中国联通3G全网统一营销支撑规划

中国联通3G全网统一营销支撑规划 中国联通3G全网统一营销服务支撑 专题规划汇报 内部资料 注意保密 目录 概述 公司战略解读与业务驱动力分析 支撑现状与差距分析 目标架构 演进路线 专题规划背景 根据总裁办公会第35期、第39期会议纪要的要求，结合31省新一代BSS已基本部署完毕的现状，从以上两个公司核心战略目标出发，对3G全网统一营销的支撑进行全面系统的规划: 针对用户感知差、效率低、功能少、数据不一致等问题、需要解决现有问题 同时面向客户体验提升及电子商务手段的发展方向，深入解决电子商务提升的演进发展 通过IT系统固化管理流程、使成为企业管控的强有力手段 IT系统的变革带动业务模式的创新，打造企业不可复制的核心竞争力 公司3G业务的三领先战略，对IT系统固化流程、业务创新两方面都提出了 更高的要求。支撑系统必须适应公司的发展战略进行不断完善和变革。 专题规划目标 明确3G全网统一营销服务支撑的业务目标 1 2 设计3G全网统一营销服务支撑的目标架构 3 制定2010-2012年3G全网统一营销服务支撑的演进路线 4 明确2010年业务支撑系统实施重点 专题规划方法 现状调研与需求分析 业务需求分析 BSS现状分析 分年度 系统建设重点 2010年 建设重点 行业与业务趋势 公司战略与3G策略 能力目标与提升重点 差距分析 运营管理要求 投资估算 能力提升阶段划分 总体架构 ,应用架构 ,数据架构 ,集成架构 ,技术架构 BSS现状 规划指导原则 目标架构规划 实施演进规划 专题规划工作回顾 实施演进 规划 目标架构 规划 现状调研 与 需求分析 规划阶段 业务支撑系统部、电子渠道中心 规划详细讨论 与电子渠道中心就规划方案进行讨论 12月2日 业务支撑系统部、电子渠道中心 规划方案讨论 与电子渠道中心就规划方案进行讨论 11月23日 业务支撑系统部、个人客户部 规划思路交流 与个客部就规划的初步思路进行交流 11月10日 业务支撑系统部、电子渠道中心 行业经验和最佳实践交流 了解行业电子渠道的发展趋势和实践经验 11月5日 业务支撑系统部、电子渠道中心 系统现状交流 了解3G电子化销售系统现状 11月4日 业务支撑系统部、个人客户部、电子渠道中心 业务需求交流 明确3G业务需求和管控要求 11月3日 业务支撑系统部、个人客户部、电子渠道中心 启动会 议定工作目标、方法、 11月2日 参加部门 内容 时间 根据总裁办公会要求，业务支撑系统部牵头、个人客户部、电子渠 道中心参与，开展了3G全网统一营销服务支撑专题规划工作。 目录 概述 公司战略解读与业务驱动力分析 支撑现状与差距分析 目标架构 演进路线 新电信环境带来的挑战和机遇 电信行业 金融业、互联网零售业 应对策略 外部环境 联通抓住3G契机，高度关注客户体验，全公司形成合力引领3G 移动2G绝对领先、电信网络资源丰富、联通拥有WCDMA 全业务时代对客户的争夺和挽留将前所未有的激烈 借鉴互联网创新商业模式，通过无处不在的客户体验打造联通独特的竞争力 提供优质的客户体验，吸引新客户、提升老客户忠诚度和价值 提高企业整体运作效率，发挥集团化作战能力 相辅相成 金融、互联网零售等行业长久以来注重客户体验 互联网时代派生了电子商务&WEB21>.0，并逐步向各行业渗透 企业效益最大化 公司3G战略解读 围绕“三个领先”的战略目标，公司进一步明确提出了3G “全网统一营销服务”的发展策略。通过客户价值的最大化和运营效率的最大化，保障公司效益的最大化。 对外:提供优质便捷的客户体验，确保客户价值最大化，是核心出发点 对内:建立统一规范的业务运营管控，确保公司运营效率最大化，是关键保障 公司3G战略:网络领先、业务领先、服务领先 客户体验方面 公司运营管控方面 以客户为中心，利用各种渠道全方位、无缝隙地接触客户，为其提供全过程、互动参与的营销服务，增强客户体验和感知，提高客户黏性和贡献率 以企业价值最大化为驱动，统一规范3G商业活动的全过程，提高公司整体运营效率，降低运营成本;同时有效保障和促进统一营销服务的落实 迫切需要IT手段提供支撑 优质客户体验的特征: 一致性 便捷性 个性化 优质客户体验的内涵诠释 Campaign (营销) Service (服务) Fulfillment(销售) 电子化渠道 直销渠道 实体渠道 „ 客户 客户体验一致性 客户体验便捷性 客户体验个性化 基础 完善 提升 客户体验一致性 面对复杂的市场环境及繁多的竞争信息干扰，必须认真思考如何在有限的接 触次数中为客户带来足够深刻的品牌印记和企业形象，即“ONE UNICOM”。客户 体验一致性具体会从接触界面、业务流程、信息视图三个层面体现并逐层深化: 营 销 销 售 服务 信息视图 客户信息全视图的感知一致 接触界面 多渠道界面协同的感知一致 一致性程度 低 高 业务流程 客户服务全过程的感知一致 客户体验一致性 客户体验便捷性 客户体验个性化 三个层面同时“一致”才是真正的“一致” 客户体验便捷性 利用多种渠道“无缝”覆盖市场受众，并提供完备的业务能力，使客户能够 不受时空限制地享用更多、更好的服务 客户体验便捷性 客户体验一致性 客户体验个性化 公司对不同渠道应该有清晰的认识和定位，合理引导客户的接触习惯，采用 最经济有效的渠道协作方式(如线上/线下服务相结合)真正满足客户的便捷性 需求 迫切需要制定企业级的“渠道定位规划” 电子渠道(Web/SMS/WAP/ATM) 呼叫中心 社区经理 客户经理 营业厅 电子化渠道 直销渠道 实体渠道 销 售 客户信 息收集 业务 咨询 服务功能 沟通功能 营 销 服 务 客户信 息收集 销售 开通 新业务 演示 投诉 建议 故障 处理 客户关 系维系 业务 变更 充值 缴费 门店/卖场 产品 发布 客户信息收集 交叉 营销 业务 查询 关键 重要 由实体化向电子化渠道分流 由被动服务向主动服务转化 例 示 客户体验个性化 客户体验个性化 客户体验一致性 客户体验便捷性 个性化 诠释 电子渠道 个性化应用 (示例) 客户可根据自身喜好定制访问页面的布局和风格，特别是在网站上与人或 “系统”进行互动。例如博客、SNS社交网站 个性化 交互 个性化 推介 客户通过电子渠道浏览商品时，网站会根据客户选择的商品主动推介具有 类似浏览行为的客户所关注或购买的相关商品(X-Sell) 网站根据客户的行为偏好、消费历史等针对性地推荐符合客户个性需求的商品(U-Sell)。 例如客户喜欢看NBA篮球且是球星XX的粉丝，“系统”可以主动向其推荐XX球星品牌的球衣 最简单的理解就是“量体裁衣”，即客户觉得合适就是最好的;站在企业角度则是根据客户的行为偏好、购买历史、使用习惯等个性特征主动引导客户进行体验和消费，提高客户黏性和主动消费欲望，是独特而难以复制的竞争优势 真正的“个性化”需要企业对整个运营服务流程中的多个环节进行优化和协同才能实现 而电子渠道本身依托着先进的信息技术，并拥有直接同客户接触的机会，因此可作为最充分的“个性化”营销服务载体 适合于电子渠道的电信营销 顾问式营销 营销实验 体验式营销 社会网络营销 口碑营销 客户洞察营销 丰富的产品 适合的营销模式 ， , 电信运营商开展 电子商务成功的基础 卖什么, 如何卖的更好, 其它运营商电子商务开展情况 中国 移动 移动电子商务分为“移动商城，移动支付+手机通宝，B2M销售模式”，发展路径分为B2C(面向移动客户)、B2B(代理商/供应商)和C2C三个阶段 中国 电信 中国电信号码百事通开通了“手机二维码”、“软终端”、“手机支付”等众多新业务 与安利公司的电子商务系统、物流系统、店铺系统、营销人员系统高度整合，开创出“因企制宜”的移动商务模式 日本 NTT 为用户提供了专门的购物频道，旗下的NTT DoCoMo还为用户提供了信用卡及电子支付业务 英国 BT 将原来集中的内容管理变成比较分散化的管理模式，具有B2C、B2B及B2E业务模式，与各专业领域的企业充分展开合作，如B2C业务与ebay、paypal展开合作。 国 内 国 外 国内外电信运营商很早就进入了电子商务领域，但由于自身运营机制的限制 和互联网经济(免费/开放/合作)特点，运营效果并不理想。