民营企业人力资源管理与开发问题研究

江西民营企业人力资源管理与开发问研究 党的十一届三中全会以来,特别是进入九十年代之后,我省的民营经济尤其是城镇民营经济有了巨大的发展。据统计,到2002年,全省共有个体私营企业和民营企业59万家,就业人员达214.2万人,创造的总产值在全省国民生产总值中占居近20%。民营企业产权明晰,责权利较落实,管理机制灵活,利益直接,自负盈亏,资源配置按市场经济规律进行,经营风险自己承担,政府对其行政干预少,同时政府也不做民营企业的保姆,因而民营企业经历了市场经济的摔打和磨练,己经成为我省经济的重要组成部分。据测算:2002年江西民营企业对整个经济增长的贡献率达13.4 %。 在社会主义条件下,民营经济有其自身的特点,从我省民营经济发展的轨迹中,我们清楚地看到,江西的民营企业在经历了第一阶段的资本原始积累和竞争淘汰之后,形成了多数小企业与少数大企业并存的二元格局。这些大型民营企业在九十年代初期已开始进入第二阶段,即二次创业阶段。在这一阶段有两个明显特征:一是扩大企业规模,产品上档次,经营资本化、法律化;另一个重要特征是:优化人才结构,开发人力资源,民营企业在二次创业中走出家族型、经验型管理圈子,重视人才的引进和使用,注意改善劳资关系,营造和谐有序、积极向上的企业氛围,建设团结、协作、稳定的骨干队伍,使企业可持续发展。事实证明:哪个企业真正解决了人力资源的管理和开发问题,哪个企业就能在二次创业中成功,否则就失败。从众多的知名民营企业的失败受挫史可以看出:败挫的原因虽各种各样,但有一条是共同的,就是人的问题未解决好,基本队伍未建设好。那么民营企业应该如何解决人的问题,应如何管理人才和开发人力资源?本文从江西民营企业人力资源管理与开发的现状入手,在深入调查分析民营企业在人力资源管理与开发中存在的问题及其原因的基础上,提出加强民营企业人力资源管理与开发的对策,促进我省民营企业健康持续地向前发展。 一、江西民营企业人力资源管理与开发的主要问题 在对全省831家民营企业进行的一次开发式的问卷调查,并走访了其中一部分企业,结合有关文献资料的分析后发现:江西民营企业人力资源管理与开发仍处在传统的行政性人事管理阶段,表现出与企业的持续发展极端地不相适应,与企业的现代管理要求明显滞后,严重地影响和阻碍了企业的发展。存在的主要问题是: (一)招聘程序缺乏科学性,方法简单。首先表现在招聘程序的不。人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。招聘本身应具有很明显的性、程序性和科学性。人员招聘一般要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价等程序。而我省相当一部分民营企业都缺乏规范的招聘程序,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,也很少实行人事代理,企业需要人时就到人才市场上去招聘。我们最新的一项企业人才及需求情况调查表明:我省民营企业中有85%没有实行人事代理,也就是说只有15%的民营企业实行了人事代理。其招聘往往呈现出“现要现招”的特点。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需要的人才,这样既 费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。其次表现在选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行选拔。据调查了解,我省大多数民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方法,很少采用笔试、情景模拟和心理测验等多种科学的测试法来综合考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不注重应聘的实绩,甚至以貌取人。可以想象,这样的“伯乐”怎么能够找到千里马呢?可见,我省民营企业在人才的招聘方式方法上缺乏合理性和科学性,难以保证人才的选入。 (二)岗位设置与人员配备不合理。科学地进行岗位设置与人员配备是提高工作效率的重要手段。民营企业的经营者都深知这个道理。但在实践中,尽管他们认为在人员与岗位配置中应充分考虑员工特长与岗位描述的要求对接,然而,由于工作分析的欠缺,使这一认识只能通过他们的经验与感觉来判断,而经验和感觉的可靠性是值得怀疑的,因而,在实际配置中常常产生不合理性。