kpi 百度知道

kpi 百度知道 KPI 目录[隐藏] KPI指标体系建立流程 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI指标体系建立流程 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI 绩效管理 Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 [编辑本段] KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作: (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括: 一)劳动力数量指标的统计。 A(按工作岗位分劳动力指标的统计。 1(工人:基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作) 2(学徒:指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员; 3(营销人员:指直接从事产品销售的有关人员; 4(管理人员:指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员; 5(工程技术人员:指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员; KPI考核的三大内容: 月度考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成; 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立; 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则; KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小; 员工的考核指标该定多高,——目标值=基准值+勉强值; 考核指标不易量化的职位如何考核,——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题; 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识, ——恳谈的艺术; 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎; 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手; KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝; 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛; 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展, 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订, 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办, 6(服务人员:指服务员工生产或间接服务于生产的人员; 7(其他人员:以上六类以外的人员。 B(员工数量指标的统计。 1(期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2(平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为: 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和?报告期月日数 或: 月平均人数=(月初人数+月末人数)?2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)?3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)?12 或:=(年内各季平均人数之和)?4 备注:当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算:反之，应采取加权平均数计算。 C(员工人数变动指标的统计 1( 企业员工人数平衡关系:期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2( 员工变动指标:员工变动指标(%)=(报告期员工人数?基期员工人数)×100% D(员工素质指标的统计 1( 员工文化素质统计: ?(实际培训时间×参加培训人数) 平均文化程度指标= ---------------- 参加培训累计人数(人次)之和 E(劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成: 企业劳动时间剖析图: 1(出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为: 出勤率(%)= 出勤工日(工时)?制度工日(工时)×100% 2(出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式: 出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数?出勤工日(工时)数×100% 3(制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为: 制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数?制度工日(工时)数×100% 4(加班加点比重指标和强度指标 (1)加班加点比重指标(%)= 加班加点工时数?实际工作工时数×100% (2)加班加点强度指标(%)= 加班加点工时数?制度内实际工作工时数×100% 二)劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式: 劳动生产率(正指标)= 产品产量/劳动消耗量; 劳动生产率(逆指标)= 劳动消耗量/产品产量; 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增 加值勤)等表示:劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为: 1( 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量?报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数 ,( 实物劳动生产率=报告期产品生产量?报告期全部职工平均人灵敏 ,( 员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)?报告期全部职工平均人数(人) 或:报告期工业增加值?报告期全部职工平均人数 三)劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括:职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A( 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1(计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2(计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分:标准计件工资和计件超额工资。 3(奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4( 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5( 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B( 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为: 平均工资(元/人)= 工资总额(元)?职工平均人数(人) 备注:平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围(全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计)计算， 也可以按不同的时间范围(月、季、年)计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 -------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写: ?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ?R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ?T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致,这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作,等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初, 20 世纪初) • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初, 20 世纪 90 年代) • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代) • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 [编辑本段] 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰;在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类: 发展性指标:基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程;因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标:基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标:基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用;若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 [编辑本段] KPI的优缺点 优点 1(目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2(提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3(有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1(KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2(KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3(KPI并不是针对所有岗位都适用 [编辑本段] KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 [编辑本段] KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。 上山型岗位KPI指标选取顺序为:1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为:1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位KPI指标选取顺序为:1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能 [1]职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 KPI:Key Performance Indicator 关键绩效指标-说白了就是某岗位的能说明成绩的东西。 使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。I S (Specific):指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。 M(Measurable):指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。如作业员的返工率。 A(Attainable):通过统计，分析指标是切实能达到的。 R(Realistic):指标与公司或部门目标是一致的，是大家都认同的。 T(Time bound):所有指标要有时间的要求。 企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写: ?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ?R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ?T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 [编辑本段] SMART原则 目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time,based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time,based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲: SMART原则一 S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如:减少客户投诉，过去客户投诉率是,,，现在把它减低到,(,,或者,,。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块,不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远,”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么,是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”, 改进一下:准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在,,分以上，低于,,分就认为效果不理想，高于,,分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 SMART原则三 A(Attainable)——可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R(Relevant)——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例:一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升,,,。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少, 这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 实施要求:部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMART原则五 T(Time-based)——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在,,,,年,月,,日之前完成某事。,月,,日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求:目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 下面是赠送的广告宣传方案不需要的 朋友可以下载后编辑删除!!!!! 广告宣传方案 每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。 那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析; 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式: 电视媒体: 优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。 劣势:随着网络的収展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。 电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。 对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。 至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。 其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次，受众派名基本和费用排名一致，: 电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。 桌面广告的优势 1、目标受众群体针对性强 网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生，大学生居多，和有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚,消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。 2、100% 的广告有效送达率 网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。 3、受众数量更加巨大 目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人次,也就是说网吧 广告的受众为 120 万, 180万人次/万台/月,这样的规模是目前仸何与业类媒体都无法比拟的。 4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性 我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能収布三至四个不同品牌的广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。 5、全天候宣传媒体 目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点,实际上绝大部分网吧是 24 小时营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。 6、广告収布方式更加灵活 客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的灵活性,广告収布可采用网络广告的所有形式;幵保证在合同签署后短时间内収布广告和根据客户要求实时更新广告,保证广告収布的及时性和有效性。 7、投放效果评估更加真实 每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料，网吧名称,终端电脑台数等，,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的収布也更加直观有效,结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。 8、视觉冲击力超强 精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的视觉接触,具强烈的 冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌的产品了解更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,幵能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。 9、千人成本超低的广告投入 网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月,假设一台电脑平均每天 5 人使用,在使用过程中每人有 4 次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月?30 天?5人 ?4次=0.03 元。根据现阶段其他各収媒体的广告报价,我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告,可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月 1 块大型户外广告,可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。 10、受众数量可测 一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。 11、直接销售产品 网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受 产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。 下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除!!!!! 广告宣传方案 每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。 那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析; 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式: 电视媒体: 优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受 颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。 劣势:随着网络的収展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。 电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。 对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。 至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。 其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次，受众派名基本和费用排名一致，: 电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。 桌面广告的优势 1、目标受众群体针对性强 网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生，大学生居多，和有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚,消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。 2、100% 的广告有效送达率 网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。 3、受众数量更加巨大 目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人次,也就是说网吧广告的受众为 120 万, 180万人次/万台/月,这样的规模是目前仸何与业类媒体都无法比拟的。 4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性 我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能収布三至四个不同品牌的广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。 5、全天候宣传媒体 目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点,实际上绝大部分网吧是 24 小时营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。 6、广告収布方式更加灵活 客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的灵活性,广告収布可采用网络广告的所有形式;幵保证在合同签署后短时间内収布广告和根据客户要求实 时更新广告,保证广告収布的及时性和有效性。 7、投放效果评估更加真实 每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料，网吧名称,终端电脑台数等，,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的収布也更加直观有效,结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。 8、视觉冲击力超强 精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的视觉接触,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌的产品了解更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,幵能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。 9、千人成本超低的广告投入 网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月,假设一台电脑平均每天 5 人使用,在使用过程中每人有 4 次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月?30 天?5人 ?4次=0.03 元。根据现阶段其他各収媒体的广告报价,我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告,可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月 1 块大型户外广告,可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。 10、受众数量可测 一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。 11、直接销售产品 网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。