尽管如此，各运营 商在电子商务营销模式上的一些创新仍值得借鉴。 统一运营管控的内涵诠释 围绕运营效率最大化目标并针对优质客户体验的特征要求(一致性等)，公 司相应提出了3G全网统一运营管控要求:统一、集中、规范、透明、共享 业务流程 业务资源 客户 渠道 产品 业务量收 业务 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 统一品牌形象、规范市场秩序 (规范统一) 提高资源利用率 (共享) 提高管理透明度 (透明) 降低运营风险 (集中) ? ? ? ? 目录 概述 公司战略解读与业务驱动力分析 支撑现状与差距分析 目标架构 演进路线 3G业务支撑建设回顾 总部CRM系统升级改造，实现:3G产品统一发布;3G定制终端信息集中管 理;3G无线上网卡信息管理、业务受理和服务;所有移动业务的异地服务、积 分商城等功能; 总部PRM系统升级改造，实现全国性3G 合作伙伴管理、灵活结算等功能; 新建186>6号码预约销售系统，实现186号码的网上预约; 新建3G 电子化销售系统，实现了3G后付费开户的统一入口和界面。 通过BSS3.0/4.0的建设，实现了3G业务的产品管理、业务受理、业务资源 管理等，并具备2G/3G互转、移动固网捆绑等支撑能力，实现3G新型计费模式 及多业务捆绑计费模式的支撑; 部分省分推广OCS，重点支撑3G预付费用户; 省分PRM系统升级改造，实现3G 合作伙伴管理、灵活结算等功能; 省分BSS系统升级改造与VAC接口，实现对3G增值产品实时订购的支撑。 总部层面 省分层面 2009年，总部、省分BSS系统协同改造，具备下述支撑能力: 支撑能力差距分析-客户体验方面 仅实现了开户界面的统一，尚未实现业务流程、客户视图的全网统一 3G开户的处理逻辑仍然分散在31个省，无法做到真正统一 3G客户的后续服务仍由省分完成，使用多套系统支撑，在界面、处理逻辑、 数据管理等方面均存在差异 电子、直销等渠道营销支撑能力较弱，渠道协同性不足 电子渠道:仅能为客户提供查询、服务及部分自有产品在线购买等功能，营销能力薄弱; 直销渠道:直销人员在现场做营销服务时，无法通过各种便捷手段直接为客户办理业务; 渠道协同:渠道之间协同性不足，无法利用多渠道的衔接和联动完成统一业务流程 电子渠道已经支撑了传统服务的延伸，但对电子商务创新模式体现不足 客户接触界面的互动性与丰富性较弱 没有实现电子商务新型的营销模式 一致性 个性化 便捷性 支撑能力差距分析-运营管控方面(1/2) 产品、客户、渠道、合作伙伴、业务资源、佣金、业务量收等方面缺乏统一集中管控 3G产品、号码资源在总部发布后，各省需手工配置上架，尚未实现对资源、产品、客户信息的集中管控，数据一致性难以保证;且前后台配合支撑复杂性较高，影响业务运营效率 3G代理商仍由各省管理，很难实现代理商分成比例、佣金计算规则的全国统一。代理商信誉、业绩状况等分散在各省，难以实现全网透明管控; 3G新增用户的资料仍以各省为主，省分统计上报的业务量与总部3G电子化销售平台业务发展量存在一定差异; 3G合作伙伴仍由各省管理，难以全网透明掌握并管控各省的合作伙伴情况、准入资质、业务接入情况、情况等明晰的资料数据; 3G计费帐务操作仍在各省分公司，各省在帐务处理流程、调账顺序、优惠处理规则(如月底帐务优惠、减免/补贴/赠送)、财务分摊规则等方面存在一些差异，需要对中间环节加大控制力度，保证业务收入的准确性和一致性。 支撑能力差距分析-运营管控方面(2/2) “营-销-服”三方面业务线缺乏统一的业务流程。 新业务上线时间长，无法快速影响市场变化，效率较低。 客户自服务类系统和3G电子化销售系统实现了受理界面的集中，通过调用省分BSS系统能力来实现营销和服务功能，业务逻辑实现和数据管理仍在省分二级系统，基本无法做到集中管控和全网统一的业务流程。 系统支撑能力分布在31省，BSS接口繁多，流程复杂，产品上线周期长。 3G ESS与BSS的定位关系不够清晰，业务部门的新需求在两边各自分析， 支撑方案需要经双方多次讨论才能达成一致，需求响应效率难以保障。 3G全网营销服务能力差距的原因分析(1/2) 原有两级系统架构无法满足3G统一运营要求: 原有BSS系统建设以两级系统架构的思想为主导，主要的生产、管理职能都在31个省，总部BSS系统仅侧重于全网管理协调职能，直接面向3G的生产、管理功能严重缺失。 随着3G统一营销服务策略的进一步明确和深入，这种两级系统架构模式已无法适应公司3G统一运营的要求，必须对整体架构进行调整和完善。 3G ESS建设缺乏系统性规划原有BSS规划不能很好地覆盖需求，3GESS建设没有遵从规划: 由于建设时间十分紧迫，3G ESS及其配套建设缺乏系统性规划及对未来发展的前瞻性考虑，导致系统客户体验和运营管控方面的能力达不到目标要求。 对电子渠道的营销模式及支撑缺乏前瞻性规划: 与国际先进运营商相比，仍囿于传统营销模式，没有充分将电信业务与互联网的特色相结合。 IT 支 撑 3G全网统一营销服务执行能力的提升，需要业务支撑系统架构与业务运营管控体系(含组织设置、人员配备及操作流程)之间相互匹配、有机结合，才能将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体 3G全网营销服务能力差距的原因分析(2/2) * 业务管理 业务上缺乏对电子商务营销思路的发展规划，IT作为一种手段需要前瞻性 的业务驱动 在明确3G全网统一营销服务策略的基础上，所有3G相关的业务流程、规则、数据要求均需要细化和深化 各省对于BSS所承载的业务是自管自控，如产品/资费的配置、帐务优惠配置、调账/冲正、SP/CP结算摊分等操作，直接影响到公司收入，对于联通一级法人的公司治理架构而言，缺乏对于省分BSS的有效管控手段和机制; 从管理体制上根本解决管控乏力的局面:将各省对BSS操作的权限上收到总部，由对口业务部门成立专业团队，使用、配置各省的BILLING等应用系统(如产品/优惠配置、调账/摊分、稽核、报表生成等业务操控);省分重点负责BSS基础设施的运维管理。 目录 概述 公司战略解读与业务驱动力分析 支撑现状与差距分析 目标架构 演进路线 驱动力到支撑能力的映射分析 支撑能力 支撑系统 驱动力 客户体验一致性 客户体验便捷性 客户体验个性化 多渠道的客户接触与协同能力 电子化不间断的自服务能力 电子商务式的主动精确营销能力 全网统一的客户关系管理能力 客户关系管理系统 电子化营销服务平台 全网统一的产品管理能力 统一业务运营管控 深入的分析挖掘能力 经营分析系统 合作伙伴管理系统 综合计费帐务管理系统 业务支撑能力提升趋势总结 投诉、客户评价 费用计取 产品审核 市场营销 投诉、客户评价 销售管理 产品设计、开发 产品管理 订单管理 费用计取 市场营销 投诉、客户评价 销售管理 产品设计、开发 产品管理 订单管理 服务开通 客户 管理 费用计取 客户 管理 总部提升直接面向3G的营销服务及配套分析职能，支持3G全网集中生产及 统一管控要求 省分维持2G及固网的生产管理职能现状，待具备全网统一化运营条件后逐 步向总部层面集中 服务开通 订单管理 产品设计、开发 产品审核 市场营销 销售管理 产品管理 客户管理 客户洞察分析 客户洞察分析 客户洞察分析 服务开通 拓展全网统一的电子商务能力 丰富互联网的主动营销手段，提升精确营销能力 丰富商品种类、优化商品上架展示 面向全网3G用户的计费出账能力是否统一提升至总部层面,需要仔细论证 3G全网统一营销服务支撑方案 总部集中建设一套面向全集团3G用户的独立支撑系统; 需要提升的系统主要包括CRM、PRM、BAS; 总部3G系统需要统一与各省CRM建立接口，满足2/3G携号互转、组合产品受理等需求 方案1:全网独立建一套3G CRM、PRM、BAS系统 、2G/固网用户分面向3G用户建设独立的一套全网集中的Billing系统，3G别由总部、省分不同的系统进行支撑 需要提升的系统主要包括CRM、PRM、BAS、Billing/采集; 总部3G系统需要统一与各省CRM、PRM、OCS、Billing、综合采集、一卡充等多个系统建立接口，重点满足计费结算方面的端到端支撑需求 方案2:在方案1基础上，增加Billing系统，总部新一代BSS体系更加完整 焦点:3G计费出账能力 注:针对总部计费域系统全网集中的方案 从技术实现的角度考虑，与OCS系统密切相关的网络侧、平台侧配合改造难度较大，且在线计费的时效性受限于广域网传输时延 从投资保护的角度考虑，目前各省已经投入大量人力物力建设省分OCS 从满足统一管控要求的角度考虑，当前业务量收的主要问题集中在帐务处理(省内应收、实收不一致)，而不在于在线计费本身。