形式为顾客提供低价日常生活用品的零售商店。 超市的文化主要表现为: 超市使命 超市政策 超市策略 全体员工共同认可和遵循的根本价值观是超市道德规范的基础。 公司使命---- 我们所有行动的指导原则完全是围绕着公司的使命，其本质就演绎出我们公司的企业文化。 指导公司使命的原则是:视顾客为朋友，超出期望的服务，高度团队感和快乐积极的员工，为顾客精打细 算的低价，规范的管理和公司连续成长。 超市的使命---- 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意并追求超出顾客的期望值。我们工作的目的是通过对商品品项及品质的 选择，提供最佳的价格，来满足顾客的多变需求。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 我们的员工 我们最重要的资源之一 是正直与诚实,快乐积极的员工。每一个员工应具有勇于负责的精神，团结互助的工作态度，具有强烈的意识――为第一线直接给顾客提供服务的部门提供优质服务，为公司的整体利益而努力。(以公司为荣，以服务乐) 我们的资源 我们要时刻意识到这样一个简单的真理。那就是为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用和发挥我们的所有资源。 信息共享使我们的资源发挥更大的价值。 我们的目标 我们期望达到最优的目标，并在市场中占有重要比例。通过市场占有率的增加，我们将不断加强公司的生存基础及增加公司长期的企业价值。 我们的价值 我们需要协调与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益，双赢共利，共同成长。我们要尽力适应环境，成为地域同业间的楷模。 公司政策 公司政策使我们的一切努力和行动都集中在公司使命上。公司政策确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致性和相关性。但是当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承担的责任的基础。 公司策略 公司策略讲究战略战术，以应对多变的经营环境。依据这些策略，我们得以扩大市场、分配资源和管理时间。不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。而公司策略主要呈现在公司的发展规划上。 公司价值观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起超市员工的意识形态，并指导着他们的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系(和顾客、供应商的关系)以及公司的内部关系上。 公司价值观是: 视顾客为朋友 快乐积极主动 诚实正直专业 善于沟通决策 参与管理意识 承诺必须遵守 控制成本,增加利润 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 防损是硬道理 树立榜样、团结合作、忠诚信实,团队至上 资产 经营理念: 超市的经营理念是商业化的综合卖场 我们的特点是:会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价， 部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 不满意便退钱 关注顾客: 公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度: 倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。如此，我们才可以相应的做出以下反应: , 改善商品种类和服务 , 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度来盛情待客，加上良好的互动交流，以确保顾客的忠实度.――超 出顾客的期望值是至关重要的。 企业形象: 超市进行自我调整，坚持自己的特色，旨在成为低价零售业的领导者: 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通，其重点是让顾客满意，并争取超出顾客的期望值 全面溶入当地环境, 我们营运的商店将是最干净、最友善的。 超市的投资反映了追求简单和高效的愿望 超市的员工以专业和积极进取的工作态度来强化超市的特色 专业技能: 专业技能是公司资产的关键部分 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经验和符合公司政策的创造力来加强自己的专业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员工都需参与专业技能的传输、运用和保护 营业额和市场份额: 营业额和市场份额的增长对于任何公司都是至关重要的: 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任何变化，都要做出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策，任何新的建议和提案皆可接受 这意味着销售活动都能提供具有吸引力且种类齐全的商品 卖场: 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾客的舒适和迅速购买的需要: 主要的原则是: , 停车场进出方便 , 店内通道宽敞整洁 , 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 , 收银结账不需等候 , 顾客服务(退款......) 设备得到良好的维护 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 在国家层级集中决定设备采购、建筑施工、工程检验和专家技术等服务 超市决定店内的装设和布置(排面设计、资产设备、店内装饰) 人力资源 组织: 公司的人力资源结构取决于工作组织。公司鼓励平衡性和人员能力的发挥: 工作组织随科技进步和经营特点的变化而变化 超市投资改善工作工具，以提高效率、节约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 培训: 接受培训和培训他人都是首要的任务: , 加强我们的专业技能 , 理解和分享公司的价值观 , 维护并弘扬超市的公司文化 在接受任何职位前，应先得到培训 管理层级负责并控制培训事宜的进行 通过培训达到个人发展和职业晋升 晋升: 每位员工都有晋升的机会，只要他/她具有商业意识，有能力完成使命、达到目标，并能不断的自我高速和 创新: 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。员工对于工作内容及工作地的灵活性亦是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件。外部招聘则旨在提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距，则会很快地导致失去职位 薪酬: 薪资的调整取决于超市的经营绩效以及所在国家的社会、经济环境的变化 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、较大幅度的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 管理: 授权、信心、控制是超市管理风格的基本原则。