变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制（可编辑）

变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制（可编辑） 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 单 位代 码 10475 学 号 1XXXXXXXXXX2 分 类 号 F224 硕士学位论文 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 Effect and Mechanism of Transformational Leadership on Employees’Creativity 学 科 、 专 业 企业管理: 研 究 方 向 人力资源 管理: 申请学位类别 管理学 硕士: 申 请 人 王语: 指 导 教 师 王发清教 授: 二一三 年 五 月 Effect and Mechanism of Transformational Leadership on Employees’ Creativity A Dissertation Submitted to the Graduate School of Henan University in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Economic By Wang yu Supervisor: Prof. Wang Faqing Date May, 2013 摘 要 随着我国人口红利的逐步消失，未富先老的社会危机渐渐呈 现，中国的经济模式在 人口年龄结构变化之后也面临着亟待转变的巨大挑战。诸多学者 认为我国单纯依靠广袤 的资源和廉价的劳动力进行粗放式经济增长的模式将难以为继， 劳动力不再充沛之后， 对青壮年员工的任职需求就应该更多考虑如何提高劳动力的技术创新能力。对企业来 说，在日益激烈的竞争环境下面临的不仅是调整产业结构的问，更是如何搜集员工创 造力，加快企业自主创新，打造核心竞争力，摆脱发展瓶颈。因而如何激发员工创造力 对企业发展至关重要，学术界对于员工创造力的关注热情也空前高涨。 基于以上背景，本文以员工创造力作为研究对象，具体探讨了变革型领导对员工创 造力的影响过程。文章首先回顾了员工创造力及变革型领导方面的相关文献，总结和提 炼了二者间的相互关系,发现以往的研究多采用更迭二者间中介变量的方式进行研究， 现有研究关于变革型领导对员工创造力的影响过程尚无定论;其 次，以相关实证研究为 基点，本文选择对员工创造力有影响的内部因素――创意自我效能感作为中介变量，以 及外部环境因素――领导-成员交换关系作为调节变量，建立了变革型领导对员工创造 力的影响模型;接着，通过网站和邮件的方式收集了 223 名员工的调查问卷，并利用 SPSS17.0 软件对调查数据进行信度分析、效度分析、控制变量描述性统计分析、相关性 分析及回归分析，初步证实了本文的研究构思与假设;最后，得出以下主要结论: 1 变革型领导对员工创造力有影响。 2 创意自我效能感对员工创造力有影响。 3 创意自我效能感在变革型领导对员工创造力的影响过程 中起完全中介作用。 4 领导-成员交换关系调节了创意自我效能感与员工创造力间的关系，即，当员工 与上司间是高领导-成员关系时，具有高创意自我效能感的员工更能表现出创造力;反 之，当员工与上司间是低领导-成员关系时，具有创意自我效能感的员工将会受到影响， 减少甚至抑制自身创造力行为的发生。 理论创新上，本文首次将变革型领导、员工创造力、创意自我效能感及领导-成员 交换关系四个变量结合进行研究，为丰富相关理论做了一定的贡献。实践中，本文的结 I 论也有助于领导者转变领导思路，提升工作，释放领导魅力、 宣扬愿景激励、实施 个性化关怀、践行德行垂范，从而激发员工创造力，使领导者成 为真正意义上的变革型 领导者。 关键词:员工创造力，变革型领导，创意自我效能感，领导-成 员交换关系 II ABSTRACT With China's demographic dividend gradually disappeared, our country is facing enormous challenges that leave a negative impact on the economy and get the country old before getting rich. Many scholars believe that it will be unsustainable that extensive economic growth mode which relying just on vast resources and cheap labors in China. After the number of labors decrease, young employees’ who do the simple repetitive work will be eliminated. Our country has to consider how to improve the labor education technology innovation ability and labor productivity. At the same time, enterprise should not only focus on the question of adjustment of industrial structure, also on how to improve existing employees’ creativity in the increasingly fierce competitive environment. So it’s very important for enterprise’s innovation that how to stimulate employees’ creativity, luckily, Scholars are very interested in research on employees’ creativity. Based on the above background, with employees’ creativity as the research object, this study particular discusses the influence of transformational leadership on employees’ creativity process. Firstly, we reviewed a large number of literatures which about employees’ creativity and transformational leadership, summing up and refining the mutual relations between them; Secondly, on the basis of the relevant empirical research, we established a model about the impact of transformational leadership on employees’ creativity by using creative self-efficacy for intervening variable and leader-member exchange for adjustment variable; Thirdly, we collected 223 questionnaires by means of online and email, we also use the SPSS17.0 software to analysis the reliability、 validity、correlation and regression of the investigate data; Finally, we obtain the following main conclusions: 1 Transformational leadership have an impact on employees’ creativity. 