调查中发现,我省大多数民营企业在人力资源管理工作中,由于没有进行合理的岗位设置、必要的岗位分析和职务分析,没有制定规范的工作岗位守则,往往造成岗位职责的重叠、空白、不明确。使得企业内部人与人之间、部门与部门之间工作相互推诿现象增多,从而影响到企业组织机构的优化和员工的合理配置。同时也造成了某些人才在不同企业中短缺与过剩并存。我们的调查结果显示:在所调查的民营企业中,有4%的企业认为他们的管理人员和具有初、中、高级职称人员过剩;同时又有32%的企业严重缺乏这类人才。致使一方面人才不能充分发挥其积极性,造成人才浪费,同时又因不能人尽其用而造成人才的流失;另一方面一些企业又因得不到相应的人才而影响企业工作,同时也使得企业管理机制运转不畅甚至受阻。 (三)企业对员工培训重视不够。培训是人力资源开发的重要手段。是使员工获得目前工作所需的能力和知识。培训的重要性在于:一是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐;二是使企业快出人才、多出人才、出好人才;三是有利于调动员工的积极性;四是有利于建立优秀的组织文化;五是有利于增强企业竞争优势。许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:一是培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约。调查表明:在江西的民营企业中有近60%的企业人才培训费用占工资总额的份额不足2%,超过5%的企业不到1%。有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估,难以达到预期的目的;二是没有系统科学的培训。许多民营企业的培训往往都是“头痛医头,脚痛医脚”的临时包裹脚的方式,表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。 (四)激励不到位,方法陈旧,手段单一。民营企业由于自身的先天条件不足,既不像国有企业,能享受国家的政策保护,也不如外资企业的制度完善,所以激励难以到位,方法陈旧, 手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励,如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视了非货币的激励方法,如理想激励、目标激励、榜样激励和自我实现激励等,忽视了良好的企业组织环境的培育。使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。这种单一的货币激励,也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一些高素质的人才,但是随着员工需求层次发生变化之后,经济需求不再是第一需求时,仍采用这种方法也就再不能留住人才了。这也和企业文化有关。根据马斯洛的人类需求层次论,经济上的满足只是最低层次的需要,而自我实现的需要才是最高层次的需要,员工只有在取得了在自我实现上的满足时才是与企业关系结合最为紧密的时候,实现企业同员工一道建立共同计划,在共同计划基础上就核心价值观达成共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理,即企业与员工的心理契约。才能使员工溶于企业的生存与发展中,与企业共存亡。 (五)人员流动过于频繁。民营企业人才引进难,引进后又难以留住,因而造成人才短缺。据调查,目前江西民营企业中具有中、高级职称的专业技术人才,特别是具有一定管理经验和技术专长的高素质人才缺口较大。有14 9%的企业急需管理人员,56 6%企业急需高级职称专业技术人员,还有21 8%的企业急需中级职称技术人员。出现这种现象的原因:一是民营企业经营者认识上的偏差所致。认为有钱不愁在市场上找不到人。可是他们偏偏忘了,骨干人员的离去,带走的不仅是技术、市场及其它资源,而且更可怕的是留下了不安全感和不稳定感,严重影响了士气及整个组织气氛;二是民营企业大多奉行“拿来主义”,缺乏人才储备思想观念。临时缺什么人才,就马上去招聘什么人才。由于很难招到满意的人才,因而频繁地更换人员;三是在勒温的场论作用下造成人员的流动与流失。