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“奉献”新解主动关心别人的需求

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“奉献”新解主动关心别人的需求“奉献”新解主动关心别人的需求 “奉献”新解主动关心别人的需求 商学院论坛 . SCH00LFORUM 本栏目联系信箱sanza@163com "奉献''新解 主动关心别人的需求 陈舂花 在一个组织里,人与人应该是 一 种什么样的关系?有人认为是管 理与被管理的关系,组织里只有管 理者和被管理者.有人认为是合作 关系,人与人是平等,合作的,每个 人根据自己的岗位承担着任务和责 任.其实,一个人若不懂得在团队中 主动奉献,让团队总是为了他必须 特别费心协调,就算他能力再好,也 会变成团队进步的阻力.所以,组织...
“奉献”新解主动关心别人的需求
“奉献”新解主动关心别人的需求 “奉献”新解主动关心别人的需求 商学院论坛 . SCH00LFORUM 本栏目联系信箱sanza@163com "奉献''新解 主动关心别人的需求 陈舂花 在一个组织里,人与人应该是 一 种什么样的关系?有人认为是管 理与被管理的关系,组织里只有管 理者和被管理者.有人认为是合作 关系,人与人是平等,合作的,每个 人根据自己的岗位承担着任务和责 任.其实,一个人若不懂得在团队中 主动奉献,让团队总是为了他必须 特别费心协调,就算他能力再好,也 会变成团队进步的阻力.所以,组织 内部门与部门,人与人之间应该是 奉献关系. 在管理实践中,我相信很多人 都会遇到这样一些情况:如果所有 的人都很优秀,都是能力非常强的 人,这些人组织起来并不会得到最 好的绩效.如果让能力相当的两个 人在一起工作,得到的结果是:要么 一 个人不表现他的能力,要么这两 个人对着干.虽然我同意优秀的人 会产生好的绩效,但是普遍的规律 是:所有优秀的人放在一起可能效 64中外管理2OO6-07 果并不是最好. 我喜欢看NBA赛事,这一赛季 最令人惊讶的是火箭队的"MM"组 合总让人觉得失望,这个结果反而 符合我的逻辑.如果你认真火 箭队取得胜利的场次,你会看到 "MM组合是以奉献的面目出现,没 有以谁为主的说法,而是每个人都 要奉献,结果就会赢得胜利. "我为什么被裁?" 我认识一个计算机工程币朋友, 在公司人事缩减时,他被裁掉了.他 难过极了. 我又没有犯什么过错."他沮 丧地问同事们,"经理为什么选择把 我裁掉7" 朋友回家想了好多天,一直耐 不住心里的不满和疑惑,终于决定 亲自找经理谈一谈. 我只是想了解一下被裁的原 因.我知道这次为了精简公司编制, 总得有人被裁掉,但我很难把裁员 的原因和我的表现联想在一起."朋 友将在心里排练好久的话一D气全 讲了出来,"如果真的是我的表现不 好,请经理指点,我希望有改进的机 会,至少在下一个工作上我不会再 犯同样的错误." 经理听完他的话,愣了一下,竞 露出赞许的眼神:如果你在过去的 这一年都这么主动积极,今天被裁 的人肯定不会是你." 这回换朋友愣住了,他不知所 措地看着经理. 你的工作能力很好,所有工程 师里你专业知识算是数一数二的, 也没犯过什么重大过失,惟一的缺 点就是主观意识太重.团队中本来 每个人能力不一,但只要积极合作, 三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮. 如果队友中某个人不懂得主动贡献, 团队总是为了他必须特别费心协调, 就算那个人能力再好,也会变成团 队进步的阻力." "但是我并不是难以沟通的人 啊"朋友反驳. "没错.但如果你将自己的态度 和同事相比,以10分为满分,在积 极热心这方面,你会给自己几分7" 经理问. 这个小案例说明了一个道理: 能力是重要的,但更重要的是对于 组织而言你是否愿意热情地付出. 如果你不肯付出,总是让组织迁就 你的习惯,那么即便是你具备非常 好的能力,对于组织而言都是"可有 可无"的. 组织必须强调效率.