因此本规划不涉及在总部层面做OCS的集中和统一，有待深入研究 围绕客户体验和公司运营管控方面存在的问题和差距，以下两种方案均能够满足支撑能力的提升要求 目标架构设计原则 高内聚、低耦合 系统功能职责明确，关注点有效分离 系统内部相似功能高度汇聚，系统间集成关系简单 确保数据一致性和完整性 数据一点管理、多点应用，核心业务数据管理归属明确 跨系统数据冗余存储和使用最少化 系统登录及切换次数最小化 通过单一系统满足系统使用者的业务工作要求，尽量避免使用者同时使用多 个系统支撑业务工作。 组件化易扩展 功能设计组件化、模块化，处理逻辑单元具备重用性和复用性 系统架构灵活可扩展 目标架构的设计要遵循IT系统设计的基本原则: 方案论证 方案一说明 方案二说明(相对方案一的主要区别) 方案比较 对现有BSS架构的提升重点 丰富客户接触手段，增强个性、便捷的电子商务能力 简化和规范纵向交互流程，缩短业务支撑链条 前后台分离，有效落实 “高内聚、低耦合”的系统设计原则 提升面向全网3G公众客户、集团客户以及2/3G合作伙伴的集中化生产及管 理能力，同步提供相应的经营分析支持 适应3G全网统一营销服务的BSS目标架构 目标架构特点: 1 2 4 整体上继承原有BSS系统框架和两级部署 对总部、省分职能定位进行调整: :定位于全业务的全网管理与跨域生产、3G业务全网营销服务支撑 总部BSS 省分BSS:定位于省内2G及固网的生产管理、3G的网络开通与计费。 加强电子化营销服务支撑 3 目录 方案一:BSS目标架构说明 优化功能及流程 简化接口关系 明确数据分布 电子化营销服务平台 面向客户、渠道、合作伙伴建立全网统一的电子化平台( 可提供Web/Wap/ 短信/彩信/邮件等接入手段)，依托于后端整体的业务支撑能力，为前端提供整 合的营销服务支持 1 丰富接入手段、统一门户展现，提升中国联通的整体形象及价值链引导力: 面向客户提供自助服务及电子商务门户 面向渠道展现3G营业受理及业务管理接入门户，并支持单点登录 面向合作伙伴展现业务管理接入门户 扩展商业范围，适应未来“长尾”趋势: 为客户提供丰富的电信业产品及相关/延伸商品 掌握更多的客户信息，支持对非在网客户(即网站会员)的管理 建立更广泛的合作，支持对积分联盟及积分消费/兑换的管理，提高客户黏 性 引领电信业电子商务发展，聚焦客户个性化体验，促进商品销售: 支持面向客户接触行为的营销管理分析及精确触发能力 支持灵活丰富的电子商务创新营销模式，引导客户主动消费 与后端CRM、经分等系统充分联动，为前端提供一致的使用体验: 提供智能的商务搜索引擎，使客户能够便捷地找到适合的商品 平台采用更加灵活的技术架构 SOA流程服务 服务层 集成 流程层 集成 SOA服务总线 展示层 集成 SOA 服务组件 商品 管理 积分 管理 内容 管理 营销 管理 订单 管理 支付 管理 服务 管理 客户门户 渠道门户 合作伙伴门户 网厅 自助终端 以服务化的方式对外提供数据服务 实现跨应用的业务流程整合与贯通 通过实时、配合事件的触发执行，提升流程自动化能力 统一展示界面，并采用Web 2.0个性化方式向用户传递信息和服务 实现各应用之间的单点登陆 实现应用之间的服务调用，提高功能重用性 能够以化的方式对外提供应用服务 建立与互联网应用特点相适配的应用体系架构，满足灵活性、扩展性、安全 性、高并发性等支撑要求，实现集中整合的IT支撑系统 手机厅 10010号 共享信息服务应用，实现统一的基础信息查询，包括产品、客户资料、用户 鉴权目录等 业务流程引擎 统一规则引擎 事件引擎 应用层 服务 组件层 利用服务组件封装核心业务能力，形成企业“无形”资产的积累并便于集中 化管理 CRM DB Other TAB CUBE TAB 数据层 BSR 流程和KPI监控 数据服务总线 总部CRM系统 采用与原省分CRM相同的功能架构，具备了完备的3G业务支撑能力 两级系统的生产管理功能相当，便于总部与31省对接 可面向所有渠道提供3G统一支撑能力 订单管理 渠道管理 产品管理 业务资源管理 客户资料管理 客户评价管理 异地服务 公共支撑管理 收费管理 客户接触管理 2 总部CRM继承原全网管理及跨域生产职能，并增加对3G业务的直接生产支 撑能力。调整后功能框图为: 功能特点: 总部PRM系统 3 合作伙伴管理 系统管理 合作伙伴业务管理 合作伙伴产品管理 培训管理 问题管理 结算管理 总部PRM继承原全国性合作伙伴管理，并具备对各省本地合作伙伴的管控能 力。调整后功能框图为: 功能特点: 采用与原省分PRM相同的功能架构，具备完备的2G/3G合作伙伴管理能力 各省PRM负责与本地CRM、VAC互联 可面向2G/3G全部合作伙伴提供支撑能力 总部经营分析系统 总部经分在全国性综合报表、KPI指标计算以及对各省经营状况进行全局分 析的基础上，需要面向31省提供3G业务的统一分析支撑，指导生产经营 功能与省经分系统相同，增加面向全国31省及总部的3G业务统计分析、 专题应用 应用 增加3G业务的全量明细数据，以支撑全国31省及总部的3G统计分析需求 总部CRM提供3G客户、产品、业务资源、渠道等明细数据; 省经分提供3G业务相关的开通、帐务、结算、客服、CP/SP等明细数据 逻辑上建立31个省的数据集市，支撑31省的3G分析应用 数据 实现3G业务相关的指标报表统一由总部经分提供 实现3G业务相关的统计分析/应用需求由总部统一归集和管理 管控 4 客户接触类系统 个人客户 家庭客户 集团客户 计费结算类系统 客户关系管理类系统 客户关系管理系统 集团客户生产管理系统 合作伙伴管理系统 综合计费帐务系统 „ 接入渠道 WEB WAP 短信 自助 终端 电话 营业员 直销 经理 合作 营业厅 门店 代办点 直销 现场代理 网店 代理 电子化营销服务平台 自助服务 客服系统 自助/人工服务 渠道支撑平台 人工辅助服务 客户关系管理类系统(后台)支持统一的客户、产品、业务资源、渠道生命周 期管理，面向公司内部运营提供一致性和规范性保障 客户接触类系统(前台)支持全渠道接入及与各自渠道特色密切相关的业务 逻辑，面向客户体验提供充分的灵活性和差异性 功能完善后系统架构划分进一步清晰合理 ,*, 统计 分析 开通 计费 帐务 售 前 售 中 售 后 销售 服务 市场 产品、资源 1 2 4 5 6 3 统计 分析 8 3G销售服务在总部系统集中实现， 有效减少纵向交互环节 营销、渠道、产品、资源全网集中生产、管理及分析，3G业务发展闭环可 控 业务管理能力集中实现，系统间界面清晰，集中管控力度强，支持端到端数 据管理 功能完善后能够支持3G运营支撑过程闭环 总 部 BSS 7 省 分 BSS 省分保留与网络/平台侧密切相关的网元开通、计费账务等基础能力 投诉、保障 目录 BSS目标架构说明 优化功能及流程 简化接口关系 明确数据分布 接口关系说明 1 2 4 3 总 部 省 分 5 7 电子化营销平台对外接口: 1、数据同步:与第三方系统的商品等信息同步; 2、界面集成:主要为合作伙伴提供后台系统界面入口; 1 总部CRM与电子化营销平台接口: 1、数据同步:产品、终端等信息的同步; 2、界面集成:主要为营业员及渠道人员提供后台系统界面入口; 3、服务调用:为自服务类业务提供封装后的统一功能、服务。 