这种管理风格依靠员工的参与、积极性及意志力 每位员工都要参与决定以何种方式达到他/她自己的目标，以及以何种方式评估他/她自己的工作绩效 鼓励个人表达自己的想法 评估员工是至关重要的 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 互动交流: 互动交流是超市任何层级的员工都需具备的基本意识: 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受沟通决策制度的监督 任何新方法都要遵循组织规则。新的工作方式和创新理念要经过国家级总部的审核 审核的项目由上下级协办迅速的实施 诚实正直是必须的 微小的失误是可以接受的，重复错误是不可接受的 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 沟通: 内部沟通使公司更有活力。有效的沟通是成功的关键因素: 信息必须是清楚、精确和可靠的: , 信息传播迅速 , 每位员工都要确保他/她所提供信息的准确性 , 每位员工都可以寻求他/她所需要的信息 商品 种类: 商品种类应满足顾客的选择。商品种类的搭配必须清楚、齐全、满足顾客需求且不断完善: 商品种类包括一系列的价格和质量规格(最低价商品、共同商品、超市自有品牌商品、当地产商品)，销量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客近期期望的产品 质量: 超市优先考虑商品的质量，由此而区别于竞争对手: 商品的质量对于能否入选全国性商品目录，能否被收货部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 超市自有品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 价格: 商品价格着重于顾客的利益和忠实度，也可能根据不同情况有所调整。定价可以优化整个程序: 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。促销是经常性的，有一定的期限，以达到最大的销量 尽可能的抓住市场机遇提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得到的收益立即进行再投资 最大程度的利用促销来强化超市的价格形象(折价) 促销可强化超市集团的活力和在当地的价格形象 排面设计: 商品的排面展示应便于顾客购买，并优化利用卖场空间: 商品的陈列必须具有灵活性;要适应商品和销售的回转及顾客流量，并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由市场部、商品部和店一起决定 商品制造出卖场的气氛: , 商品的陈列要突出数量充足和一目了然的特点 , 商品易于寻找和取得 , 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 采购: 集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件: 采购员负责采购，销售员负责销售 对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动 向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。采购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，超市还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 流程: 控制商品的流程是超市时时面临的挑战: 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 后勤对于商品的质量和卖场的生产力都有重要的影响。后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快地做出决策，避免重复劳动，并支持管理工作 财务 预算: 行政执行人员确保营业额和利润目标的实现: 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素: , 当地市场的变化 , 地域的发展趋势 , 比较的标准 所有的目标均应确保总目标的实现并被各级管理层所认可 行政执行人员需依绩效表行事，达成目标是一贯的标准 投资: 任何投资都要进行预期利润的分析: 投资是出于中长期考虑;投资是为了提高营业额和利润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形象 追加的投资要优化，新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑账面净值。出售资产所产生的损失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再进行集中采购。这样可以提高生产力并降低营运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 成本: 成本要尽可能地降低。 对于成本有影响的决策须在实施前和实施后进行对比，以衡量该决策的效果: 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何不利影响的前提下，营运成本的增长要低于营业额的增长 管理: 公司的管理是简单、灵活而有效率的。这是符合零售业活动规律，并与现实状况紧密相关的: 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施，以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关比较的运用，来优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。这显示了跨部门之间的关联性 程序: 正规化的程序: 正规化的程序可以确保公司营运的一致性和安全性,规范管理是至关重要的。 审计是为了控制程序的执行情况和加强管理的可靠性 前言 零售业本身在经营过程中由于市场的千变万化，顾客需求的不确定性，尤其在大型超市中，管理环节多、技术要求专业，所以要不断的面临新的挑战。可以说我们将天天面临不同的顾客，不同的商品数据信息，还要求我们及地处理和解决。只有规范化的管理才能高效率的解决我们的问题，更何况开店过程将面临千头万绪的工作。整个过程要牵涉到人流、商品流、设备流、资金流，要求筹备组各个职能部门要有机地配合，发扬高度的团队精神，贯穿在开店的始终。在整个开店的过程中各种信息、事件、人员安排、工作进第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 程、管理决策、相互牵制相互制约的过程。每个工作人员要有强烈的计划观念、时间观念、整体观念、协调与配合的观念、要讲究效率、注重成本、优化方案。管理决策者的作用是非常重要的，对于开店的每一项工程与工作方案，在实施的每一个环节和步骤决不可以降低标准，为开店制定的工作标准要尽可能少与实际操作妥协，一个成功的开店过程是我们正常经营的前提。 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地