勒温的场论认为:一个人所能创造的绩效,不仅与他的能力和素质相关,而且与其所处的环境(即“场”)有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中,如工资待遇不公平,心情不舒畅,不尊重知识和人才,领导作风专横,人际关系恶劣等,则很难发挥其聪明才智,也很难取得成绩。一般而言,个人对环境往往无能为力,改变的方法就是离开。在民营企业中往往在人才使用、利益分配、福利保障、住房条件和精神文化激励等方面都存在问题,因而即便是招聘到了合适的人才也难以留住,造成人才的流失。我们在调查中发现,我省民营企业员工跳槽现象十分严重,有的甚至影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了企业人力资本损耗,使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持,影响了企业战略目标的实现,也损害了企业的形象。因此对企业来讲,人才队伍的稳定是相当必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。 二、江西民营企业人力资源管理与开发存在问题的原因 江西民营企业人力资源管理与开发存在问题的原因是多方面的,既有思想认识上的问题,也有制度和方式方法上的原因,概括起来主要有以下几个方面: (一)认识上的偏差。就是企业经营者对人力资源管理与开发缺乏正确的认识。许多民营企业由于受传统观念的影响,把人力资源管理等同于人事管理,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。认识上的偏差表现在工作中主要有两个方面:一是对人力资源部门的职能定位不准。真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门,其职能是为企业各个职能部门服务,如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训等。但 是由于受到传统人事观念的影响,多数民营企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理对象,并不是作为人力资源去加以开发利用;二是人力资源开发的保障机制梗阻。受传统人事管理思想的影响,大多数民营企业将人力资源开发的投资(如工资、奖金、福利、培训费等)计入生产成本,而民营企业的经营者又总是想方设法控制成本,这无疑会严重影响企业人力资源管理水平的提高。 (二)观念上的落后。现代人力资源管理与开发思想认为,人是企业活力之源,竞争之本。因此,人应该成为企业决策的出发点和归宿。然而,目前的民营企业管理者却缺乏以人为本的管理思想。以人为本就是以人为中心,而不是以事为中心。大多数民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响,没有真正地树立“以人为本”管理思想。传统的人事管理就是以事为中心,讲究组织和员工的调配。它要求因事择人,过分强调人适应工作,而不重视员工潜能的开发和利用。它只重视物质的奖惩,忽视了对人的重视和尊重,忽视了人是管理之本。我们在调查中发现,江西民营企业有90%企业经营者是用物质奖惩来调动员工积极性的。 (三)体制上的影响。也就是民营企业实行家族式管理,企业缺乏凝聚力。我们的调查表明:江西民营企业目前仍有56%实行家族式管理,绝大多数民营企业的财务管理仍控制在家族成员手中,中、高管理人员有近一半是企业主的亲朋好友或家庭成员。这些人普遍文化水平不高,缺乏现代管理知识,仅凭经验办事,对现代市场经济和管理知识了解甚少,其结果往往导致企业决策层缺乏远见,甚至导致决策失误。此外,家族式管理很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业,在企业中形成内耗,阻碍企业的发展。更重要的是,家族式管理还导致企业员工配置不合理。在关键岗位,如财务、人事等,多数企业都是安排亲属,他们大多难以胜任工作,而学有专长的人才得不到合理使用,最终导致企业效益低下和企业员工离心力加大。 (四)制度上的缺位。民营企业人力资源不健全,缺乏科学的管理机制。现代人力资源管理是以一定的制度为基础的。由于民营企业人力资源管理方面自身经验的不足和受传统观念的影响,其在建立现代企业人力资源管理制度的过程中,存在没有企业人力资源战略计划、培训以及激励机制不完善、绩效评估体系缺乏科学性和有效性等严重缺位现象。