2 两级CRM之间定单、业务资源、产品、客户等信息的同步接口 3 总部CRM与经营分析之间3G营销、销售、服务等业务明细数据同步接口 4 两级经营分析之间3G帐务、开通、客服、SP/CP等业务明细数据的同步接 口 5 省分PRM接收总部PRM下传的SP/CP资料及产品信息 6 6 省分BSS与VAC/增值平台和网元侧的开通、采集接口保持不变 7 业务开通 流程验证1/3 — 枢纽系统 CRM 电子化营销服务平台 Billing 网元/业务平台 CRM IOM 1 订购请求 2 业务定单 (三户资料) 3 业务定单 6 三户资料及计费信息 4 联机指令 5 开通成功 省分 总部 7 开通成功 VAC 6’ 订购信息 客服系统 经营分析系统 经营分析系统 PRM 流程验证2/3 — 信控停机 定单 枢纽系统 CRM Billing 网元/业务平台 CRM IOM 3 订单生成及分解 2 透传停机请求 5 1 停机请求 6 联机指令 4 定单 省分 总部 订单处理 电子化营销服务平台 VAC 客服系统 经营分析系统 经营分析系统 PRM 流程验证2/3 — 增值业务订购 定单 枢纽系统 CRM Billing 网元/业务平台 CRM IOM 3 订单生成及分解 2 透传停机请求 5 1 停机请求 6 联机指令 4 定单 省分 总部 订单处理 电子化营销服务平台 VAC 客服系统 经营分析系统 经营分析系统 PRM 现有与目标接口关系对比 3G电子化销售平台 开通竣工 身份验证 资源检查 产品检查 订单验证 订单分解 网元/平台 Billing 总部CRM 31省CRM 界面调用 电子化营销服务平台 开通竣工 广域网 竣工信息 3G电子化销售平台与31省CRM存在跨广域网的大数据量多次交互 3G电子化销售平台与总部CRM单点交互，只在服务能力开通时与省分交互， 简化两级集成关系，提升流程效率 广域网 客户信息交互 号码终端信息交互 产品规则数据交互 开户数据交互 目录 BSS目标架构说明 优化功能及流程 简化接口关系 明确数据分布 数据分布原则 核心的数据分布包括两个方面: 前后台系统之间的数据分布，即总部电子化营销服务平台与总部CRM 总部与省分系统之间的数据分布，即总部CRM与省分CRM 数据分布的设计需要遵循以下原则: 一致性原则 完整性原则 安全性原则 共享性原则 核心数据分布说明-面向全网统一化业务 CRM等后台系统面向各种客户接触渠道提供统一的产品、客户、业务资源等 数据管理;电子化营销服务平台等前台系统提供与自身渠道特色密切相关的扩展 数据管理，如客户在线接触轨迹、第三方核对信息等 管理方数据: 市场营销计划、活动方案、预算、评估等 管理方数据: 渠道管理相关资料 佣金结算 管理方数据: 号、卡、终端 管理方数据: 产品规格 产品实例 管理方数据: 客户资料 客户订单 总部CRM 面向各种渠道、各类细分客户群的统一的市场营销计划/活动明细、关系、 预算、类型、评估、审批、资源，以及市场营销模板、方案、规则等信息 渠道生命周期管理数据，含渠道基本资料、费用、合同、佣金计算/支付规 则、评估、支持、资源分配等信息 号、卡(IMSI)、终端(IMEI)等逻辑资源属性，以及与网络侧物理资源属性 的映射关系信息 面向业务运营的产品目录、配置、测试、构成规则、价格计划等信息 三户资料，即FAB运营过程所需的客户、用户、帐户信息 已确认提交的客户订单 概括描述 核心业务支撑系统侧 使用方数据: 号、卡、终端 使用方数据: 产品规格 产品实例 管理方数据: 客户投诉 使用方数据: 客户资料 客户订单 省分CRM 客户在线浏览或购买过程中由事件、行为等触发而产生的精确营销信息、在线交叉/捆绑销售信息、在线营销日志，以及用于支持电子商务营销模式的营销执行模板、规则等信息 市场营销 统计汇总帐单中用于佣金计算的原始数据并上报总部CRM 用于渠道接入和日常作业支持的渠道相关信息，如统一认证信息(含组织、 帐号、口令)、日常工作支持信息(含签到、消息、计划、总结、培训) 渠道/合作伙伴 套卡、终端的营销及渲染信息展现 业务资源 面向客户营销的打包产品、产品渲染、以及在电信核心业务基础上扩展的商品信息(如相关的定制终端、终端配件、礼品等) 产品 管理方数据: 帐务数据，如帐单详单 使用方数据: 客户资料 互联网用户资料(含非联通用户)，如网站会员资料、网站会员行为、网站会员偏好等个性化信息 网上商城中，放入购物车而未确认提交的客户订单 客户 省分Billing 电子化营销服务平台侧 数据类别 数据分布变化后能够支持3G统一管理 总 部 枢 纽 平 台 3G电子化销售平台 营业受理门户 接口管理与监控 „„ A省BSS系统 B省BSS系统 Z省BSS系统 总 部 层 面 省 分 层 面 总部CRM 网元开通、计费 网元开通、计费 网元开通、计费 业务逻辑(2G/固网) 资源数据 产品数据 渠道数据 客户数据 业务逻辑( 2G/固网) 资源数据 产品数据 渠道数据 客户数据 2G/固网) 业务逻辑( 资源数据 产品数据 渠道数据 客户数据 3G终端管理 业务逻辑(3G) 3G资源数据 3G产品数据 3G渠道数据 3G客户数据 3G合作伙伴数据 业务逻辑(3G) 3G资源数据 3G产品数据 3G渠道数据 3G客户数据 业务逻辑(3G) 3G资源数据 3G产品数据 3G渠道数据 3G客户数据 业务逻辑(3G) 3G资源数据 3G产品数据 3G渠道数据 3G客户数据 数据 3G合作伙伴 3G合作伙伴数据 3G合作伙伴数据 客户、资源、产品等一点管理，3G业务发展可控，简化两级集成关系，提 升管控水平。 省分BSS保留网元开通、计费出帐等核心能力。 方案一中，总部架构调整对相关系统的配合改造要求 省分层面 省分CRM:改造订单管理等模块，实现与总部CRM的定单流程衔接 省分PRM: 省分BAS:改造与总部经分的接口，支持3G相关明细数据上传 省分客服:改造客服系统，界面集成总部CRM订单管理模块支持3G业务受 理 省分渠道支撑平台或相关系统:新建或改造省内渠道人员统一帐号管理和认 证管理，支持3G(总部CRM)、2G/固网业务(省分CRM)受理的单点登录 总部层面 汇接枢纽平台:扩容总部枢纽节点，满足两级CRM流程、数据交互要求 基础设施方面 容灾备份:建设总部电子化营销服务平台、CRM系统的应用级容灾，采用1:1同级容备方式，确保业务持续运行 安全防护:强化互联网入口防护和内外网安全分级管理，从策略、组织、技术上全方位建立信息安全防范机制 目标架构方案一的支撑效果 客户体验角度: 使用户享受到中国联通统一的服务流程; 使用户足不出户可以办理更多3G业务; 使用户通过中国联通电子商务平台购买电信业务产品及延伸商品。 公司运营管理角度: 实现3G产品、号码资源的总部集中管理; 总部一点管理3G代理商，确保佣金政策的全国统一; 总部一点管理移动SP/CP，确保招募、合作分成政策的全国统一管控; 提供及时准确的3G业务发展状况，供营销决策参考。 基于3G全网统一业务运营管理前提下的支撑效果 3G与2G/固网业务捆绑、现有2G用户转3G :需要捆绑优惠规则及携号互转规则全网标准化后才能支撑 。 3G业务量收的生成、处理过程分散在31省，但可以通过经分系统汇集至总部层面进行统一的报表展现及检查、考核 通过VAC订购后，需要经省CRM将订购关系同步给总部CRM。 3G全网统一管理对未来融合、增值等业务开展的限制 方案论证 方案一说明 方案二说明(相对方案一的主要区别) 方案比较 方案二:在方案一基础上，全网集中3G计费出账能力 较前一种方案的主要变化 在集中3G全网CRM/PRM/BAS能力的基础上，进一步集中3G全网Billing 能力，提升直接面向3G用户的全网统一的计费出账能力 随着全网3G用户明细帐务数据的集中上移，总部PRM系统增加移动SP/CP 结算功能，提升统一管控深度 总部CRM、BAS系统的功能和数据保持不变，接口方面存在调整 方案二基于前一种方案的提升重点 目标架构特点: 总部层面形成一套完整的 3G业务支撑体系，覆盖了与3G用户体验密切相 关的主要业务过程 市场营销(含产品、资源、渠道) 客户管理 服务受理 计费出账 3G业务运营支撑与2G/固网支撑相对独立 提升面向全网3G用户的集中化计费出账能力，扩展统一管控范围 增加面向全网移动SP/CP的结算算费能力，提高统一管控深度 目录 方案二:BSS目标架构调整说明 功能完善 接口关系变化及业务流程验证 数据分布调整 总部Billing系统 采用与原省分计费帐务系统相同的功能架构，具备完备的3G业务支撑能力， 且未来支持对2G标准化业务的扩展 两级系统的生产管理功能相当，便于总部与31省对接 可面向3G客户提供统一支撑能力。 