什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核

什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核 什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考 核 下文是关于什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核相关内容，希望对你有一定的帮助: 第一篇:《为什么要进行绩效考核-37p》 第二篇:《实施绩效考核的作用与紧迫 性》 第三篇:《如何对员工进行绩效考核》 如何对员工进行绩效考核 什么是绩效考核, 绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来 的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。 绩效考核的作用: 目的: 对员工的绩效管理要经过五个阶段: 1(准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级: 在此阶段需要明确四个基问题: 1》 本次考评的参与者是哪些, 2》 采用什么样考评方式, 3》 如何衡量和评价绩效, 4》 怎样组织实施绩效管理全过程, 要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人: 1》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。 2》 被考评者本人。涉及到全体员工。 3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。 4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。 5》 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。 考评人员的组成取决于三种因素: A( 被考评者的考评类型。 B( 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那 么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。 比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属 具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用:企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。 C( 考评指标和。 一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 考评方法的选择: 在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标: 特征性效标;是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可 靠度，领导技巧等。 行为性效标;侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频繁的工作岗位尤其重要。 结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,”这是一 种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括: 工作内容和工作质量两方面。 在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件: A( 管理成本; B( 工作实用性。 C( 工作适用性。 一般讲，在生产企业中， 对于生产一线的人员: 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式; 从事管理性或服务性人员:宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。 对于总经理，管理人员或专业人员:宜采用以结果为导向的考评方法。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 在设计考评方法时可依据以下几个基本原 则: 1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。 2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。 3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。 4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。 明确了“考评谁,谁负责考评,用何种方法考评,考评指标的标准是什么,”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题: A( 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。 B( 工作程序的确定。 考评类型: A( 上级考评;同事考评;下级考评;自我考评;外人考评;统称为3600 考评。 在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。 同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。 自我考评的权重控制在10%左右。 因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息， 所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。 考评的目的:【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 1》 为了培训与开发人才;选择考评类型:上级考评，自我考评，同事考评。 2》 企业专业技术人员绩效:由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相 关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。 2(实施阶段。 1》收集信息与资料的积累。 B( 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括:收集有利和不利 的记录。 C( 详细记录事件发生的时间地点及参与者。 D( 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程)行为环境)行为结果做出 说明。 E( 汇集并整理原始记录。 F( 做好记录的保密工作。 2》绩效沟通与管理。 企业绩效管理的目的:是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通过以下几方面来提高员工工作绩效: A( 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。 B( 第二;为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。 C( 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任 务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。 D( 指导第四。 3(考评阶段。 考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作: 1》提高绩效考评的准确性。 良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助， 而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源:因为 A( 考核标准缺乏客观和准确性。 B( 考评者不能坚持原则，随心所欲。 C( 观察不全面，记忆不好。 D( 行政程序不合理，不完整。 E( 政治性考虑。 F( 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。 2》保证绩效考评的公正性，应建立: A( 公司员工绩效评价系统。 B( 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。(其主要功能:1。允许员 工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表和看法;2。 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采 集和证据;3。减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。) C( 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效 面谈机制。对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。 D( 考评表格的再检验，包括: 考评指标相关性检验;考评标准准确性检验;考评表格的简易程度检验。 E(考评方法的再审核。方法要结合“成 本”“适用性”“实用性”。 公司员工绩效评审系统的功能: 1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。 2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。 3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。 4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。 4(总结阶段。 1》对企业绩效管理系统的全面诊断。 2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。总结阶段要完成的工作: A( 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。 B( 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体 评估分析报告。 C( 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。 D( 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和 修改计划。 3》 绩效管理的最终目标是:为了促进企业与员工的共同提高和发展。 4》 绩效诊断的主要内容: A( 对企业绩效管理制度的诊断。 B( 对企业绩效管理体系的诊断。 C( 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 D( 对考评者全面全过程的诊断。 E( 对被考评者全面全过程的诊断。 F( 对企业组织的诊断。 一般绩效不佳的原因有二种: 1》 个体原因。如能力不足，个人努力程度不够等。 2》 组织或系统的原因。如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规 章制度不健全等。 5(应用与开发阶段。 应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几方面入手: 1》 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领， 认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 2》 被考评者职业技能的开发。 3》 绩效管理系统开发。 4》 企业组织的绩效开发。 企业绩效管理具有双重功能: 1) 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。 2) 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。 对绩效管理应用与开发阶段最终目标是:要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。 二(绩效管理系统的有效运行。 1(在运行过程遇到困难和问题是主有两方面: 1》系统故障。由于方式方法，工作程序等 设计和选择不合理不得当。 2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。第四篇:《为什么绩效考核评分要成正态分布》 为什么绩效考核评分要成正态分布? 在做绩效考核时，一般情况下我们一定 会把分数分为几个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。 我们或许也时常能听到直线经理的抱怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。最终，HR从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。 为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布? A 1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。 2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。 B 1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。 2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下 的客观。 其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 C 个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标 设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。 在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。 另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。 而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。 D 第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。但是存在以下两个问题:1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。 要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求:1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对 其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。 E 1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。 2.据统计:《财富》前1000名中70%的企业， 他们并不是采用强制分布，而是BSC，你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强，该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强，你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗? 3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效，试问如果你的企 业提供不了相应的待遇，而一味索取最好的 员工，该员工的付出已经超过其极限，那对他而言做再努力也没有用， 迟早有一天会被抛弃。不同时期的管理方式手段各不相同，为何一定 要追求强制分布? 上海?