英格索兰亚太研发中心精益研发管理

英格索兰亚太研发中心精益研发管理 三、英格索兰亚太研发中心研发管理现状分析 (-)英格索兰及亚太研发中心概况 1.英格索兰公司(IR)介绍 英格索兰(Ingersoll Rand，纽约证券交易所代码:IR)通过创造和维护安全、 舒适及高效的环境来全面改善生活质量。英格索兰在全球拥有近64，000名员 工。公司全球生产制造和装配运营分布包括:美国有29个工厂;欧洲有31个 工厂;亚洲有14个工厂;南美洲有6个工厂;加拿大有1个工厂。英格索兰还 有其他办事处、仓库以及维修中心分布在全世界各地。我们的员工和旗下品牌: Club Car?、英格索兰(Ingersoll Rand?)、西勒奇(Schlage?)、冷王(Thermo King?)和特灵(Trane?)共同致力于改善民用住宅和楼宇建筑的空气品质及舒适 度，运输和保护食品及其他易腐品安全，保障家庭和公共财产安全，并提高工 业领域的生产率和效率。英格索兰于2008年正式完成收购美国特灵公(Trane)。 特灵是全球最大的采暖、通风、空调和楼宇自动管理系统供应商之一。此次收 购使英格索兰成为一个年收入达到170亿美元的全球多元化工业企业，位列世 界500强。 2.英格索兰亚太研发中心介绍 英格索兰全球有超过3000名研发工程师，支持着四大核心业务的技术研发 工作。英格索兰非常重视新兴市场的开发，在全球新兴市场设有三大工程研发 中心，分别位于中国、印度和捷克。三大工程技术中心的战略规划各有侧重， 位于中国(上海和太仓)的亚太工程技术中心侧重于空调系统技术，印度 (Bangalore & Chennai)工程技术中心的优势是工业技术，而位于捷克布拉格 的工程技术中心则更注重于运输制冷技术，每个技术中心都对全球相关业务提 供支持。在亚太区，我们的工程技术团队约700人，其中400余人来自亚太区 工程技术中心，另有约300名工程师扎根在工业技术、温控系统和安防技术三 大业务部门，专注于各自业务的技术支持。 亚太区研发团队致力于将全球领先的技术应用到中国，同时开发本土技术 以满足区域客户的需求。在对外技术交流方面，我们的亚太研发中心与上海交 大、西安交大等国内多所大学都建立了十分密切的合作关系，并设有制冷专业 博士后流动站。 凭借一系列创新投入和行动举措，2013年，英格索兰的创新收入约占公司 总收入170亿美元的23%;在2008年，此占比仅为13% (创新收入的定义是于 过去三年内研发的新产品和新技术所产生的收入)。目前，公司也正在推行一个 通用的创新流程，旨在通过持续地创造新的产品和解决来确保该创新指数 维持在25%左右。 (二)英格索兰亚太研发中心研发管理存在的问题 亚太区研发中心主要负责特灵品牌(Trane)的中央空调、商用空调产品和 冷王品牌(Thermo King)的冷藏运输、公共交通和公共运输工具的气温控制，长 途和短途的地面冷藏运输以及越洋冷藏运输设备的与研发、实验与验证工 作，满足亚太市场的需求，同时也提供生产技术支持和现场支持。 然而，亚太区的研发心自2003年成立，为了满足亚太市场的的快速增长的 业务，从而快速、准确地满足客户的需求，保持市场竞争力。团队以每年15%-20% 的速度快速发展并在太仓建立起国际一流的实验室。这种膨胀式的增长使得我 们的新产品在市场上的竞争力及份额没有随着研发团队的发展而增长，反而在 新产品交付时间、产品质量和成本的达成率上远远低于我们的竞争对手，如图 3-1所示。从而造成我们的产品在市场上的份额逐步减少，市场竞争力下降。 英格索兰亚太研发中心的产品开发和研发管理，没有跟上公司的战略定位 和要求，在产品幵发中和研发项目管理中在过去的几年中存在以下问题: 1、研发的产品没有重点与市场脱节 一般企业都会详细的、长期的产品规划。但是，英格索兰市场部门和研发 中心通常不会花很多时间去研究和探讨产品战略和规划。