综合计费帐务系统支持3G客户提供包括语音、数据、增值业务在内的统一 的计费、帐务、详单、收费管理。调整后功能框图为: 功能特点: 批价 帐务处理 帐单管理 收费管理 信用控制 欠费管理 防欺诈控制 收入流控制 综合计费帐务系统(Billing) 数据采集 数据处理 数据管理 数据交换 数据统计 数据稽核 综合采集系统 目录 方案二:BSS目标架构调整说明 功能完善 接口关系变化及业务流程验证 数据分布调整 接口关系说明 总 部 省 分 总部CRM与总部Billing接口: 1、数据同步:三户模型、产品等的信息同步; 2、查询、缴费:主要为客户自服务提供账单、详单、余额等的查询和电子 渠道的缴费充值等; 1 总部Billing为总部PRM传送合作伙伴分摊结算用的3G账单、详单、服务 等业务明细数据的同步接口 2 省分CRM与总部CRM之间增加客服系统查询3G客户状态、订购关系、账单、 详单、余额等等信息的透传接口。 4 总部Billing向省分OCS传送3G用户三户资料的数据同步接口 5 省分OCS将按计费控制的使用事件生成详单文件传送给综合采集系统完成详单文件的采集，并 业务明细数据的同步接口 6 省分综合采集系统向总部综合采集系统传送所有移动业务语音、数据话单文件以及OCS生成的详单文件的同步接口。 7 1 2 4 3 5 7 总部Billing为总部结算系统传送的3G漫游话单、长途话单等业务明细数据的同步接口 3 6 总部综合采集系统将3G业务语音、数据话单文件以及省分OCS生成的详单文件分拣出来经预处理后传送总部Billing，由总部Billing负责后续的计费处理、帐务统计等处理。 8 8 9 10 省分综合缴费卡系统增加与总部CRM的3G用户资料、一卡充卡资源信息的 查询验证信息接口。 9 省分综合缴费卡系统增加与总部Billing的3G用户充值缴费接口。 10 流程验证1/5 — 3G业务开通 枢纽系统 CRM 电子化营销服务平台 Billing 网元/业务平台 CRM IOM 1 订购请求 2 业务定单 3 业务定单 4 联机指令 5 开通成功 省分 总部 7 开通成功 VAC 6’ 订购信息 PRM 6 三户资料及计费信息 OCS 7 三户资料 流程验证2/5 — 3G业务信控停机 枢纽系统 CRM 电子化营销服务平台 Billing 网元/业务平台 CRM IOM 省分 总部 VAC 客服系统 PRM 订单处理 1 停机请求 2 查询确认后订单生成及分解 定单 4 3 定单 5 联机指令 流程验证3/5 — 3G计费帐务处理 枢纽系统 CRM 1’ 增值详单 省分 总部 综合采集系统 Billing 综合采集系统 Billing OCS 网元 VAC 1 3G话单 2 OCS详单 3 移动业务语音、数据话单文件以及OCS生成的详单文件 4 预处理后3G业务语音、数据话单文件以及OCS生成的详单文件 5 3G用户帐务信息 PRM 综合结算系统 6 合作伙伴分摊结算 7 3G漫游、长途详单 流程验证4/5 — 3G缴费充值(1) 枢纽系统 CRM 省分 总部 Billing 4 返回账单 CRM 营业厅 1 查询帐单 LDAP 2 查询帐单 5 下发帐单 6 下发帐单 7 缴费 8 缴费 9 缴费 LDAP Billing 发票管理 发票 打印 10 发票内容 3 查询帐单 流程验证4/5 — 3G缴费充值(2) 枢纽系统 CRM 省分 总部 Billing OCS 7 变更卡状态信息 一卡充系统 CRM 3 验证一卡充信息 1 验证3G号码 2 返回验证结果 4 返回验证结果 5 后付费3G账户充值 6 充值成功 5’ 预付费3G账户充值 6 充值成功 流程验证4/5 — 3G缴费充值(3) 枢纽系统 省分 总部 Billing Billing 2 查询账单 银行等第三方代收托收 1 查询账单 3 下发账单 4 下发账单 5 银行缴费 6 缴费流水 7 销账成功， 下发发票内容 发票管理 发票 打印 流程验证5/5 — 3G客服受理 枢纽系统 CRM Billing 网元/业务平台 CRM IOM 2 查询请求2’’ 业务定单 4’’ 联机指令 省分 总部 VAC 3’’ 订购信息 客服系统 OCS LDAP LDAP 1 查询账单、余额，订购业务 4 返回3G用户帐务信息 3 查询请求 5 下发帐务信息 6 收到账单等信息 2’ 查询请求 3’ 返回余额信息 目录 方案二:BSS目标架构调整说明 功能完善 接口关系变化及业务流程验证 数据分布调整 数据分布原则 核心的数据分布包括两个方面: 总部与省分系统之间的数据分布，即总部CRM与省分CRM，总部Billing和 省分Billing/OCS之间的数据分布。 数据分布的设计需要遵循以下原则: 一致性原则 完整性原则 安全性原则 共享性原则 核心数据分布说明-面向全网统一化业务 使用方数据: 资费模型 管理方数据: 帐户余额信息 预付费详单 使用方数据: 三户资料 省分OCS 管理方数据: 资费模型 管理方数据: 帐务数据，如帐单和预存款信息 后付费详单 使用方数据: 预付费详单 三户资料 总部Billing 管理方数据: 市场营销计划、活动方案、预算、评估等 管理方数据: 渠道管理相关资料 佣金结算 管理方数据: 号、卡、终端 管理方数据: 产品规格 产品实例 管理方数据: 三户资料 客户订单 总部CRM 核心业务支撑系统侧 管理方数据: 缴费卡基本信息和状态信息 使用方数据: 号、卡、终端 管理方数据: 客户投诉 使用方数据: 业务定单 省分CRM 市场营销 渠道 业务资源 产品 使用方数据: 发票内容信息 银行托收信息 客户 省分Billing 数据类别 方案二中，总部架构调整对相关系统的配合改造要求 — 省分层面 省分层面 省分CRM:改造订单管理模块，实现与总部CRM的定单流程衔接;改造客户 /后付标识)，并同步给省分Billing、OCS、管理模块，记录2/3G用户列表(含预 一卡充等系统;增加与总部CRM之间客户IVR自服务的计费查询接口 省分PRM:改造与总部PRM的接口，支持2G用户帐务数据的上传用于移动SP/CP的全网统一结算 省分Billing:增加与总部Billing的接口，支持3G用户帐单的省内银行托收及税控发票打印等需求 省分综合采集:增加与总部综合采集的接口，提供移动用户的原始话单供总部系统采集 省分OCS:增加与总部Billing的接口，统一接收3G预付费用户的计费资料 省分一卡充:增加与总部CRM、Billing的接口，支持缴费卡付费时的3G用户验证及账户充值操作 省分BAS:改造与总部经分的接口，支持3G开通、保障相关明细数据上传，较方案一减少了大批量3G计费帐务明细数据的上传 省分客服:改造客服系统，界面集成总部CRM订单管理模块支持3G业务受理;增加与省分CRM之间面向3G用户的IVR自服务接口 省分渠道支撑平台或相关系统:新建或改造省内渠道人员统一帐号管理和认 证管理，支持3G(总部CRM、Billing、BAS)、2G/固网业务(省分CRM、Billing、BAS等)受理的单点登录 方案二中，总部架构调整对相关系统的配合改造要求 — 总部层面 总部层面 汇接枢纽平台:扩容总部枢纽节点，满足两级BSS多套系统间流程、数据的交互要求 基础设施方面 容灾备份:建设总部电子化营销服务平台、CRM、Billing系统的应用级容 :1同级容备方式，确保业务持续运行 灾，采用1 安全防护:强化互联网入口防护和内外网安全分级管理，从策略、组织、技术上全方位建立信息安全防范机制 目标架构方案二的支撑效果 - 1/2 客户体验角度: 使用户享受到中国联通统一的服务流程，及更加一致的客户消费体验(如帐单、详单查询); 使用户足不出户可以办理更多3G业务; 使用户通过中国联通电子商务平台购买电信业务产品及延伸商品。 