2 Transformational leadership have an impact on creative self-efficacy 3 Creative self-efficacy plays a role of intermediary between the process when transformational leadership affect employees’ creativity. 4 Leader - member exchange adjust the relationship between creative self-efficacy and III employees’ creativity. i.e., when an employee enjoys a high leadership - members of the relationship with his/her boss, the employee who also owns high creative self-efficacy will be more creative; Conversely, when the employee who owns high creative self-efficacy and enjoys a low lead - members of the relationship with his/her boss, he/she has to reduce creative behavior because of his/her creativity be affected. This article put transformational leadership, employees’ creativity, creative self-efficacy and leader - member exchange together to study for the first time, so that make certain contribution for rich related theories; at the same time, in practice, the conclusions of this article can also help leaders change their leadership styles, improve their work methods, so that stimulate employees’ creativity and let these leaders become real transformational leaders. KEY WORDS :Employees’ creativity, Transforming leadership, Creative self-efficacy, Leader-member exchange IV 目 录 摘 要...........................................................................................................................................I ABSTRACT ............................................................................................................................. III 第一章 绪 论.............................................................................................................................. 1 一、研究背景与研究意 义................................................................................................ 1 (一)研究背 景.......................................................................................................... 1 (二)研究意 义.......................................................................................................... 2 二、研究内 容.................................................................................................................... 3 三、研究方法、技术路线与结构安 排............................................................................ 3 (一)研究方 法......................................................... ................................................. 