花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43 可以对评价出来的考核分数进行简单相加， 得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工 的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得 分。 这个方法不错 上海?花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27 企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。 现象 营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%,2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。 但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如: 为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心; 在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势; 而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域 为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。 为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。 他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法(BSC)，采用关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。 虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。 通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。 企业在分析后认为，进行精细化管理的大方 向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。 实际上问题究竟出在哪里呢? 六大常见病态 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视 整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是 “怎么设定指标”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几 种特征: 病态一:指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意 愿”。 例如:忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 这显然违背了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二:指标过多，导致欲速不达。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三:指标过浅，导致似是而非。 简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一 致”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等 同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售 游戏”，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 病态四:指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 管理具有双重特性，一方面追求有效性，另 一方面则追求经济性。第五篇:《什么是绩效考核指标》 什么是绩效考核指标 绩效考核，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。 第六篇:《绩效考核心得体会5篇》 篇一:绩效考核心得体会 8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享: 优点: 1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性; 2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高; 3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企 业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事; 4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同; 不足: 1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，eg.:定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续; 2、对于计划“多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，eg.:对外客户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的; 3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可抗因素有一个界定; 4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发; 5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。 遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬”开放分享”的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有”开放分享”才能让全公司共同进退，共同 提高～篇二: 随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。 一、“绩效考核体系”运行的基本情况 首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。 “绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象;通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。 其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。 “绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。 另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如:市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。 最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。 二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向 “绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平， 能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是:分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。 三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节 “绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢,结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节: 一是要淡化任务指标的概念。 专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到:轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。 二是考核必须坚持公正、公开、透明。 首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律; 其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序; 最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么,哪些方面被扣分，扣分理由是什么,”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明 白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。 三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。【绩效考核心得体会5篇】绩效考核心得体会5篇。 建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。 四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系” “绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面: 一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。 二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。 专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目 的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓:“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和 本文来自高考资源网综上所述，以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。篇三: 虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。 第一章要求我重点掌握以下五方面知识: 一、什么是绩效, 通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表 现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。 绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。 二、什么是绩效考核, 绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。 绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。 为什么要搞绩效考核, 绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。 三、绩效考核当前面临的困难。 1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。【绩效考核心得体会5篇】文章绩效考核心得体会5篇出自3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。 四、绩效考核流程 绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下: 1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。 2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。 3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。 4、实施考核——确定时间、周期、绩 效记录‘ 5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。 6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。 关键环节: 1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。 2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。 3、建立考核的公正保护机制。 五、人力资源部在绩效考核中的职责 1、负责构建公司绩效管理体系 2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标 3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作 4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训 5、监督和评价绩效管理体系 6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。 通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。篇四: 年终逼近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。 坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性，是检察工作贯彻落实科学发展观的重要体现。评得好，就会促进工作发展，评得不好，将可能适得其反。多年 的经验表明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和 百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查和延期手段的使用，不给公平正义留下无 限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。【绩效考核心得体会5篇】心得体会因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义:(1、为职员的升职、晋级提供参考依据;2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的方向;3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。) 因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与不足，让他们健康的成长与成功;尽心尽力让每个人充分发挥”与生俱来的天赋”和后天学习得到的业务技能，诚心帮助取长补 短，让他们有尝试新知的机会;认真倾听员工在成长中的心声和意见，正确对待企业的使命、愿景或核心价值，使企业与员工都能主动找出共同价值的联系点;树立正确的人生价值观，让每个人在工作中都能以顾客追求满意为最高境界的追求点，致力于达到新的起点，使工作有新的起色;而绩效考核的真正目的是提高员工的主动性，帮助企业创造更多价值，充分挖掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能力、管理效率、清晰高效的沟通，充分让广大员工在自己的工作岗位施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业，而且愿意为之奋斗，确保有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标，必须始终坚持灌输公司的”整体薪酬”理念。让他们在考核机制的约束下，都能主动发挥自己的潜能，并积极做好每项工作，使广大客户在受益中增强满意度。也只有这样，才能确保企业对员工绩效考核的严肃性，推动公司整体经济利益的提升。”