公司运营管理角度: 实现3G产品、号码资源以及套餐资费模型、计费出账过程的总部集中管理，深化3G标准化产品的统一管控力度; 总部一点管理3G代理商，确保招募、佣金政策的全国统一; 总部一点管理移动SP/CP，确保招募、合作分成政策的全国统一管控; 提供及时准确的3G业务发展状况供营销决策参考，3G业务量收信息更加透明。 基于3G全网统一业务运营管理前提下的支撑效果 目标架构方案二的支撑效果 - 2/2 由于3G计费帐务系统的独立建设: 难以实现与2G、固网业务间的捆绑优惠，包括共享业务使用量或余额、单 业务交叉优惠等; 难以实现某客户为3G、2G/固网等多用户的统一付费、及面向该客户的统一 帐单服务; 对3G本地化需求的快速、灵活响应程度将受到一定影响 通过VAC订购后，需要经省CRM将订购关系同步给总部CRM。 3G全网统一管理对未来融合、增值等业务开展的限制 方案论证 方案一说明 方案二说明(相对方案一的主要区别) 方案比较 方案比较的分析维度 新业务、新产品 业务运营支撑效果 支撑系统自身建设 客户体验 公司运营管控 系统运维管理 系统开发实施 企业效益最大化目标 系统技术实现 方案比较-业务运营支撑效果 分析层面 方案一:CRM/PRM/BAS 方案二:CRM/PRM/Billing/BAS 新业务、新产品支撑 可以实现3G产品、号码资源以及套餐资费模型统一; 可以实现与2G、固网业务间的捆绑优惠，包括共享业务使用量或余额、单业务交叉优惠等; 对于新业务的支撑可以快速配置实现; 计费批价、账务规则灵活性强;对于3G个性化需求可以快速响应; 可以实现3G产品、号码资源以及套餐资费模型(特别是执行层面)统一; 难以实现与2G、固网业务间的捆绑优惠，包括共享业务使用量或余额、单业务交叉优惠等; 对于新业务的支撑需总部和省分配合改造相关系统实现; 计费批价、账务规则全网统一，对3G本地化需求的快速、灵活响应程度可能受到一定影响; 客户体验 可以实现某客户的3G业务一点受理，全面支撑，让客户享受到统一的服务流程; 可以实现让3G用户及时了解消费信息; 可以逐步实现某客户为3G、2G/固网等多用户的统一付费、及面向该客户的统一帐单服务; 可以实现某客户的3G业务一点受理，全面支撑，让客户享受到统一的服务流程; 可以实现让3G用户及时了解消费信息，体验更加全网一致; 难以实现某客户为3G、2G/固网等多用户的统一付费、及面向该客户的统一帐单服务; 公司运营管控 总部一点管理3G客户资料、业务受理，保证产品、资费的全国统一; 总部一点管理3G代理商，确保招募、佣金政策的全国统一; 总部一点管理移动SP/CP，确保招募、合作分成政策的全国统一管控; 总部能够及时准确得到3G业务量收状况供营销决策参考。 总部一点管理3G客户资料、业务受理，保证产品、资费的全国统一; 总部一点管理3G代理商，确保招募、佣金政策的全国统一; 总部一点管理移动SP/CP，确保招募、合作分成政策的全国统一管控; 提供及时准确的3G业务发展状况供营销决策参考，3G业务量收信息更加 透明。 方案比较-支撑系统自身建设 由于总部层面引入Billing，使得系统接口实施难度增大，同时对31省BSS的配套改造要求增加，需要较长的工程实施周期和较大的系统联调测试工作量; Billing全网集中建设，前期新建工作量及投资较大，后续由于一点响应3G计费需求，使得整体工作量及投资较小 未来对3G业务量收的生成、管理存在单点隐患，且难以向融合计费演进 工程量比较小，且对各省现有支撑系统的改造量影响较小，同时对现网业务的影响也比较小 由于Billing仍分省建设，前期改造工作量及投资可能较小，但后续响应3G计费需求的整体工作量及投资较大 未来系统实施演进的可伸缩性较强(“可进可退”) 系统开发实施 分析层面 方案一:CRM/PRM/BAS 方案二:CRM/PRM/Billing/BAS 系统技术实现 接口收敛，系统纵向集成关系简单; 总部3G支撑系统与31个省公司的CRM、PRM、BAS系统新建逻辑接口数大约为:31个*3=93个 接口较多，系统纵向集成关系复杂，对汇接枢纽系统要求高; 大量计费话单数据需要通过广域网传输(初步测算对DCN骨干层面的带宽需求为480Mbps，且与省分DCN对接处带宽可能需根据本省情况不同程度的扩容)，对实时性、可靠性、安全性等方面的要求较高 总部3G支撑系统与31个省公司的CRM、PRM、Billing/综合采集/OCS、一 卡充、BAS系统新建逻辑接口数大约为:31个*3+31*5=248个 系统运维管理 确保总部业务及系统运维人员的数量，保证CRM、PRM、BAS系统高效、安全、稳定的运行 在方案一基础上，由于3G计费功能与网元侧关系紧密，Billing集中上提后，会延长计费支撑链条，增加计费出账错误处理等回滚操作的复杂度 目录 概述 公司战略解读与业务驱动力分析 支撑现状与差距分析 目标架构 演进路线 演进原则 系统实施路线与业务发展战略紧密结合，为业务统一化发展和集中化管控提供快速、灵活支撑，保持业务连续性;现阶段重点满足3G业务标准化运营及统一管控要求 业务驱动为核心 利用成熟的系统版本及开发厂商，建立全网集中的3G渠道支撑平台，同时提升总部CRM生产管理能力，快速形成全网集中的3G业务支撑能力;并配合业务推出进度要求，稳步实现对其他业务的支持 快速建设、逐步完善 在BSS整体规划框架下，将3G统一营销服务支撑纳入BSS整体演进路线中，统筹考虑总部BSS系统与31省BSS系统的能力部署，提升公司整体支撑能力 统一规划、统筹兼顾 按业务运营与系统支撑两线并重原则，提升业务运营能力，面向3G业务，统一3G业务的流程、规则、数据要求，建立总部3G业务运营中心，建立与省分业务部门纵向联动管理机制 业务运营与系统支撑两线并重 全网统一营销服务演进路线 公司业务运营策略是以3G为切入点进行统一运营，逐步带动2G、固网的标准化，有条件的开展融合业务。 多业务融合化 单业务标准化 3G实现全网标准化运营 1 – 产品:以3G发展为契机 – 客户:以高价值客户为龙头 2 带动2G、固网业务走向标准化和透明化 3 标准化进程中，有条件、分层次地开展融合业务 目标方向: 全业务全客户 标准化运营 现阶段 在BSS整体演进框架下的3G全网统一营销服务支撑演进 以3G业务支撑为切入点，实现 CRM与前台客户接触类系统解耦，实现3G业务全网统一营销服务及统一管控的支撑 完善和提升总部CRM及集团客户生产管理系统支撑能力，实现3G业务全网统一营销服务的支撑 建立全网集中的3G渠道支撑平台，为渠道人员提供营销服务支撑 提供3G业务自服务支撑能力，支持电子商务营销模式 加强电子渠道支撑能力，为不同环节合作伙伴提供服务与支持，初步推动价值链上下游发展 优化渠道接入及后台支撑系统能力、提升3G统一营销服务支撑能力 优化渠道接入能力，扩展更多的电子商务营销模式支持，更好适应互联网创新模式 以2G、宽带业务标准化运营为前提，逐步实现全网统一的营销服务支撑 针对标准化业务，有条件、分层次的支撑融合业务 同步完善电子渠道及后台支撑系统能力，更好的整合上下游合作伙伴资源， 助力中国联通成为价值链的核心角色 2009 2010 2012 2011 基点 正在进行 目标方向 -Billing系统的解耦，实现营业受理与计新一代BSS系统的建设，实现CRM 费帐务的分离，同时建立PRM，实现对CP/SP的管理 系统省集中 支撑全业务 统一版本，实现软件版本标准化 实现客户自服务系统全网集中 深化应用 系统整合 优化提升 系统支撑方面 当前深化应用阶段分析- 2010年5月底前 BSS核心系统 快速提升总部CRM系统生产管理能力和完善集团客户生产管理系统支撑能力，实现3G业务全网统一营销服务的支撑 在现有总部CRM系统基础上，扩充生产服务支撑功能，提供统一的客户资料管理、统一的渠道管理、统一的产品管理、统一的业务资源管理、统一的订单管理等，满足统一业务逻辑处理、统一流程控制及统一数据管理的要求 改造省分CRM系统，建立省分CRM与总部CRM接口，完成3G业务服务开通流程 电子渠道系统 配合总部CRM系统建设，规范和完善3G电子化销售系统的功能和数据，为31省渠道人员提供统一LDAP目录，实现单点登录，为渠道人员提供统一的营销服务支撑 2010年年底前 BSS核心系统 完善总部CRM系统及集团客户生产管理系统，为电子渠道系统提供全客户的统一生产管理支撑 配合总部CRM系统建设，完善省分CRM与总部CRM接口，提升省分BSS开通、计费等功能 电子渠道系统 完善电子渠道系统建设，逐步支持电子商务营销模式;规范电子渠道系统建设，整合分散独立的业务应用，由竖井式架构向集中共享架构转变，提升客户自服务支撑能力 配合总部CRM系统建设，完善3G电子化销售系统建设，逐步向3G渠道支撑平台目标演进 扩充电子渠道系统支撑功能，为不同环节合作伙伴提供服务与支持 深化应用阶段-业务运营保障方面 业务运营保障方面 “统一化、标准化、规范化”的业务策略和需求是3G全网统一营销服务支撑体系成功建立的前提和必要条件。