3 (二)技术路 线.......................................................................................................... 4 (三)结构安 排.......................................................................................................... 4 第二章 理论概 述...................................................................................................................... 7 一、员工创造力概 述........................................................................................................ 7 二、变革型领导理论概 述................................................................................................ 9 (一)变革型领导的定 义.......................................................................................... 9 (二)变革型领导的结 构........................................................................................ 10 三、领导―成员交换理 论.............................................................................................. 11 四、创意自我效能感概 述.............................................................................................. 12 五、变革型领导与员工创造力关系的前期研 究.......................................................... 13 (一)变革型领导对员工创造力是否有影 响........................................................ 13 (二)国内外文献――变革型领导如何影响员工 创造力.................................... 14 (三)文献评 述........................................................................................................ 15 第三章 假设提出和研究模 型................................................................................................ 17 一、假设提 出.................................................................................................................. 17 (一)变革型领导与员工创造力的关 系................................................................ 17 V (二)变革型领导与创意自我效能感的关 系........................................................ 18 (三)创意自我效能感的中介作 用........................................................................ 19 (四)领导―成员交换关系的调节作 用................................................................ 19 二、研究模 型.................................................................................................................. 20 第四章 研究设计和数据分 析................................................................................................ 21 一、研究工 具.................................................................................................................. 21 二、统计分析方 法.......................................................................................................... 21 三、量表预测分 析.......................................................................................................... 22 (一)信度分 析........................................................................................................ 22 (二)效度分 析......................................................... ............................................... 24 (三)正式问 卷........................................................................................................ 27 四、控制变量描述性统计分 析...................................................................................... 27 五、相关性分 析.............................................................................................................. 28 六、回归分 析.................................................................................................................. 29 第五章 结论与展 望................................................................................................................ 35 一、研究结论与启 示...................................................................................................... 35 (一)研究结 论........................................................................................................ 35 (二)管理启 