因此,我更 关心组织内合作关系的前提是什 么或者说组织关系最本质的基础 是什么7到底什么因素是构成组织 关系的关键要素7如果停留在合作 关系这个概念中,我们会进入一个 误区.那就是:理念正确,但行动却 没有效果. 在今天谈奉献很多人会觉得有 点不合时宜,但是我却深信不疑.没 有奉献作为基础,组织关系是不成 立的.组织内的人与人之间,部门与 部门之间,上级与下级之间是相互 付出的关系.在这样的相互关系中, 组织才会真正存在并发挥作用. 奉献关系建立后所产生的基本 现象是:每个处于上的人更关 心他能够为下一个工序做什么样的 工作;每个部门都关心自己如何调 整才能够与其他部门有和谐的接口; 下级会关心自己怎样配合才能够为 上级提供支持.而上级会要求自己 为下级解决问题并提供帮助. 如何保证"奉献"? 如何让组织关系变成是奉献关 系7 一 ,来源于工作相关者.组 织内人员绩效的评价不管使用什么样 的方式,但都必须以工作结果作为评 价的根本对象.如果想要建立奉献的 关系,需要改变评价的主体以及评价 的根本对象.在这个评价体系中,最 重要的评价主体是与工作相关者,只 要在流程上相关的人都是你工作评价 的主体.如果你的上司没有与你构成 流程关系,他不需要作为你工作评价 的主体.同时不仅要评价你的工作结 果,还要评价你的工作贡献.举个例 子,假设你把工作完成得很好,但是 因为你认为别人都没有你做得好,所 以你采用自己一个人独立完成工作的 方式,虽然工作的结果很好,但是其 他人因为没有机会参与工作而无所事 事,我们就不能够评价你的工作做得 很好. 二"决不让雷锋吃亏".这是华 为公司企业文化中非常重要的一个 准则.《华为基本法》里对华为精神 的定义是:"爱祖国,爱人民,爱事 业和爱生活是我们凝聚力的源泉. 企业家精神,创新精神,敬业精神和 团结合作精神是我们企业文化的精 髓.我们决不让雷锋们,焦裕禄们吃 亏,奉献者定当得到合理的回报." 华为的人力资本管理原则是:"我们 强调人力资本不断增值的目标优先 于财务资本增值的目标.具有共同 的价值观和各具专长的自律的员工, 是公司的人力资本.不断提高员工 的精神境界和相互之间的协作技巧, 不断提高员工独特,精湛的技能,专 长与经验,是公司财务资本和其他 资源增值的基础."作为一个企业的 法则法规它面向企业的每个员工, 反映了企业对员工的要求.然而,在 华为基本法》里我们看到更多的条 例并不是要求,而是企业对每一 个员工的.华为管理层将"决不 让雷锋们,焦裕禄们吃亏,奉献者定 当得到合理的回报"等理念作为对 每个员工业绩的承诺,这一点落实 到中国企业管理中比任何西方管理 学中提及的关键绩效指标"都更见 效果,"情"字发挥出重大的影响力. 当员工从该法则中明确了华为管理 层是一个讲求公平,尊重劳动,发展 人才的职能部门时,认真投入工作 以回报公司对个人的付出就成为了 自然的行动. 三,激励和宣扬组织的成功而 不是个人的成功."奉献"需要一种 氛围,那就是注重团队或者组织的 荣誉而非个人的荣誉,注重个人在 团队或者组织中的角色或者所发挥 的作用.多年来中国组织一直存在 一 个习惯.那就是把所有人的努力 最终归结成一个人的成就.所以,我 们就有了所谓"组织教父","精神领 袖"之说.在中国组织的习惯里不会 存在多个成功人士的说法,只能够 是一个人的成就,结果出现的情况 是两个极端:一是组织里只有一个 人的绝对权威,其他人只是配角,不 能够分享成就和成功二是认为付 出之后需要分享成功的人只能自立 门户,结果是诸侯割据出现. 我们常常忘了人与人之间最宝 贵的是付出与合作关系. 一 个人可以聪明绝顶,能力过 人,但若不懂得积极热心,愿意付 出,一定会事倍功半. 不肯付出的人在组织中只会做 好被吩咐的工作,愿意付出的人就 算能力有限,却能带动团体,集结众 人的力量,使工作加倍顺利进行. 因此,一个好的组织里的每一 个成员的第一素质是——主动关心 别人的需求.鳃 (本文作者系华南理工大学工商 管理学院教授) 责任编辑:萧三匝 200607中外管理65
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