即使企业有了一些制度,也会由于企业中存在的各种错综复杂的关系而难以真正地落实。甚至存在考核奖罚的规则不统一,有亲疏之分,在工作岗位安排和奖罚力度上,因人因情而异,导致员工心理失衡。加上考核制度宽严失调,奖少罚多。影响员工的工作积极性。 三、加强我省民营企业人力资源管理与开发的对策 (一)企业决策者要把工作重点放在选人上,当“理才”专家。在知识经济竞争的今天,人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源,而且又是唯一能获得经营暴利的排它性利润的源泉。企业决策的内容再多,但只要作好了“理才”这一最好的经营决策,就能取得提纲挈领的经营主动权,并进而创出“牵一发而动全身”的整合经营效果。世界顶级企业家比尔·盖茨最重要的经营密诀,就在于他善于作出最好的经营决策—必须挑选人才,即“理才”。他 曾经说过这样一段话:“在我的事业中,我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才—拥有一个你完全信任的人,一个可以委托重任的人,一个为你分担忧愁的人,一个具备一系列略微不同的技能,而且其行为对你有所裨益的人,是十分重要的。”综观全球财富500强企业,无一例外的都具有强大的人才优势,其经营决策者都是“理才”高手,在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋,如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才;摩托罗拉自办大学的生产人才;松下公司的海外培训等,都是颇具特色的“理才”方略。民营企业要在今天的竞争大潮中做大做强,其经营者必须在纷繁复杂的工作中把握关键,尽快实现由主要考虑“理财”向主要考虑“理才”的工作重点转变,按照能级决策原理,将一般化、具体化的经营决策,交给下级去办,自己的决策重点,则应放在挑选人才尤其是下级具体经营决策人才上,主要做好三个方面的“理才”工作:一是积聚人才。采取富有竞争力的优惠政策,吸引各方人才,形成企业人才群,同时,要注意形成一个科学、强有力的人才结构。优良的人才结构应该同时具有下列八种人才:(1)指挥型人才。遇事沉着冷静、善于出主意、用人才、调度有方、有大将风度;(2)智囊型人才。善于分析问题、提出建议、设计方案;(3)组织型人才。善于根据任务的需要,把员工组织起来,共同完成多项任务;(4)实干型人才。善于克服困难、披坚执锐、勇于开拓;(5)关键型人才。在科技人员中,要有既是科技能手,又能善于抓住和解决本专业领域的问题;(6)主导型人才。能组织合力攻关,完成技术任务;(7)探索型人才。善于观察分析问题、有较强的想象能力、逻辑推断能力、长于洞察事物的内在关系和相互关系,提出多种模型和假设,从而探索事物的未来发展趋势和方向;(8)创造型人才。富有很强的构思能力和实验设计能力,善于按消费者的消费欲望和需求设计创造新的技术、工艺和产品;(9)再现型人才。有很强的实践能力,善于把思路、设想和方案转化为具体创意。这样才能构筑“一览群山小”的人才高地;二是盘活人才。坚持知人善任,人尽其才,才尽其用,尤其要注重实施激励性措施,靠待遇、感情调动人才“士为知己用”的工作积极性,靠环境、服务挖掘人才实现人身价值的创造性潜能;三是提升人才。实施终身教育工程,不间断地进行培训,更新人才知识,提高人才素质,促进人才增值,以创造“人本”优势,积累企业“知本”实力,以“知本”实力递增支持企业财力飙升。 (二)实现民营企业资本社会化,采用“配股”锁住人才。随着人才的市场化倾向的加强,人才大战也愈演愈烈,民营企业深感引进人才的困难,面对现有人才纷纷“跳槽”外流的境遇和处于人才竞争劣势的客观现实,使得民营企业都在努力破解一个难题:到底采取什么措施才能锁住人才,为企业的稳定发展保住优秀人力资源呢?发达国家的企业成功实践告诉我们:用资本锁住人才,就是一个可取之策。如美国硅谷每年诞生大批新企业,这些刚成立的小公司,由于资金不足,无法与大公司的高薪竞争,因此,为争取人才,采取了“配股”的办法。比如某人才刚来公司时配股的股值也许只值1元,但只要公司上下同心协力,等到产品上市后,一般就可能涨到10元甚至20元,那时,配给你的股份就增值了10至20倍,你也许一下子就成了百万富翁。不过,这些企业通常不会把几十万配股一下子都发给员工,而是双方签订合同,慢慢给。一般来讲,配股只参加分红,股金不得随意提取,在企业发展中,人才有贡献,再不断增加股份。