在研发一个新产品时， 市场部门在项目开始阶段很少参与到项目中来，也没有花时间和真正调查市场 和客户的需求，没有长期的产品规划，研发人员犹如迷失方向，他们往往在不 明确市场需求的前提下，幵发一些毫无市场价值的产品。花了很多资源，其结 果是产品杂乱无章，无法构筑一体化的产品平台。另外，企业也没有按照市场 需求顺序投放新产品，通常错失市场先机。例如，TKM (巴士汽车空调)这个项 目，前后花了近2年半时间。主要原因是在每个研发阶段项目的范围经常变更， 导致设计的产品无休止的更改，项目推迟再推迟，开发成本越来越大，最后成 本、质量、时间都不能满足客户需求，到最后产品没有上市项目最终被取消了， 2年的资源投入就付之东流了。 2、研发过程效率低下、项目执行混乱、研发过程经常变更 英格索兰亚太研发中心在研发产品过程中，项目经理很少的时间花在计划 上,觉的那是一种浪费，项目经理的习惯也是先行动，不行再改。在产品研发初 期对项目的目标过于自信，没有考虑项目的各个需求，不清楚项目的目标和计 划，所以项目过程中研发过程效率低下、项目执行混乱、研发过程经常变更。 因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是 项目无管理的后果。而且，产品研发过程中，变更是家常便饭，设计更改也更 是很随意。曾经在审核一张图纸时，居然一张新产品的图纸，版本已经升了十 几次。这种变更造成了项目的延迟、资源的浪费，进而影响公司的业绩。 3、产品质量管理、意识薄弱 我们经常碰到一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，只有研发部门参 与，所以大多数时候是从技术角度来考虑问题，很少会关注产品其他的方面， 如装配性、维修性、成本等，最后，产品快要量产的时候发现一些问题，需求 花大量时间重新修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。这样一来，开发 时间变长，产品投入到市场也被拖延。公司管理层最关注产品什么时候能够上 市，而缺少对质量的关注，他们常常认为质量是靠测试出来的，所以给研发部 门很大压力，有些产品一些风险没有完全验证，要求推向生产，这也导致我们 的一些产品在市场上质量问题的例子层出不穷。 4、沟通效率低下 沟通和交流是工作和项目成功的关键因素，在新产品研发过程中，项目成 员来自不同的部门和不同的地方，如果缺乏有效的交流平台，必然造成开发质 量低劣、经常返工、成本上升、开发周期拖长等问题，严重影响了产品在市场 上的竞争力。 在英格索兰亚太研发中心中，日常工作中经常和国外工程师一起工作，很 多时候用邮件来解决一些问题，但是由于地域和时间的问题，加上一些项目不 在他们年度计划中，经常等上几天才能够回复，甚至更长。这种等待浪费直接 影响了项目进展。 5、部门协作困难，冲突不断 产品研发是需要公司各个职能参与的一系列活动。正是因为，参与的人员 和部门多，所以存在部门间冲突和协调困难的等问题。 在产品研发过程中，部门间基本上是只考虑自己部门的利益。比如，市场 部门关心的是项目什么时候完成，研发部门关注的是产品顺利推向量产，制造 部门则是产品的生产率。往往部门不想承担风险和责任，总想把问题推给其他 人，在研发过程中，他们总是认为所有的问题都是研发部门的问题。甚至，经 常听到其他部门的人说研发人员整天坐在办公室，工资又高，开发出来的产品 没有市场竞争力，公司养这些人干什么。特别这几年，产品更新快、项目又多， 经常会发生冲突。比如，产品设计完，需要到工厂做样机及验证，对生产部门 来说给他们增加额外的工作，他们有自己的生产任务，经常是口头上配合，实 际上基本不参与样机的装配。导致他们在产品开发期间对产品不了解，对生产 的设备和工艺无法验证，这样经常在小批量或量产阶段出现停线和投诉。最大 的问题再开发期间产品装配成本也是乱估。这也是产品市场竞争力确实的原因 之一。 