示........................................................................................................ 37 二、理论贡 献.................................................................................................................. 38 三、研究不足与展 望...................................................................................................... 38 参考文 献.................................................................................................................................. 41 附录 调查问 卷........................................................................................................................ 43 致 谢........................................................................................................................................ 47 VI 第一章 绪论 第一章 绪论 一、研究背景与研究意义 (一)研究背景 改革开放30 多年来，我国凭借经济体制改革带来的优势以及巨大的资源财富 在宏观层面取得了举世瞩目的经济绩效。早在2010 年年度中期，由日本内阁府公布的 估算结果就显示我国首次超过日本成为仅次于美国的全球第二大经济体，中日两国2010 年第二季度的GDP 分别为13，369 亿及12，883 亿美元。然而，随着我国人口红利的逐 步消失，未富先老的社会危机渐渐呈现，使中国的经济模式在人口年龄结构变化之后也 面临着亟待转变的巨大挑战。学者们普遍认为我国单纯依靠广袤的资源和廉价的劳动力 生产要素的粗放式经济增长模式将难以为继，劳动力相对数量减 少之后，对青壮年员工 的任职需求不再停留在简单的重复性劳动操作之上，考虑更多的是如何提高劳动力的教 育技术创造能力，提高劳动生产率的问题。产业经济学者们也通过对价值链的研究发现 我国以制造业为主的工业经济，大都处于附加值较低的价值链的两端，在国际市场上承 受着低端、廉价、劣质的压力，与我国迅速崛起的经济实力和国家形象极不相符。 因此，如何创新经济发展方式，实现从“中国制造”到“中国创造”的转变是我国 工业经济迫切需要解决的课题;对我国企业来说在日益激烈的竞争环境下，面临的不仅 是调整产业结构的问题，更重要的是考虑如何加快自主创新，打造核心竞争力进而摆脱 现存发展瓶颈。2001 年中国企业经营者成长与发展专题就已指出“缺乏创新人 才”是妨碍企业创新的第一要素，曾任世界企业委员会常务主席的罗伯特?A?威沃尔在 《企业的根本战略》一书中写道:“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这 个企业才会有生命力。”企业的创造力依托的是员工创造力的贡献，而如何激发员工创 造力对企业创新与改变组织架构迎合市场要求至关重要，所以对员工创造力进行深入研 究也是非常有必要的。 早在二十世纪中叶，国外心理学研究领域的学者们就开始研究创造力，他们是创造 力研究的学术奠基者。时至 1980 年，管理学界的学者们对创造 力研究也产生了浓厚的 兴趣，起初，管理界学者对创造力的研究也多集中于心理学角度，他们以个体创造力为 出发点进行研究，将具有创造力的人才的心理特征、人格特质以及认知模式等作为研究 1 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 切入点;之后的管理界学者们开始转变研究视角，开始从外部组织环境入手，分析组织 环境的特性如何作用于员工的创造力，或是综合外部情景因素与内部个体因素探讨它们 对创造力的影响。近三十年来，管理学界的学者们分别从众多不同角度对创造力进行了 研究:有些学者从组织氛围和组织文化入手，研究它们对员工创造力的影响机制;有些 学者则集中精力研究企业如何才能激发与培养员工创造力，企图形成具有实效的管理策 略;有些学者对员工创造力与员工所从事的工作、任务及工作环境间的关系进行研究; 还有部分学者从领导理论入手，分别研究领导类型、领导-成员关系及领导支持对员工 创造力的影响等等。然而通过查阅文献可知，领导行为对企业和员工都有重要的影响， 而什么样的领导行为有助于提升员工创造力，仍处于探索阶段，其中变革型领导对员工 创造力的影响是管理界学者的主流研究方向，而探求变革型领导如何影响员工创造力这 一“黑箱”是迫不及待且意义非凡的。 (二)研究意义 1.理论意义 本文对创意自我效能感与领导-成员交换关系(LMX)的作用机制的研究，有助于弥 补国内变革型领导对员工创造力的影响过程这一领域研究的不足。提出变革型领导通过 创意自我效能感作用于员工创造力，并且在创意自我效能感与员工创造力的关系中起调 节作用。现有研究已表明变革型领导会导致高质量的领导-成员交换关系，领导-成员交 换关系会影响员工创造力，也实证得出创意自我效能感与员工创造力有正相关作用，但 尚未有研究将四者的关系结合进行深入研究。本文不仅探讨作为 个人因素的创意自我效 能感对变革型领导与员工创造力之间关系的作用，还引入环境因素中的LMX 调节创意自 我效能感对员工创造力的作用过程，所以这一发现有助于从理论上揭示变革型领导行为 对员工创造力的作用机理。 2.实践意义 本文对组织领导者如何领导员工创新，提高企业整体创新水平提升员工创造力有相 当重要的启示。促使领导者在日后的组织管理中，积极将领导风格类型转变为变革型领 导类型，以其作为行动风向标，鼓励具有创意自我效能感的员工践行创造力行为;同时 敦促领导者不断加强自身与员工间高质量关系的培养和建立，以 此形成较高的领导-成 员交换关系，促使具有较强创意自我效能感的员工在企业环境急需注入新鲜力量时，高 创意自我效能感员工能够积极发挥自己的创造力，为企业发展做贡献。为我国实现从“中 2 第一章 绪论 国制造”到“中国创造”的转变贡献绵薄之力。 二、研究内容 综上所述，本文将通过理论研究和实证研究两个部分来进行研究，前者包括研究背 景、研究意义以及查阅并整理研究中相关变量的直接和间接文献，旨在建立研究模型、 提出研究假设;后者则涵盖了问卷的选用施测、收集数据、统计分析、验证假设并提出 结论。本文主要从以下几个方面进行研究: (1)变革型领导对员工创造力的影响。 (2)创意自我效能感对员工创造力的影响。 (3)创意自我效能感在变革型领导与员工创造力之间的中介或部分中介作用。 (4)领导--成员交换关系在创意自我效能感与员工创造力之间的调节作用。 三、研究方法、技术路线与结构安排 (一)研究方法 本文的研究采用文献研究法和调查问卷法相结合的研究方法。运用文献研究法，对 文章所涉及的理论进行收集整理，为文章提供理论支持，并在此基础上提出模型假设; 运用调查问卷法对调查对象进行施测，并对施测结果进行统计分析，为文章的模型假设 提供实证支持。 1.