阿里巴巴25000名员工的管理模式

      阿里巴巴25000名员工的管理模式 阅读引语 “任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！” 除了马云的励志愿景外，能够让阿里巴巴25000名员工有更高效率产出的，是阿里巴巴的人力资源管理体系。今天全面分享的，是马云的人力资源管理观念和阿里巴巴的模式。 1、人才观与招聘策略 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。企业在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口开始贯彻企业文化，能更大程度地为企业招到合适的人才，降低员工流失率。 传统的人才招聘往往只重视学历与品德因素，而忽略文化价值因素；在招聘过程中只注重求职者的专业技能，没有充分考虑应聘者是否适合本企业文化的需要，结果是造成各种资源的浪费，加大了企业招聘成本。 因此，企业各招聘主体单位在招聘过程中要根据企业战略规划的需要，增加对人才的文化考核或测评，选拔与本企业的企业文化理念尤其是核心价值观相融合的员工。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。 其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进得以真正实施。 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 2、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。" ——马云 每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。 阿里巴巴非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。 阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略--“五行拳” 3、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。 ”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。 4、员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 一个企业所信奉的企业文化不同，他们所采用的人力资源和政策也会不一样，所以薪酬制度也会不同。企业文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲学。如果企业的文化是以等级服从和资方决策为显着特征的，那么企业的薪酬文化倡导的是以金钱和物质激励作为主要激励手段，他们的薪酬制度也由此制定。如果一个企业的文化是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基准的话，那么企业必然是吸引员工参与管理，创造公平、公正、公开的内部竞争环境为出发点，他们的薪酬制度也由此建立。只有适合企业文化的制度才能更好的激励员工，所以企业在创立制度或者改变制度的时候必然需要考虑企业文化对其的影响。 员工对愿意接受的薪酬、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过重中产生了无数中薪酬支付方案，而薪酬支付永远也没有答案。现在的员工不仅仅渴求高工资等货币性薪酬，而且更加注重个人价值的体现和挖掘等内在性薪酬。 5、员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 6、员工考核 现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。 实际上，很多企业引进的绩效制度不是不系统，提炼的绩效指标也不是不科学，只是他们却忽略了一个很重要的因素—企业文化。 在企业文化与员工绩效考核协同的工作上，需要建立企业文化建设长效保障机制，在员工绩效考核体系的基础上增加企业文化考核内容。同时，为了提高各部门和广大员工参与企业文化建设的积极性，也需要建立领导垂范、全员参与、齐抓共管的企业文化管理体制。 阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。 阿里巴巴的价值观考核内容： 考核评估说明： ①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； ②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示； ③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； ④小数点后可以出现0.5分； ⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。 考核周期及程序： ①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%； ②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价； ③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 在阿里巴巴内部，业务能力很强而价值观不合的人被称为“野狗”，业务能力不强而价值观较合标准的人被称为“小白兔”，“小白兔”会得到更多的机会成长，而“野狗”却一定不能留下。 8、培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。 9、留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。 企业文化与员工晋升的协同，在一些企业里会单独成为企业的晋升文化，晋升文化则成为企业文化的重要部分，为企业发展、人员成长提供有力的支撑和推动作用，为企业的长足发展提供人才培养使用的舆论和制度支持，在企业里形成你追我赶、人尽其才的良好氛围。 1、完善职业发展通道 建立管理信道系列（M）和技术信道系列（P）的职业发展通道，为员工提供畅通的发展通道，增强员工的归属感。打破人才晋升的条条框框，通过内部竞争上岗等方式，让优秀人才脱颖而出，真正体现”让有能力的人有舞台”的人才理念。 2、企业文化成为职工晋升的必要条件 企业文化考评达标才能晋升，以绩效考核中的核心价值观得分为依据。 10、经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。 尽管中国的人力资源管理因历史和现实等原因，出现种种问而不尽如人意，但以马云为代表的企业家和以阿里巴巴为代表的企业准确把握了时代的脉搏，利用国内和国外资源，传统和现代文化，创造了商业奇迹，书写了人力资源管理的新篇章。“ 君子性非异也，善假于物也 ”，有效整合资源，最大限度地发挥它的效用，平凡的人就能作出非凡的事。 文档已经阅读完毕，请返回上一页！