6、缺乏优秀、高效的研发人员 英格索兰亚太研发中心没有建立研发人员的培养、发展和内部知识共享平 台，很多参与项目的研发人员是刚进来的新员工，甚至是刚毕业没有工作经验 的学生，加上研发工作的创造性和不确定性，造成每个项目同样的问题重复出 现，极大的浪费了有限资源。 另外，研发团队负责任人，很多是之前从事技术的员工，其专业知识很扎 实，但是在研发项目管理就不免缺乏领导能力、沟通能力、管理能力和商务能 力等方面素质。加上公司对研发人员的体系也不太完善，造成研发人员总认为 自己在项目中花了大量时间却没有得到一个很好的结果，引起更多的不满很多 时候影响研发人员的积极性。很多时候，刚培养好的研发人员，纷纷离开公司。 对于一些有技术、有能力的研发人员，总认为在公司学不到新东西，也没有大 的发展前途，也相继离去。导致公司必须重新招募新的员工，甚至高薪聘用一 些技术人员。长此以往，没有形成一个高效的研发团队，造成了很大的浪费。 7、不重视工具技术积累、平台建设和共享其它项目的经验 英格索兰亚太研发中心没有建立一套完整的技术积累的体系，最显著的问 题是缺乏技术积累和系统性的建设。每幵发的新产品都是对老产品的否定，缺 乏技术积累，造成新产品的稳定和发布时间。 不光是在技术上没有积累和共享，更让人遗憾的是零件、组件也没有标准 化、通用化来共享。2013年对冷王产品进行零件整合时，发现在冷王的产品中， 尤其是大巴空调，居然螺栓竟达153种螺帽有55种之多。经过分析，由于没有 标准库平台，研发人员在开发产品种要找到一个合适的螺丝，需要花1-2个小 时才能找到，所以工程师宁愿新建新的螺丝，最终造成这样的局面。 由于在产品开发过程中没有过程记录，甚至于没有完整的项目成果资料， 项目一结束人也随着走完，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，还有在研发 过程中遇到一些问题，如何解决的等等资料没有被记录。由于这种状况，每次 开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的幵发成果。当 然，在其他相似项目中，经常要重新摸索，还有一些发生过的问题反复发生， 严重造成了资源上的浪费。 (三)英格索兰亚太研发中心研发管理存在的问题原因分析 英格索兰亚太研发中心成立至今已经有十年了，这十年正处在科技高速发 展和变化多端的商业环境中，要想在这个环境中生存和发展，每个企业尤其是 像英格索兰这样的传统工业设备制造企业，必须拥有自己的核心竞争力，特别 是拥有与自己企业的战略和核心技术，才能持续发展。 这几年，国内中小型空调制冷设备厂迅猛发展，制冷空调及冷藏运输产品 在市场上的竞争已经进入白日化，已经告别以前的高盈利阶段，客户需求对产 品的需求越来越高，多样性及客户化的产品越来越多，而价格越来越低。致使， 对产品也提出了新的更高的要求。在低成本的条件下，如何及时地保质保量地 提供给客户满意的产品，更多的因素来自于企业内部的研发管理。结合实际对 英格索兰亚太研发中心存在的主要问题进行原因剖析，通过研究和分析，英格 索兰亚太研发中心在产品研发过程中存在的一些问题，主要有以下几个方面: 1、缺乏清晰的研发规划和策略 研发资源是有限的，企业必须根据研发战略的目标的长短，来确定研发项 目的战略。在全球化环境中，传统的竞争已经被技术竞争所取代，企业需要获 得成功，必须制定清晰、长期的研发战略。公司的研发战略和规划，是公司对 产品机遇的战略性认识。 然而，英格索兰亚太区研发中心在已经运营了 10年了，但是在产品研发过 程中明显缺乏清晰的战略定位及发展规划，更没有明确的项目选择标准。我认 为这是研发中心很多项目失败、不能及时推向市场的一个重要原因是市场部和 产品管理部在产品幵发前期没有对市场需求、产品价格、定位、生产成本和竞 争情况没有做全面的分析和与预测。光是听到销售说市场需要什么样的产品或 者看到竞争对手有什么产品，就马上立项开发新产品。在项目初期也没有对项 目的选择和评价，由于市场方面，研发项目产品的市场需求前景不确定性，项 目产品的生产量和市场供应量难以准确判断，加上竞争对手经营情况与竞争态 势的信息很难收集。