文献研究法 本文运用文献研究法对文章所涉及的变革型领导、员工创造力、创意自我效能感及 领导--成员交换关系四个方面的理论进行搜集整理，通过查阅相关文献来获得资料，从 而全面地、正确地了解掌握所要研究的问题，主要表现在?了解有关问题的历史和现状， 帮助确定研究课题。?形成关于研究对象的一般印象，有助于进行后续研究。?得到现 实资料的比较资料。?有助于了解事物的全貌。 2.调查问卷法 问卷调查法是调查法中最为常用的一种方法，它是一种通过书面提问的方式来搜集 研究资料的研究方法，资料搜集者先将调查题项拟定并编制成表，采取分发或是邮寄的 方式呈现给受访者，文字指导请他们自行填写最符合自己本意的答案，接着回收问卷进 行整理、统计和分析研究。本文在提出假设构建模型后，针对文章的四个变量，通过引 3 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 用已有的成熟量表，按模块编排整合问卷，分别对小样本和大样本文对象进行施测，有 目的、有计划、系统地搜集有关研究对象关于文章四个变量间关系的论证数据。 3.统计分析法 本文拟选用SPSS17.0 统计软件作为分析工具，对调查的数据进行统计分析，采取 信度、效度分析、描述性分析、相关分析和回归分析包括中介变量与调节变量检验分析 等方法。 (二)技术路线 本文的技术路线如图1-1 所示: 绪论:研究背景、意义及写作框架 文献回顾 假设提出与研究模型 研究设计与数据分析 研究结论与展望 图 1-1 技术路线图 (三)结构安排 本文的结构安排将严格遵照技术路线图1-1 进行写作，全文共分为五个章节，第一 章绪论，第二章研究的文献回顾与假设提出，第三章研究设计，第四章统计分析与研究 结果，第五章为研究结果探讨。具体分述如下: 第一章:绪论。绪论部分先介绍了研究背景与意义，接着在此基础上拟定本文的具 体内容，最后提出了本文的研究方法、技术路线以及行文结构安排。 第二章:文献回顾。本章回顾和整理了与本文相关的文献，主要针对员工创造力、 变革型领导、LMX 和创意自我效能感等相关理论展开，并总结了本文变革型领导与员工 4 第一章 绪论 创造力之间的前人研究形成文献综述，为模型构建提供理论基础。 第三章:假设提出和研究模型。该部分在上一章节理论回顾的基础上，通过探讨变 量间的关系和形成机理提出本文的研究假设，并形成最终的研究模型即架构。 第四章:研究设计与数据分析。本章严格遵循假设提出后形成的研究架构，对研究 工具各变量的测量量表选用、问卷的形成、小样本预测和大样本施测进行说明;并通过 SPSS17.0 软件对问卷信度、效度，进行分析确定正式问卷;最后，对数据进行描述性分 析、相关分析和回归分型验证第三章提出的假设。 第五章:研究结论与展望。本章由上一章数据分析得出本文的研究结论，并展开讨 论，接着提出管理建议及理论贡献，然后总结本文的研究局限，最后对后续研究进行展 望。 5 第二章 理论概述 第二章 理论概述 一、员工创造力概述 对创造力正式的学术研究开始于二十世纪中叶，首次以一个心理名词被心理学学者 Gullford (美)写入他的就职演说词―― 《论创造力》一文中。迄今为止还没有一个明 确的定论，不同的学者从不同的角度对其进行研究定义，并形成创造力成分模型 (Amabile，1996)和创造力交互作用模型(Woodman，Sawyer and Griffin，1993)两 个著名的理论框架。其中比较有代表性的定义有: 20 世纪50 年代，Guildford 将创造力定义为多种能力的 组织思维方式，指出思维 有两种表达形式:一种是聚合式思维方式，另一种则是创造性思维的核心――发散式思 维方式;这便是有名的智力结构论。接着他进一步阐释说，虽然在不同的领域创造性活 动的表现方式不同，但可以肯定的是创造力通常都具有对问题的敏感性、思维的灵活性、 观念的流畅性与首创性。Guildford 还认为创造力可以分成六个部分: 流畅性、独创性、 敏感性、洞察性、再定义性和灵活性。并且基于上述理论研究，他还编制了南加利福尼 亚发散思维测验 The University of Sothern California Tests 。Guilford 对创 造力的界定可以称得上是创造力人格定义研究中的一个里程碑。领导行为模式对员创的 影响研究。 Woodman， Sawyer 和Griffin (1993)将创造力定义为通过个体协作于复杂的社会 系统中，具体表现为创造力的产生并非一蹴而就的结果，而是在特定的时空环境下，综 合个人的态度、人格特质、认知风格或能力及知识储备等多方面因素共同作用下，产生 的一种有用的、新奇的产品、服务、观点或过程，是动态协调下的结果。该定义是过程 定义(Wallas，1926;Koestler，1964)的代表。 Ford (1996)将创造力定义为在特定领域中，对某一行为产生结果的新颖性和有效 性的主观判断。 Amabile 先后多次对创造力进行了研究定义。首先，Amabile (1982)将其定义为熟 悉产品或反映的相关领域的人独立认定该种产品或反映是否具有创造性;其次，Amabile (1988)则从创造产品的角度加以定义，认为:创造力指的是新颖与有用的思想、产品、 过程、服务或方法的产生，而一个好点子是否具有创造性取决于这个点子是否足够新颖， 7 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 而且该点子能否在短期或者长期之内为组织创造价值，只有同时满足新颖性和有用性两 个条件的点子才被认为是创造性点子;Amabile (1996)在关注 创造力的过程导向定义 即员工创造力产出的过程以及阶段的同时，给出了创造力的概念性定义即一个新的产品 或反映是否具有创新性、将其余当前的产品相比较较，是否足够新颖、适当、有用和具 有启发性。个体创造力的获取分为相关领域的技能、创造性相关的技能和工作动机三个 成分。 Tierney，Farmer 和 Graen 1999 指出了员工创造力的三个被广泛采用的特征:实 效性 practical 、独特性 unique 和结果导向 outcome oriented 。 张庆林(2002)创造力是指个体充分利用各种条件开发出新颖、独特、经济适用的 产品，它是人类的特质 Shalley，Zhou 和 Oldham 2004 指出，所有新生的与其他事物或想法不同的，能够 直接或间接为企业带来长期或是短期应用效率的行为，均可以被看作是员工创造力的一 种体现。 整理并回顾员工创造力的概念后发现:那些通过测量员工的日常行为表现来测量员 工创造力的创造力量表是最常被学术界使用的。这说明，定义员工创造力的角度除了注 重员工是否具有创造能力之外，更多还要关注员工将该能力展示出来的意愿如何。因此， 借鉴被学者广泛采纳的 Amabile 及其同事提出的定义，本文将员工创造力界定为:员工 在工作过程中产生新颖的、切实可行的，对组织有价值的产品、服务、制造方法及管理 过程等的行为表现 Amabileet al.，1988;Amabile，Conti，Coon，Lazenby，& Herron， 1996; Amabile，Barsade，Mueller，& Staw，2005 ，它可以促使企业在激烈的竞争 中生存、革新和成长 Zhou，2003;王先辉，段锦云，田晓明，孔瑜，2010 。 此外，提及创造力，总会将它与创新二者联系在一起，两者之间既有联系又有区别， 本文认为对于创造力和创新的理解，有助于更好地了解创造力的内涵。创造力与创新这 两个术语，无论在理论研究，还是在现实生活中，总是被人们替换使用，事实上二者在 本质上存在些许的差别。