只有统一全网业务需求，才能保证支撑系统快速、准确的形成强有力的支撑能力。 总部业务部门需对3G业务的所有流程、规则、数据要求，建立起对市场需求的快速响应及汇集机制，并有效控制省内个性化需求的数量和程度。 总部层面建立3G业务运营中心，负责3G全网业务的统一运营管理，如:产品、号码等业务配置、权限管理、营业稽核管理、月报、日报生成及收入稽核管理。 加强总部、省分两级ESS运维队伍建设，确保总部运维人员的数量，保证总 部前端系统及CRM系统安全、稳定的运行;建立两级技术、业务运维人员间的联 动与协作机制。 谢谢～ 附录 现状分析 需求分析 支撑系统总体架构现状 总部BSS系统 „„ 31省BSS系统 A省BSS系统 CRM Billing „„ B省BSS系统 CRM Billing „„ 汇接枢纽平台 CRM 集团客户生产管理系统 PRM 经营分析系统 计费结算类系统 WEB/WAP/短信营业厅 3G电子化销售系统 BSS两级架构系统: 目前对传统的2G/固话/宽带等业务达到较好的整体支撑效果 总部职能:管理、协调 省分职能:生产、服务 客户自服务类系统、 3G电子化销售系统目前实现一级架构 仍需通过调用省分BSS系统能力来实现营销和服务功能，业务逻辑实现和数 据管理仍在省分系统实现 )相关的系统。 注:本图主要展现与新一代营销服务体系(ESS现状1:订单处理流程未形成闭环 营业员 3G电子化销售平台 省分Billing 省分CRM 1 客户订单 2 业务定单 5 定单回笼 (开通成功) 6 三户资料及计费信息 3 自动激活工单 4 工单回拢(开通成功) 省分 总部 代理商 枢纽系统 省分IOM 订单受理状态 /业务平台 网元 „其他渠道人员 客户难以查询到订单状态。 多个系统配合实现订单处理、服务开通流程，未形成闭环 现状2:服务功能缺失 目前仅实现个人客户的3G开户功能，尚未实现服务功能; 对集团客户3G统一营销服务支撑功能整体缺失 开户 个人客户 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 套餐变更 缴费 挂失/解挂 停开机 补换卡 /变更 资料查询 投诉处理 维系挽留 ...... 已实现 未实现 现状3:需求分析及新业务上线周期长 3G ESS的功能定义与CRM的功能定义混淆，分工界面不清晰:如业务受理、 渠道管理、产品管理、资源管理、佣金管理 目前业务部门的新需求在两个系统各自分析，支撑方案需要经双方多次讨论 才能达成一致，需求响应效率难以保障。 CRM系统 订单管理 渠道管理 产品管理 业务资源管理 客户资料管理 客户评价管理 客户问题管理 公共支撑管理 市场营销管理 客户接触服务支撑管理 3G电子化销售平台 业务受理 渠道管理 产品管理 资源管理 系统管理 佣金管理 iPhone管理 统一报表 客户接触服务支撑管理 业 务 部 门 需 求 输 入 问题分析 新业务需求 系统现状分析 系统改造/开发 系统联调测试 新业务上线 业务需求响应速度慢 31省 31省 31省 目前实现了3G后付费业务及相关管理功能，在业务上线存在大量开 发联调工作量，影响着业务的正常上线。 结果:未来新业务的上线、业务流程或规则的调整，需要31个省BSS系统的改造和联调才能满足，业务需求响应速度慢，风险大。 现状4:ESS系统售前、售中、售后各环节问题 3G产品、号码资源两级发布、人工上架销售，数据一致性无法保证 。 实现了受理界面的集中，受理的主体部分逻辑及数据还在省分BSS，基本无法做到集中管控，尚未实现全网统一的业务流程。 核心业务逻辑(如佣金计算)仍由省分BSS实现，无法做到流程和规则完全统一 售前 售后 售中 附录 现状分析 需求分析 现阶段3G业务需求分析-1/3 计划半年内集中管理全网3G及部分2G业务资源，2G资源范围至少包含与 3G互转/共享的部分 总体策略 业务资源 当前终端管理分散在3个系统，未来针对定制终端(顺价销售/优惠购机) 需要全网统一管理 定制终端以3G为主，2G逐步消失 终端管理 全网统一资费套餐 总体策略 产品 允许向3G用户开放非互斥的2G产品，如语音信箱、短信等可共用的业务 3G对2G产品的“继承” 能够向总部层面集中的尽量集中，全网统一业务流程 3G先行集中、随后梳理并集中2G 维系2G/3G价值用户，提高客户保有率 总体策略 允许地方性/个性化增值产品 3G用户资料、黑名单全网集中管理 3G用户实名制是趋势，主要源于国家政策要求 预/后付费用户间可以交叉互转，即允许预转预、后转后、预转后、后转预 (上网卡除外) 2G用户转3G可以不换号，反之亦然;且只有186用户不能转2G，其他号 段可以2/3G互转 已明确内容 3G增值产品个性化 客户资料 客户 类型 预付/后付互转 2G/3G携号互转 业务策略项 通过与个客部的沟通确认，已掌握部分3G/2G业务需求，包括客户、产品、业务资源、渠道等主要方面，现将业务发展策略层面的相关内容汇总如下: 现阶段3G业务需求分析-2/3 3G渠道的生命周期管理需要全网集中，含招募、佣金、变更、退出等 全网渠道规则统一，如代理商招募、佣金计算、佣金支付规则等，具体参数允许差异化定制 渠道管理透明化，包含“对内”透明(各级管理者)和“对外”透明(代理商自身)两层含义 总体策略 全网渠道人员工号统一管理，权限角色主要分为营业类和管理类 省分未来将为自有直销人员配备便携式终端，可以在客户现场办理业务 当前3G渠道采用全国或省分统一招募(国美、苏宁、迪信通)，未来常态化管理仍在地市，且 当前3G渠道与2G渠道基本不重叠 已明确内容 渠道 类型 渠道人员管理 代理商招募 业务策略项 通过与个客部的沟通确认，已掌握部分3G/2G业务需求，包括客户、产品、业务资源、渠道等主要方面，现将业务发展策略层面的相关内容汇总如下: 现阶段3G业务需求分析-3/3 全网统一业务流程，如开户、业务变更、携号互转等，提供全网一致的客户体验 全网统一业务规则和管理规则，全国各级分公司统一执行 业务规则如资费套餐、促销政策 管理规则如渠道管理(代理商招募/变更、佣金计算、佣金支付等) 全网集中生产及管理，共享企业资源、透明运营状况 客户资料 产品目录 业务资源 渠道信息 订单记录(销售与收入情况) 上述客户、产品、业务资源、渠道等方面的业务需求中，包含如下管控要求，需要借助系统一定程度上提供“统一化、规范化、透明化”支持: 待进一步明确的运营策略 面向“全客户”、“全业务”、“全渠道”的发展目标，仍有部分运营策略需要进一步明确，相应集中在客户、产品、渠道三个主要方面: 客户 个人、家庭、集团客户群间的划分原则 3G用户与2G、固网在客户、帐户层面的归并策略 3G面向集团客户的销售服务策略，如VPN开户、付费方式等 产品 3G与固网业务间的组合捆绑策略，特别针对集团客户产品 3G增值产品发布流程、管理策略 渠道 不同渠道的业务支持范围(如售后客户服务与维系)、权限划分原则等 未来某些社会渠道可能同时代理3G、2G、固网等多种产品，对此类渠道的 生命周期管理策略，含加盟、佣金、评价、考核等 跨渠道联动营销、交叉销售和协同服务策略，特别是电子化渠道和实体/ 直销渠道之间的配合方式，即如何实现不同渠道资源间的整合与协作 