导致开发过程中，很多时候产品从设计开始就开始更改一 直改到项目结束。这样项目一拖再拖，一次次地修改设计，到最后产品自己也 不知道是否是客户所要的。研发部门开发出来的产品明显与市场脱节。 2、缺乏有效结构化的产品开发流程、项目管理和产品质量管理 研发项目运作和管理的手段是卓越的研发流程体系。一个良好的流程体系 能有效地提高项目的运作效率、降低项目成本、控制项目的风险。例如，通过 流程设计和不必要的步骤，或者将项目的串形流程改为并行流程等措施将提高 项目效率，加快项目进度;而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地 降低项目决策、管理和执行等方面风险。 英格索兰亚太研发中心也制定了完善的产品开发流程，缺乏一个联合了其 他的职能部门的集成的总体流程，而这个流程只是一些功能流程的集合，如产 品管理部、销售部、采购部、生产部、质量部，而且研发中心和其他部门工作 不在一个地方，各部门如何参与到产品开发过程中、项目组如何幵展工作等， 缺乏统一部署和安排，各部门对研发流程不能得到有效执行。另外，一些领导 对项目计划不重视缺乏对业务流程的清晰定义，计划制定时不够审慎，执行过 程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，导致管理失控，或者效率 降低。 此外，产品缺乏技术储备，缺乏平台支持，缺乏跟踪技术发展方向和趋势， 深度技术缺乏研究，技术创新更无从谈起;共享技术没有人关注和研究，产品 开发过程中的很多重要文件和现象没有记录，经验没有得到很好的总结和积累， 共同的问题在多个产品幵发中重复。 再有，产品质量管理尤其薄弱。项目初期对产品的需求不明确和不完整。 另外，在产品风险控制上也存在流程不等诸多问题。验证产品计划很多事 凭自己的经验和“拍脑袋”而完成的，产品为了测试而测试，没有真正的分析 产品的风险，技术评审流于形式加之跨部门协作的机制又不强，导致开发的产 品在市场上问题百出，最终没有企业带来效益，反而给企业带来了巨大的浪费。 3、缺乏优秀、高效的研发团队 研发作为创新过程中的一个环节，与研发人员密不可分的。研发团队作为 研发人员管理的基本组织形式在研发过程中起着重要的作用。英格索兰研发中 心有很多高层次的人才，都是高薪聘请经验丰富的技术骨干或则从国内一流高 校聘用的优秀员工，博士、硕士一抓一大把。但是，就是这样由高端的人才组 成的团队却没能组成一个优秀、高效的团队，原因有几个: 其一英格索兰亚太研发中心是按照产品线框架下职能组织架构，职能经理 自上而下的控制，下层员工对上层领导负责。在这种组织架构下，没有专门的 项目管理团队，而且项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目管理知识和技 能。在研发过程中，项目经理光注重产品的技术问题的解决，缺乏对团队管理 和整个项目控制。 其二没有真正的研发项目团队的建立和管理。英格索兰亚太区研发中心在 项目初期，组建项目团队的时候，基本上没有了解产品幵发需求，从而确定团 队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终组件一支研发团队。而是领导 只管出人，不管出的人是不是项目需要的人。这样的安排，经常导致项目在一 些技术上缺乏把关，设计的时候也是频发出错，效率低下。 其三一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因 缺乏晋升机会而积极性不高。领导而不注重员工的梯队培养和研发人员的培训 和发展。一些研发人员因为短时间内看不到希望、不被领导重用、还有学不到 一些东西，直接导致研发人才经常流失，而有能力的项目经理感到工作压力太 大，有的时候也选择离开公司。在新的项目中，缺少能直接上手的人员，势必 需要重新去招聘和培养新的员工，必然导致不少项目不得不从头开始。