“奉献”新解主动关心别人的需求
“奉献”新解主动关心别人的需求
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"奉献''新解
主动关心别人的需求
陈舂花
在一个组织里,人与人应该是 一
种什么样的关系?有人认为是管 理与被管理的关系,组织里只有管 理者和被管理者.有人认为是合作 关系,人与人是平等,合作的,每个 人根据自己的岗位承担着任务和责 任.其实,一个人若不懂得在团队中 主动奉献,让团队总是为了他必须 特别费心协调,就算他能力再好,也 会变成团队进步的阻力.所以,组织 内部门与部门,人与人之间应该是 奉献关系.
在管理实践中,我相信很多人 都会遇到这样一些情况:如果所有 的人都很优秀,都是能力非常强的 人,这些人组织起来并不会得到最 好的绩效.如果让能力相当的两个 人在一起工作,得到的结果是:要么
一
个人不表现他的能力,要么这两 个人对着干.虽然我同意优秀的人 会产生好的绩效,但是普遍的规律 是:所有优秀的人放在一起可能效 64中外管理2OO6-07 果并不是最好.
我喜欢看NBA赛事,这一赛季 最令人惊讶的是火箭队的"MM"组 合总让人觉得失望,这个结果反而 符合我的逻辑.如果你认真
火 箭队取得胜利的场次,你会看到 "MM组合是以奉献的面目出现,没 有以谁为主的说法,而是每个人都 要奉献,结果就会赢得胜利. "我为什么被裁?"
我认识一个计算机工程币朋友, 在公司人事缩减时,他被裁掉了.他 难过极了.
我又没有犯什么过错."他沮 丧地问同事们,"经理为什么选择把 我裁掉7"
朋友回家想了好多天,一直耐 不住心里的不满和疑惑,终于决定 亲自找经理谈一谈.
我只是想了解一下被裁的原 因.我知道这次为了精简公司编制, 总得有人被裁掉,但我很难把裁员 的原因和我的表现联想在一起."朋
友将在心里排练好久的话一D气全 讲了出来,"如果真的是我的表现不 好,请经理指点,我希望有改进的机 会,至少在下一个工作上我不会再 犯同样的错误."
经理听完他的话,愣了一下,竞 露出赞许的眼神:如果你在过去的 这一年都这么主动积极,今天被裁 的人肯定不会是你."
这回换朋友愣住了,他不知所 措地看着经理.
你的工作能力很好,所有工程 师里你专业知识算是数一数二的, 也没犯过什么重大过失,惟一的缺 点就是主观意识太重.团队中本来 每个人能力不一,但只要积极合作, 三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮. 如果队友中某个人不懂得主动贡献, 团队总是为了他必须特别费心协调, 就算那个人能力再好,也会变成团
队进步的阻力."
"但是我并不是难以沟通的人 啊"朋友反驳.
"没错.但如果你将自己的态度 和同事相比,以10分为满分,在积 极热心这方面,你会给自己几分7" 经理问.
这个小案例说明了一个道理:
能力是重要的,但更重要的是对于 组织而言你是否愿意热情地付出. 如果你不肯付出,总是让组织迁就 你的习惯,那么即便是你具备非常 好的能力,对于组织而言都是"可有 可无"的.
组织必须强调效率.因此,我更 关心组织内合作关系的前提是什 么或者说组织关系最本质的基础 是什么7到底什么因素是构成组织 关系的关键要素7如果停留在合作 关系这个概念中,我们会进入一个 误区.那就是:理念正确,但行动却 没有效果.
在今天谈奉献很多人会觉得有 点不合时宜,但是我却深信不疑.没 有奉献作为基础,组织关系是不成 立的.组织内的人与人之间,部门与 部门之间,上级与下级之间是相互 付出的关系.在这样的相互关系中, 组织才会真正存在并发挥作用. 奉献关系建立后所产生的基本 现象是:每个处于
上的人更关 心他能够为下一个工序做什么样的 工作;每个部门都关心自己如何调 整才能够与其他部门有和谐的接口; 下级会关心自己怎样配合才能够为 上级提供支持.而上级会要求自己 为下级解决问题并提供帮助.