Mumford 和Gustafson 把创造力定义 为新颖的和有用的想法。 而Shaney 1995 则认为“创造力是指有关新颖的和有用的产品、服务和过程的产物”。 Amabile 1996 更是明确指出二者的区别在于创新指创造性的想法在个人、群体及组织 层面的实施与运转。而创造力重要的一个属性就是本质上它为创新提供了基础，并可以 视为创新的起点 Soctt，1995 。所以可以把创造力看成是创新的一个起点，作为创新 8 第二章 理论概述 的基础，表明拥有创造力不一定会在最后取得创新。 二、变革型领导理论概述 (一)变革型领导的定义 1973 年，Downton 于《反叛领导》 Rebel Leadership 一书中第一次提出变革型 领导 Transforming Leadership 这个名词，随后1978 年Burns 在《领导》 Leadership 这本书中明确了它的概念，在对政治领导者的研究中，正式将变革型领导和交易型领导 区分开来，他认为领导过程应该包括交易型和变革型两种领导行为，这两种领导行为是 一个连续体的两个极端。交易型领导主要是通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利 益来激励下属，而变革型领导主要是通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机 水平，前者强调交易 exchange ，后者强调改变 change 。 此后，Bass 发展了变革领导的概念，提出了“变革型领导” Transformational Leadership 。他在自己所撰写的《领导和超出预期的业绩》 1985 一书中对变革型领 导进行了定义:“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高 层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超 过原来期望的结果。” Bass 这一概念的提出得到了研究者的广泛关注，并使得变革型领导成为当代新型领 导理论研究的前沿范式之一。随着变革型领导研究的深入开展，其他学者也从不同的角 度对变革型领导进行了界定，比如 Bennis & Nanus 1985 指出，变革型领导是善于利 用权力、情境等有利因素，激发员工创新求变，以适应环境变迁的领导者; Leithwood 1992 认为变革型领导应该能够在完成组织目标的过程中逐渐提高个体和团 队解决问题的能力;Friedman & Langhert 2000 认为，变革型领导应该能够通过构建 组织愿景、让下属参与到实现愿景的过程中来激励他们。从这些有关变革型领导定义的 学术探讨来看，尽管学者对变革型领导的概念界定略有不同，但归纳起来主要体现了这 样几个共同特点:强调组织愿景的构建与传达、强调提高员工解决问题的能力、激发员 工的高层次需要、引导组织获得卓越的成就等。这些内涵基本与 Bass 提出的理论框架 相符合，从一定程度上说明了Bass 对于变革型领导概念的定义有着较强的普适性。 综上所述，本文拟采用Bass 对变革型领导的定义作为本文的理论基础。 9 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 (二)变革型领导的结构 Bass 把变革型领导分为四个维度。他的早期研究将变革型领导划分为魅力感召领 导、智能激发和个性化关怀三个维度(Bass，1985，1995)。之后经过进一步的深入研 究，又将 “魅力--感召领导”维度细分为了领导魅力和感召力两个分维度，因此，变革 型领导的四个维度包括领导魅力 Charisma or Idealized Influence 、智力激励 Intellectual Stimulation 、感召力 Inspirational Motivation 、和个性化关怀 Individual Consideration 。 基于Bass 的研究，Avolio 从领导者自身的特质和行为出发，将变革型领导分为以 下四个维度:领导魅力(或称为理想化影响力)、智力激发、领导感召力和个性化关怀 四个维度，该观点以最大限度地发掘员工潜力为出发点，最终达到实现最高水平组织绩 效的目标。 Podsakoff 等人(1990)在Bass 的基础上提出了六维变革型领导的概念，具体包括 愿景描述、榜样示范、注重团体目标、较高的绩效目标、个性化支持及智力激发。 Chen 和 Farh 等通过进一步研究将上述六种变革型领导行为归为两类，即关系导向 Relationship-0riented 和任务导向(Task-Oriented)的变革型领导。其中关系导向 的变革型领导包括促进合作、个性化关怀和榜样效应;任务导向的变革型领导包括愿景 描绘、较高的期望和智力激发。 Leithwood 和Jantzi (1996)在Bass (1985)年的模型以及其他学者研究的基础上， 提出了自己的变革型领导模型，该模型具体包括构建愿景、培养对集体目标的承诺、个 别化关怀、智力激发、榜样行为和寄予厚望六个维度。 然而，我国的李超平、时勘在阅读大量文献的基础上，采用归纳研究的方法，提出 了在中国文化背景下变革型领导的四个维度，分别为德行垂范、愿景激励、领导魅力和 个性化关怀。与Bass 所研究划分的维度相比较，两者都包含了领导魅力和个性化关怀; 愿景激励相当于 Bass 提出的感召力;最大的不同在于，李超平等人的研究验证了德行 垂范这一中国文化背景下特殊维度的存在;并且李超平研究得到的个性化关怀维度内涵 比Bass 研究的个性化关怀更为宽泛，即管理者对员工的个性化关怀除了包括对员工工 作、成长的关怀，还包括对员工生活和家庭的关怀(陈文晶，2007)。这一研究结果在 基于中国文化背景下下变革型领导的研究中应用最为普遍。 本文将采用李超平的研究成果，把变革型领导划分为德行垂范、愿景激励、个性化 10 第二章 理论概述 关怀和领导魅力四个维度，具体解释说明如下: (1)德行垂范:领导者为下属树立榜样，言行一致，对自己要求严格，在工作中 勇于奉献，并通过以身作则、身体力行来潜移默化地影响下属员工，使其能为了组织的 目标和使命努力奋斗。 (2)愿景激励:愿景激励维度是指领导者向员工描绘未来的宏伟蓝图，让员工了 解本部门和本公司的远景，并向员工解释自己所做工作的实际意义，为员工指明奋斗目 标和发展方向，让员工看到组织和自己的未来与希望。 (3)个性化关怀:在工作上，领导能够考虑员工的个人实际情况、为员工创造成 长的环境、关心员工的发展，相较于 Bass 提出的个性化关怀基础上，突出说明领导还 会关怀员工的家庭和个人生活，领导者通过对员工工作、生活、家庭等状况的关心，并 予以指导、帮助其创造成长的机会。 (4)领导魅力:领导者业务能力踏实、思想开放、工作投入、创新意识和事业心 较强、各方面都用高标准严格要求自己。 三、领导―成员交换理论 二十世纪七十年代初，Graen 和Dansereau 等人首次提出了领导--成员交换 Leader-member Exchange，LMX 理论。传统上，学者们通常采取两种理论方法对领导 理论进行研究，这两种方法分别是:一般领导风格理论，主要对领导者自身所具备的性 格特质进行研究;混合领导模式理论，则是以整个组织中每个个体为出发点，通过观察 他们的行为，进而了解整个领导过程。 区别于上述两种传统的领导理论方法，领导-成员交换(LMX)理论认为:所有的领 导都会区别对待自己的下属，各下属因为受到领导的差别对待，双方之间的关系亲密程 度也会不尽相同。