周而复 始，显然不能成为一只优秀的研发团队。 4、没有使用有效的研发工具和技术 企业如果使用管理工具可以提搞效率，英格索兰亚太研发中心管理工具的 主要问题不是“工具太少了”，而是“工具太多了，缺乏整体规划和管理”。工 具之间各不兼容，没有办法整合数据，有些工具很老了、不好用，但是有数据， 不能淘汰，又不能更新。结果这么多杂乱的工具非但成不了财富，反倒成了包 祇。 除了一些技术工具外，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工 具、沟通的工具。研发初期，不能理解客户的真正需求。英格索兰亚太研发中 心在项目启动前期，从市场上获得的一些客户需求，没有对其组织有效的分析， 总是根据传统和经验给出，经常是开发的产品在设计阶段不断变更。 研发设计构成中没有很好的利用先进的设计工具。英格索兰亚太研发中心 在设计过程中不会利用如DFM、DFS、FEA、UP2—些有效的设计软件和仿真 工具。由于英格索兰亚太研发中心很多产品是属于运输产品，需要足够的结构 强度保证运输振动带来的破坏，很多时候，为了项目赶时间，基本上设计出来 的产品没有经过FEA (有限元分析)，导致到最后设计定型并且样机做出来了， 直到实验室测试测出结构被振坏，才想到当初应该先用软件做个结构分析。这 样产品的结构重新需要设计。还有的时候，产品在做系统匹配的时候，系统工 程师也是凭自己的经验选了元器件，也没有用公司高价买的系统匹配仿真软件 (UP2)，也是到了产品出来，试验室测出性能不良，才利用软件再评估系统匹 配的结果。这种情况屡见不鲜，很多项目设计完了，重新需要设计，开发周期 越来越长。 四、英格索兰亚太研发中心精益研发管理方案的设计 (-)精益研发流程的总体架构 研发管理是一项系统工程，要打造高效的研发管理管理体系，需要系统性 的研发管理解决方案。本章根据英格索兰亚太研发中心现有研发管理体系，基 于国外研发项目管理体系，结合研发管理、精益研发等理论，提出英格索兰亚 太研发中心精益研发管理概念(Lean Product Development Management )。英格 索兰亚太研发中心精益研发管理体系包含研发战略、研发流程、研发团队、研 发技术和工具四个方面内容的研发管理体系。如图4-1所示: (二)英格索兰亚太研发中心精益研发战略设计 研发管理战略是研发项目管理体系的重要指导。在制定研发管理战略时， 除了要明确较长时间内的研发管理战略规划之外，为了保证项目的成功，还需 要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于一个企业 能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 1、精益研发战略规划 研发项目战略是公司对研发项目方向性指导，可以告诉研发中心需要做什 么项目、怎样做，从而使公司获得最大的竞争力与最好的绩效。事实上，研发 项目必须与企业经营战略一致。 英格索兰亚太研发中心在公司的愿景、组织经营战略体系下，建立了自己 研发战略。英格索兰亚太研发中心精益研发管理体系中产品战略是通过上一年 度末市场部、销售部和研发中心共同制定，并通过层层审批过程来贯彻执行的， 在年初的的战略会议上就会决定哪些项目或产品需要下一年度开发，并且确定 优先等级，资源如何安排等。产品战略体系按照自上而下，如图4-2所示。 (1)组织经营战略 公司的战略就是公司的产品在市场上的理念和愿景，它对下一代产品平台 的性质和竞争提供了指导意义。 (2)产品平台战略 产品平台是使企业所有产品线的公共平台。产品平台包括产品平台概念的 规划和评估。 (3)产品平台战略 产品线规划是一个时间段的，根据市场、竞争的需求及资源状况的有条件 的产品开发计划。 (4)产品平台战略 产品开发项目是基于产品线规划的单项新产品的开发，产品线规划的具体 实施是最终的产品。 英格索兰亚太研发中心精益研发管理体系中的精益研发战略规划是为了解 研发的产品与市场脱节、研发过程经常变更、产品质量等问题。