如何保证"奉献"?
如何让组织关系变成是奉献关 系7
一
,
来源于工作相关者.组
织内人员绩效的评价不管使用什么样 的方式,但都必须以工作结果作为评 价的根本对象.如果想要建立奉献的 关系,需要改变评价的主体以及评价 的根本对象.在这个评价体系中,最 重要的评价主体是与工作相关者,只 要在流程上相关的人都是你工作评价 的主体.如果你的上司没有与你构成 流程关系,他不需要作为你工作评价 的主体.同时不仅要评价你的工作结 果,还要评价你的工作贡献.举个例 子,假设你把工作完成得很好,但是 因为你认为别人都没有你做得好,所 以你采用自己一个人独立完成工作的 方式,虽然工作的结果很好,但是其 他人因为没有机会参与工作而无所事 事,我们就不能够评价你的工作做得 很好.
二"决不让雷锋吃亏".这是华 为公司企业文化中非常重要的一个 准则.《华为基本法》里对华为精神 的定义是:"爱祖国,爱人民,爱事 业和爱生活是我们凝聚力的源泉. 企业家精神,创新精神,敬业精神和
团结合作精神是我们企业文化的精 髓.我们决不让雷锋们,焦裕禄们吃 亏,奉献者定当得到合理的回报." 华为的人力资本管理原则是:"我们 强调人力资本不断增值的目标优先 于财务资本增值的目标.具有共同 的价值观和各具专长的自律的员工, 是公司的人力资本.不断提高员工 的精神境界和相互之间的协作技巧, 不断提高员工独特,精湛的技能,专 长与经验,是公司财务资本和其他 资源增值的基础."作为一个企业的 法则法规它面向企业的每个员工, 反映了企业对员工的要求.然而,在 华为基本法》里我们看到更多的条 例并不是要求,而是企业对每一 个员工的
.华为管理层将"决不 让雷锋们,焦裕禄们吃亏,奉献者定 当得到合理的回报"等理念作为对 每个员工业绩的承诺,这一点落实 到中国企业管理中比任何西方管理 学中提及的关键绩效指标"都更见 效果,"情"字发挥出重大的影响力. 当员工从该法则中明确了华为管理 层是一个讲求公平,尊重劳动,发展 人才的职能部门时,认真投入工作 以回报公司对个人的付出就成为了 自然的行动.
三,激励和宣扬组织的成功而
不是个人的成功."奉献"需要一种 氛围,那就是注重团队或者组织的 荣誉而非个人的荣誉,注重个人在 团队或者组织中的角色或者所发挥 的作用.多年来中国组织一直存在 一
个习惯.那就是把所有人的努力 最终归结成一个人的成就.所以,我 们就有了所谓"组织教父","精神领 袖"之说.在中国组织的习惯里不会 存在多个成功人士的说法,只能够 是一个人的成就,结果出现的情况 是两个极端:一是组织里只有一个 人的绝对权威,其他人只是配角,不 能够分享成就和成功二是认为付 出之后需要分享成功的人只能自立 门户,结果是诸侯割据出现. 我们常常忘了人与人之间最宝 贵的是付出与合作关系.
一
个人可以聪明绝顶,能力过
人,但若不懂得积极热心,愿意付 出,一定会事倍功半.
不肯付出的人在组织中只会做 好被吩咐的工作,愿意付出的人就 算能力有限,却能带动团体,集结众 人的力量,使工作加倍顺利进行. 因此,一个好的组织里的每一 个成员的第一素质是——主动关心
别人的需求.鳃
(本文作者系华南理工大学工商 管理学院教授)
责任编辑:萧三匝
200607中外管理65