简单来说，因为领导者时间和精力有限，他们 只会也只能与组织中的 部分成员培养出亲密关系，这部分员工因为与领导者关系更为密切而自发形成一个无形 但有力的的“圈子”，彼此双方都是“圈内”成员，领导者将这类员工当作 “值得信赖 的帮手”，对他们给予特殊的关照，更加尊重和信任他们，彼此分享工作中的更多利益; 同时作为对领导照顾的回报，这些员工也会表现出对上级领导者的尊重、拥护与爱戴， 更愿意成为领导者的忠实追随者，双方建立起了一种高效互动的高水平关系。反观“圈 外”员工，则仅仅被视为企业招来干活的若干同事，领导者与他们的交往只停留在工作 11 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 层面，彼此间只是一般同事关系没有深交，领导者也不会对他们有工作之余的其他关心， 领导者对他们的领导多表现为任务型领导，即有工作任务了就安排下去，没有便不多来 往的一种彼此间缺少互动的工作关系。 领导--成员交换关系的形成并非一蹴而就的，而是一个动态的由单维的领导-成员 交换关系发展为团队-成员交换关系的过程，随着时间的流逝领导与员工之间的亲疏关 系会慢慢转变，亲密程度由浅变深、由表及里，亲密范围由窄及广，由内及外。Grean 等 1995 总结了发现LMX 的形成与发展会经历四个不同的阶段: 首先是工作伊始，领导 与员工之间因为所处职位级别的差异，对工作中很多事情的见解不同，从而显现出彼此 的不相同，长此以往便形成“圈内”和“圈外”的区别;其次是在工作环境下，随着工 作任务的增加，彼此接触的机会增多，员工与领导者的关系由陌生向熟悉转变，从而使 员工由 “圈外人”逐步转变为 “圈内人”，开始共同憧憬未来;接着，因为领导者与员 工间已是圈内人，彼此除了完成工作任务之外，双方的交流打破工作任务本身延伸至彼 此的生活等方面，相互间形成一种良好的伙伴互动关系;最后则是从单纯的只是一名领 导者与一位圈内员工关系亲密，逐步发展到领导者与下属所有员工，员工与同事，整个 组织团队都形成良性互动的更高层面的领导-成员交换关系，即团队-成员交换关系 (Team - member Exchange，简称 TMX 。 四、创意自我效能感概述 Bandura (1997)指出自我效能是指个体相信自己具有完成某项工作或任务的知识、 技能与能力的信念，当个体具有较高的自我效能时，会有更大的信心去完成某项工作或 任务。他进一步阐明自我效能是指根据自己以往经验，对某一特定工作或事务，经过多 次成败的历练后，确认自己可以游刃有余的处理该项工作，表现为高度的效能。Tierney 和Farmer 2002，2004 在此基础上结合Amabile (1988)对创造力理论的研究，提出 了创意自我效能感的概念，并且一直坚持深入研究并建立了“员工创意自我效能――员 工创造力”关系模型。 Tierney 和Farmer (2002，2004)提出创意自我效能感 creative self-efficacy 就是指员工对自己是否有能力产生出创造性结果的一种信念。Beghetto (2006)、周浩， 龙立荣 (2011 等国内外学者们也认为，员工创意自我效能感的高低源自对自身技能水 平及知识储备的感知，是激发员工内在动机的重要驱动力因素之一，创意自我效能感高 12 第二章 理论概述 的员工更易产生创造性行为，更坚信自己是赋有创造力的。具体而言，员工的创意自我 效能感越高，对自身的创造力就越自信，尤其是当他们从事的工作正好是与创造力相关 时，相较创意自我效能感低的员工来说，他们更自信，会以更积极乐观的态度面对创造 性活动中可能遭遇的难题、挫败以及对结果的不确定性和风险性有更大的承受预期，从 而表现出更高的创造力。 五、变革型领导与员工创造力关系的前期研究 早期学者对员工创造力的研究多集中在员工的个性特质，如加德纳和斯皮尔曼 Ford，1996 。近期国内外学者们开始关注组织外环境因素对员工创造力的影响，如人 格、组织氛围、领导行为、变革型领导、领导成员交换、员工授权、组织创新氛围、组 织内工作伙伴支持、组织公平等 Amabile，1988;Ford，1996;George & Zhou，2001， 2007;Woodman，Sawyer，& Griffin，1993;Zhou，2003;丁琳、席酉民，2008;张鹏 程、廖建桥，2011 等 。同时，变革型领导作为目前最为学术界接受并推崇的一种领导 行为理论，一经提出，便引起了学者们的高度关注，学者们关于变革型领导对员工创造 力的影响研究也层出不穷。 (一)变革型领导对员工创造力是否有影响 理论上变革型领导对员工创造力的影响获得很强的支持，但实证结果却很不统一 (Jaussi & Dionne，2003;Basu & Green，1997)。关于变革型领导与员工创造力的实 证结果可以被分为三个组:正向关系组， Shin&Zhou，2003;Boerner，Eisenbeiss & Griesse，2007;曲如杰等，2010 、负向关系组(Basu&Green，1997)和没有关系组 Moss & Ritossa，2007;Jaussi & Dionne，2003 。具体来说，在正向关系组中，Shin 和Zhou 2003 对韩国企业的研究发现变革型领导与员工创造力之间正相关，并且员工内部动机中介了 变革型领导与员工创造力之间的关系。Boerner 等 2007 对德国企业的研究发现变革型 领导与员工创造力之间呈正相关关系，并且辩论这一变量中介了变革型领导与员工创造 力之间的关系，曲如杰等 2010 对中国企业的研究也发现变革型 领导与员工创造力之间 正相关，并且员工对领导的认同在变革型领导对员工创造力的影响过程中起正向中介作 用;在负向关系组中，Basu 和Green 1997 对一家财富500 强的美国公司进行研究发现 变革型领导对员工创造力之间的回归系数效应值显示负值-0.32;在没有关系组中，Moss 和Ritossa 2007 对澳大利亚的企业的研究发现变革型领导的四个维度对员工创造力的 13 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 回归系数均不显著，Jaussi 和Dionne 2003 通过一个实验研究设计发现变革型领导与 员工创造力的回归系数不显著。 (二)国内外文献――变革型领导如何影响员工创造力 通过查阅国内外关于变革型领导对员工创造力的作用机制的研究文献可知，近年来 的研究主要集中在不断更迭中介变量，以不同的中介变量为切入点，积极揭示变革型领 导对员工创造力的影响过程这一“黑箱”。 Bass 和Avolio (1990)认为在变革型领导的四个维度中智力激励 intellectual stimulation 维度对员工创造力产生的影响最为重要，因为变革型领导的智力激励行为 将会鼓励下属去挑战现在的状态，从而发现新的解决来完成工作任务。 Tierney，Farmer 和Graen 1999 发现领导-成员交换关系(LMX)对员工创造力有 直接影响，而领导支持也被认为是创新氛围的重要维度。 Laura (2001)研究表明变革型领导与员工创造力、生产力、工作效率都有显著的 正向影响。 Shin 和Zhou 2003 对韩国企业的研究发现变革型领导与员工创造力之间正相关， 并且员工内部动机中介了变革型领导与员工创造力之间的关系。 Boerner 等 2007 对德国企业的研究发现变革型领导正向影响员工创造力之间，并 且辩论在变革型领导与员工创造力之间起完全中介作用。 