全网渠道编码统一工作的推进策略 现有与目标接口关系对比(备) 广域网 3G电子化 销售平台 客户信息 身份验证 选择号码 选择产品 资源管理 产品检查 预开户 订单验证 正式提交 订单分解 网元/平台 Billing 开通竣工 31省CRM 概述-3 -8 分析 能力-6 - 目标 演进- 电信业整体发展趋势，WEB2.0，大家把目光都锁定在“客户体验”，三个性， 提出哪些要求 再看国内外运营商是怎么做 中国联通自己的战略，六统一，与三性的吻合度非常高，路径是一致的 BSS状况，与外界需求 和 公司管控的差距 1、分析电子商务背景 2、提出框架 3、设计演进路线 3G电子化销售系统与BSS其它系统界面切分问题 启动与准备阶段:10月20日-10月28日，专题计划安排，厂家(HP、IBM) 交流，了解技术趋势和最佳实践; 分工协作阶段:10.26,11.4，需求分析与现状分析，11月3日与个人客户部交流3G业务需求，11月4日与电子渠道中心交流3G电子化销售系统现状; 集中探讨阶段: 10.26,11.6 ，问题和差距分析与目标架构设计等 项目领导组方案汇报阶段:11.9,11.13，专题规划方案汇报，根据领导意见完善汇报材料，形成专题规划终稿 电信业整体发展趋势，WEB2.0，大家把目光都锁定在“客户体验”，三个性，提出哪些要求 再看国内外运营商是怎么做 中国联通自己的战略，六统一，与三性的吻合度非常高，路径是一致的 BSS状况，与外界需求 和 公司管控的差距 中国电信行业竞争态势分析，导出3G是联通决堤反击的好机会，通过一级法人、集约化的整体实力，参与竞争 互联网的发展，提供了全新的客户体验，无论从新客户的吸引、提升老客户忠诚度和价值，都可以通过商业模式创新，形成联通独特的竞争力 优质便捷的客户营销服务是根本核心+统一规范的业务运营管控是关键保障 如何客户最大化??客户体验 公司内部协同??统一规范管控 IT标准化+业务管理标准化，重点诠释3G(客户体验的一致性+便捷性??电子化商务平台) 中国联通的信息化建设对联通的业务发展起到了历史性的支撑作用，并在公司战略指引下直接推动了企业发展的步伐 公司3G战略解读: 三个领先:网络、业务、服务 其中借助WCDMA网络，实现3G业务和服务的领先 3G统一营销服务 策略: 愿景使命 中国联通将致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。统筹2G/3G，建立3G网络、业务和服务领先优势，提升品牌形象及综合竞争力;大力发展宽带多媒体服务，加快向信息服务提供商的转型;发挥全业务经营优势，推动产品创新和市场拓展;整合各类资源，提高经营效率和客户服务水平。 深耕3G产品??具备网络和终端能力 创新业务营销??业务领先 优质便捷的客户营销服务体系是提升3G客户价值的根本(不强调网络开通)，是一个商业活动(售前-售中-售后)的闭环流程、迭代式发展的过程 单独说明渠道人员(客户经理、社区经理)的便携式系统访问手段提升，利用互联网接入技术、发挥3G带宽优势，方便客户现场办公，提高内部客户体验并提高工作效率 站在公司整体形象和品牌高度， 3G全网统一的策略要求在全网范围内达到三个层面的统一。 迫切需要企业级的“渠道定位规划” 便捷性是使客户能够足不出户地享用更多、更好的服务，特别是将一些简单、重复性的服务通过电子化渠道交付给客户，以有效分流实体化渠道压力、优化资源配置。充分利用电子渠道的诸多优势: 客户体验视角 -- 信息量丰富、访问方便 运营管理视角 -- 能够更快更好地发布和执行营销、记录和分析客户轨迹 更好地了解客户、低成本、错误率低、7x24服务 X-Sell 交叉营销 U-Sell 升级营销 主动、精确 管理上，公司统一的政策，大的有、细节待完善 IT上，需要系统提供手段，目前存在问题 电信业整体发展趋势，WEB2.0，大家把目光都锁定在“客户体验”，三个性，提出哪些要求 再看国内外运营商是怎么做 中国联通自己的战略，六统一，与三性的吻合度非常高，路径是一致的 BSS状况，与外界需求 和 公司管控的差距 应收与实收 全面的原因 全面的原因 在公司战略框架下应该具备的运营能力 管理瓶颈:队伍上来??人员上来 省分改造，总部成立中心，收权限 操作使用的方式方法 运营的方式方法，功能集权/运营操作集权 应收高、实收低 有“窟窿” 资费套餐模型的执行 增加客户洞察/分析，经分能力 加色、变大、边框变细 、两种方案均能支持分析的能力提升要求，只是在客户体验和公司运营管1 控方面的体现不一样(程度) 2、对网络侧的影响:总部新建一套SACP，3G预付费用户能够通过MSC Server/SSP触发到总部的SACP进行鉴权和控制(使得总部SACP能够通过信令网控制全国的MSC Server/SSP)，各省业务网VAC能够区分2G和3G用户，各省核心网的HLR、MSC-Server、MSC、CG、GGSN能够区分2G和3G用户;对总部和省分相关系统的改造都比较大; 对接口的影响:总部OCS系统对接31省的网元，接口关系复杂，实施复杂; 对实时性影响:在线计费要求对计费的过程控制，特别是会话过程控制，因此要求各省网元与OCS的数据交互都需要通过广域网实现，而传输的时延难以保证实时性，在线计费实时信控实现较难。 总部CRM、Billing、OCS系统需与31省一卡充系统对接，以供3G用户充值的号码验证、缴费销账和余额充值; 把原则归纳成几条，难懂的要进行解释，如”高内聚、低耦合”， 1、渠道支撑平台与客服系统位置换一下 2、 “总部,省分”两级部署架构，着重按系统类的顺序，依次说明总部/省分 系统的主要区别和侧重点。 颜色都变成相同的 支持Web/Wap/短信/彩信/邮件等各种电子化接触手段 缺少一个系统定位、 配合改造订单管理等模块，实现与总部CRM的流程衔接 1、全网管理功能 、模块面向全业务，目前支撑3G，未来具备2G扩展能力(移动) 2 完善经营分析数据模型 定位的变化:客户洞察 产品效率 省分经分的定位 客服流程也体现一下 Billing统计汇总数据后上报，总部负责根据结算规则和上报数据进行佣金 计算。 10 6-24 结算依据明细:用户-SP/CP-业务-产品-费用 结算依据汇总:SP/CP-业务-费用，后续仅作“摊分” 完善SP/CP结算过程的算费模型 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 客服流程也体现一下 Billing统计汇总数据后上报，总部负责根据结算规则和上报数据进行佣金计算。 10 6-24 10 6-24 ”搭桥“ 否则1对31 * * 业务运维人员:产品/号码等业务配置、权限管理、收入/营业稽核、报表统计、 全省月平均进行批价处理的计费话单数。 移动计费话单数(万条-在线和离线):5410901万条，一条原始话单大概200~300B(增值话单1KB，平均一个用户每月产生2-3条增值话单、最多10条， 数量相对较小) 平均每天上传的话单量为15480712MB 省分综合采集仅作汇集，不会话单剔除 总部平均每秒上传60MB(峰值系数乘以了10) 带宽=480Mbps 在公司战略框架下应该具备的运营能力 当前的融合业务是基于现状开展的融合 大客户没有批量处理，是“一事一议”的标准化;商务客户有标准化的行业解决方案 针对3G的IT后勤保障:统一(全网统一业务流程和规则-客户体验/全程全网业务)、规范(集中生产及管控) 、透明，快速响应业务需求-TTM 加强总部、省分两级ESS运维队伍建设: 确保总部运维人员的数量，保证总部前端系统及P-CRM系统安全、稳定的运行 建立两级技术、业务运维人员间的联动与协作机制 核心思想: 集团客户:3G业务的支撑，3G现在没有上VPN，未来开户->付费，与省分如何交互, 【集团客户部访谈，涉及多个系统】先看大客户，生产管理系统的门户问题，客户经理更需要多渠道的接入方式【接触方式】;后端靠B-CRM支撑****网厅中下一步对大客户和中小企业客户，更多是通过网厅支撑【集团客户的查询和缴费】【门户支持】 渠道:BSS视角，整合应用、数据和监控，信息共享和能力互通～