这种做法不但有利于激励人才更加努力地为企业创造更大的价值,同时也有利于提高人才对企业的忠诚度。近年来,越来越多的国外大企业也流行“配股分配法”,即除薪水等外,对骨干人才每年额外配送股份。为了防止员工把股份转手卖出后就离开企业,这些企业一般规定:第一年不得转卖,第二、第三和第四年各允许转卖三分之一,也就是说,员工必须干满四年才能拿到企业第一年的配股,干满五年才能拿第二年的配股。如果一个技术人员第二年就离开企业,那么,他就只能拿到配股的三分之一,其余一律作废。在这种情况下,企业人才除非在其他企业能够拿到超过现企业配送给他的收益,否 则,就很少有人会轻易地“跳槽”。可见,用资本确实能锁住人才,能达到留住人才的目的。 (三)实施“引知”战略,走人才虚拟化道路。人才虚拟化就是指对企业人力资源的虚拟配置。虚拟技术是计算机术语中的一个常用名词,它是指通过借用外部共同的信息网络及通道,提高数据存储和存取的一种方法。把虚拟技术引入到企业管理中,实质上就是借用外部力量,整合外部资源的一种策略。当民营企业在面临着越来越多的人才剧烈争夺,由于经营规模、引才环境、人才体现价值基础条件及其经济报酬,都无法与国有大企业相比拟,虽作努力,最后总觉得力不从心,每每败阵。其实民营企业可以通过引进外知,实现人才占有虚拟化,一样可以壮大自身的人力资源。人才有一个共同特性,就是异域共享性。即他们身处一地,人虽不流动,但其知识却可通过多种途径流动,为异域需求企业共享。只要企业对人才实施“不求所有,但求所用”的“引知”战略,就同样可以实现人才的虚拟拥有。采用人才占有虚拟化的办法实现人才虚拟拥有在国内也有不少成功的案例:如江苏盐城市一家只有100多人的乡镇企业,自己企业内虽无高等级技术人才,但近年来却开发出不少高新技术产品,其中一个产品还被列为国家科技攻关项目。他们走的就是虚拟引才道路,为了解决该产品开发中的技术难题,通过国家外国专家局,与意大利一名已退休的老工程师取得联系,请他攻克了技术难关。民营企业采取这种积极引进知识,虚拟占有人才的办法,既能有效地解决企业因人才缺乏阻碍企业发展的问题,又经济合算,两全齐美,值得推广应用。 (四)建立内部人才发掘机制,培育人本发展后劲。先进企业的成长实践表明:一个企业,人才总是从外部引进,而未实现由外部引进为主向内部提拔为主的转变,那么,它就永远不能形成真正的人才竞争优势。纵观近年来一些跌落王冠的知名企业,其败落的原因尽管有许多,但一直未能形成以内部提拔为主的真正人本优势,则是一个重要原因。当然,民营企业在发展初始阶段,引进人才是必不可少的。但当民营企业进一步发展后,他们就放慢了招聘人才的步伐,而应改为主要从企业内部培养提拔人才。如果总是从外部引进人才,是不利于企业人才队伍稳定,也不利于调动现有人才特别是大量新人不断增长才干、自觉奉献的积极性。这对企业发展十分不利。正因为如此,大凡成功的创业企业,一般都不靠挖别的企业的人才实现其雄霸的经营目标,而是敢于起用新人,善于培养新人,为企业造就可用的人才。因此民营企业建立内部人才发掘机制,对于企业发展来说,不但是稳定器,更是一部加速器。可见,在民营企业发展到一定的阶段,积极起用新人,推进企业人才队伍建设由外部引进为主向内部培养提拔为主的战略转变,对于企业的永续发展来说,不但是十分重要的,而且也是必不可少的。民营企业在实施这一战略转变的过程中,一是要将新人做成企业人才战略的生产点,以此来加快企业人才队伍的建设步伐,提升人才队伍建设的层次;二是要树立“十步之内,必有芳草”的人才观念放手培养新人,大胆启用新人,为自己的企业发展造就更多的可用人才;三是外部人才要引进,但切不能盲目认为“外来的和尚会念经”,更不能干“招来了女婿气跑儿子”的蠢事,而要内外人才一样看待,一样使用。只有这样,才能为企业长远发展增加后劲,使企业永远立于不败之地。 撰稿:李广友审核:游会龙 参考文献 1、张德:《人力资源开发与管理》,清华大学出版社,2001年。 2、何解定:《中国经济热定问题研究》,西北大学出版社,2000年。 3、魏杰:《中国企业二次创业》,中国经济出版社,2000年。 4、江西省统计局:《江西统计年鉴》,中国统计出版社,2003年。 5、贺黎民:《知识经济对我国民营企业人力资源管理的挑战》,湖南大学学报(社会科学版),1999年。 6、刘建军:《领导学原理》,厦门大学出版社,2001年。 7、张国庆:《行政管理学概论》,北京大学出版社,2000年。 8、〔美〕拉尔夫o齐格拉夫:《美国商业奇才》,三联书店,1998年。