Pieterse (2010)发现心理授权会在不同层面调节变革型领导对员工创造力的影响。 丁琳、席酉民(2008)首次研究了变革型领导对员工创新的影响及作用机制。他们 以内在动机理论为基础，探讨了变革型领导通过心理授权和组织对创造力的支持作用于 员工创造力的机理过程。研究发现心理授权对变革型领导和组织对创造力的支持产生中 介作用，但对员工的创造力并无显著影响;变革型领导通过心理授权和组织对创造力的 支持对员工的创造力产生正向作用。 柯江林，孙健敏和石金涛 2009 对中国企业的研发团队进行的研究发现知识分享和 知识整合在变革型领导与研发团队创造力之间起中介作用。 丁琳，席酉民(2010)探讨了LMX 如何中介作用于变革型领导对员工创造力的影响。 解志韬，田新民和祝金龙 2010 对中国企业的研究发现不同类型的公平感知中介了 变革型领导与员工组织公民行为之间的关系。 尚润芝和龙静 2010 对中国企业的研究发现了变革型领导影响研发团队创新绩效 14 第二章 理论概述 的多重中介传导模型。 曲如杰等 2010 对中国企业的研究表明变革型领导与员工创造力二者正相关，同时 下级对上级的认同作为中介变量，揭示了变革型领导对员工创造力的影响过程。 张鹏程，廖建桥(2011)在最近的研究中，开始探索创造力 的社会属性，尤其从最 具代表性的网络视角出发。认为以社会网络为载体的知识共享活动作用于员工创造力， 中介了变革型领导对员工创造力的影响。 蔡亚华(2011)以挑战性压力和负荷性压力为中介，考察了变革型领导与员工创造 力的关系。 王影(2012)以创意自我效能感为中介变量，阐述了变革型领导各个维度与创意自 我效能感的关系以及创意自我效能感对创造力的影响，得出变革型领导对员工创造力有 显著的正向作用，创意自我效能感在这一机制中起到中介作用。 (三)文献评述 回顾以往文献，对员工创造力的研究主要经历了前后两个阶段:一是早期从内部个 体因素如员工自身的性格特点出发，研究不同性格的员工间创造力的差异，并说明性格 不同对创造力的不同影响程度等;二是近年来从外部组织环境入手，分析组织环境的特 性如何作用于员工的创造力。在组织环境的研究中，学者们都强调了领导行为，特别是 变革型领导行为的重要性，前人的研究认为变革型领导对员工创造力具有正向、负向及 没有关系三种影响结果，本文认同其中变革型领导行为能够对员工创造力产生正向影响 作用。 变革型领导理论一经提出并被引入领导理论，便作为了一种最理想的领导风格，获 得国内外学者们的高度关注。理论界将变革型领导视作领导理论研究领域的新范式，认 为它是一种最有效的领导方式，对增强员工创造力极其有效。特别是其中的智力激励， 更是变革型领导提供给员工的一类长效激励，主要是鼓励员工避免墨守成规，让员工从 关注自身工作开始到对它产生浓厚的兴趣，并且毫无工作以外生活之余的后顾之忧;同 时不忘时刻关心员工的工作生活需求，掌握他们的思想动态，注重员工的职业生涯发展 和自我诉求的表达，乐于倾听员工的意见，鼓励、重视甚至积极采用员工发挥自由想象 力后产生的利于改进工作进度的新观念和新方法;此外，变革型领导也非常注重对员工 能力的培养和提升，竭力为员工提供丰富的信息和有效信心，指导员工创造力行为。 当然，通过回顾文献可知，已有文献大多关注的是变革型领导行为对员工创造力的 15 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 直接作用，或是更迭二者间的中介变量进行研究，至此，变革型领导行为对员工创造力 的影响过程这一“黑箱”仍未完全打开，即变革领导行为对员工创造力的影响的作用机 制方面有待进一步深入研究。笔者认为员工创造力的激发不只是员工自身意识上拥有较 强创造力信心就能实现的，还要顾忌外在环境对自身的影响，而 创意自我效能感在已有 研究中通常充当变革型领导对员工创造力影响机制中的调节变量。本文将从员工个人层 面的创意自我效能感入手，大胆拟用它作为变革型领导和员工创造力间的中介变量，先 求证出它对变革型领导与员工创造力关系的中介作用，再考察组织环境下形成的LMX 对 这一中介作用的调节机理。此外，已有研究既有将员工定义为知识型员工的，也有将企 业范围局限在技术企业的，当然更多研究是没有受限的，众所周知，员工创造力的激发 对所有渴望发展的企业来说都具有普适性。因此，本文的研究对象将不局限在某类员工 或某种企业上，而只定位在员工创造力这个名词上。 16 第三章 假设提出和研究模型 第三章 假设提出和研究模型 一、假设提出 (一)变革型领导与员工创造力的关系 从变革型领导的四个维度来看，都有助于提高员工的创造力。(1)领导魅力:变革 型领导者创新意识和事业心较强、他们以自信、自尊树立良好形象，成为员工的模范与 榜样，得到员工的认同、尊重和信任。当变革型领导者拥有较强的创造力时，势必表现 出这一优良品质，员工在以变革型领导者为榜样的基础上，努力培养和激发自身创造力 潜质，积极向领导者靠拢。研究表明当领导富有创造力时，会激发员工更多的新奇想法 和变革行为(Matthew，2009)(2)领导者通过愿景激励维度向员工描绘未来的宏伟蓝 图，让员工了解本部门和本公司的愿景，通过对组织目标和远景的宣导，会让员工加深 对变革型领导和工作意义的认同，从而激发更多的热情，这是员工表现出创造力的重要 条件。在 Tierney 和 Farmer (2004)的研究中，检验了皮克马利翁效应对员工创造力 是否有影响，研究发现领导期望员工表现出创造力或是对员工的创造力予以期待时，员 工会表现得更有创造力，并且增加他们创造性行为产生的频率。变革型领导通过愿景激 励维度表达出对员工创造力的期待，将会激发员工的创意自我效 能感，从而产生创造力 行为。当今企业的员工，大多以更高的工作标准要求自己，希望自己可以取得自我实现， 将自我由平凡提升到最佳。(3)领导者在工作上与生活中双向对员工进行个性化关怀， 工作中领导者充分考虑员工的个人实际情况、为员工创造适宜的成长的环境、关心员工 的发展;并通过对员工工作、生活、家庭等状况的关心与了解，指导和帮助员工创造成 长的机会。这些无疑表现出领导者对员工需求的支持与重视，使员工产生被尊重感，增 强了员工对企业的认同感和归属感，进而更愿意表现出自身创造力品质。然而创造性的 工作具有很大的风险性，万一创新失败，难以预料会对公司和家庭带来何种后果，所以 员工多选择求稳而不求新。变革型领导善于发现员工的潜能，一旦发现员工有创造性的 潜质，就会全力协助，不仅在工作上对员工进行关怀，而且在生活上让他没有后顾之忧， 这对员工的创造力品质稳定起作用提供了巨大精神保障。(4)李超平、时勘(2005)在 对变革型领导的结构划分过程中，将品德高尚归为领导者德行垂范研究要素之一，特别 表现在领导者处理问题的公平与公正上。领导者表现出在平时工作中鼓励员工利用资源 17 变革型领导对员工创造力的影响及其作用机制 创造性地解决问题，并对员工面对新的问题和挑战表现出积极、乐观、勇于冒险的行为 进行奖励。当员工创造力起作用产生利于企业效率提高的创新结果时，对员工给予人际 上的支持，给予必要的奖励，对他们的创造性尝试给予肯定，即为员工创造力提供了坚 定的物质保证。 综上，是就变革型领导的四个维度是如何影响员工创造力所做的一个详细论述，同 时，结合上一章节对变革型领导与员工创造力间关系的早期研究成果的详细介绍，表明 变革型领导对员工创造力有正向的显著作用。本文据上述理由，提出如下假设: H1:变革型领导与员工创造力呈正相关关系。 (二)变革型领导与创意自我效能感的关系 虽然创意自我效能的提出时间较短，但自它的概念化定义形 成以来，学者们便对它 极为关注。通过查阅创意自我