有了清晰的研 发规划和策略，就给产品开发指明了方向。不至于在没有通过问题分析，满足 顾客的现实需求、潜在需求和未来需求的情况下，规划和开发我们的产品。最 后，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。 2、精益研发项目的选择和评价 新产品概念开发起步阶段就对项目的想法进行蹄选，然后评选出最有成功 希望的项目。研发项目的正确选择关系到研发项目、项目组的成败，一系列的 项目的选择就决定了企业的业绩。对投资项目进行可行性分析是为了项目投资 决策从技术经济方面提供科学依据，以提高投资经济效益。从某种意义上讲， 如果项目选择和评价正确，项目就不会在产品研发过程中经常变更，项目的延 迟、资源的浪费。项目是一次性的，他不像作业那样可以在以后重复操作中得 以纠正，项目的失误带来的损失是非常大的，这更要求在项目选择和评价的时 候必须进行严格的决策。 英格索兰亚太亚太研发中心在过去没有认证一些项目的可行性的情况下， 光是凭自己的观点和经验确定项目的研发，导致研发项目由于种种原因半途所 费，造成巨大的浪费。所以在执行项目的时候，为了准确地选择和评价项目的 风险，选择可行的项目，提高项目的成功率，在研发项目初期，按照以下几个 方面进行蹄选项目，如表4-1: 英格索兰亚太研发中心通过对项目综合的分析和评价，项目将有三个去向: 取消项目;等待进一步处理，在确定完最优等级的项目后，是否还有时间、资 源去研发;有前途的项目，将按照最优等级安排资源。这样，研发项目也层次 分明项目的成功率大大地被提高，也不会在今后项目被取消或者重新开始。 英格索兰亚太研发中心精益研发管理体系中的产品研发流程，整个架构在 原来的阶段-关卡模式(Stage-Gate System)体系上进行优化，增加了前期研发 准备(The Front-End)阶段并让客户参与产品研发的整个过程。为了使整个研 发活动富有效率，减少不必要的时间延误，剔除一些等待浪费的环节和步骤， 又应用并行工程的方法来提高项目的研发速度。 英格索兰亚太研发中心精益研发的前期研发准备(The Front-End)是指在 研发项目开始前的前期工作。它主要涉及的是创意的蹄选，初期评估和概念测 试三个阶段。因为在原来研发过程中不重视这个前期研发准备阶段(The Front-End),使得很多项目在工作正式幵始后，需要浪费更多的时间和资源来弥 补前面省略的工作。所以在研发项目之前，必须做好充分的前期准备工作。也 有研究确认，前期准备工作的好坏直接影响研发工作的速度和最终的结果。这 个过程主要包含以下内容:研发项目所需时间的进度安排和预算，前期技术、 工艺的评估，市场状况分析，资源、能力评估及研发项目预期的经济结果和风 险。通过前期的工作准备确保研发项目的顺利进行。 为了提高精益研发研发速度，英格索兰亚太研发中心引进了很多先进的技 术设备，计算仿真软件的同时，通过应用并行工程的方法来改善研发工作工程 提高研发速度，缩短研发周期。并行工程的研发过程不同的是原先的研发工程， 每个阶段是相对独立的，如图4-4所示。后一阶段的工作必须等一阶段完成才 能幵始，显然，串行流程具有设计改动量大，成本高，研发周期长的缺点。 此外，为保证流程管理体系的有效运作，防止研发过程中与市场脱离，各 部门必须参与到产品开发过程中接受统一部署和安排，各部门对产品开发的成 功标准一致。而英格索兰亚太研发中心新的研发新的并行工程可以集成地、并 行地进行开发。这种新的研发流程要求研发人员从设计一开始就考虑到产品整 个生命周期的各个因素，包括质量、成本、进度计划和客户需求。而且可以协 同研发、制造、财务、市场、质量等上下游部门进行同时考虑和并行交叉设计， 整个研发流程由各部门参与与验证，及时共享信息，共同讨论，研究快速解决 方案。在此基础上，在每个环节上又让客户参与到研发过程中来，让客户了解 我们的整个研发过程，也让客户参与和验证每个阶段。这样确保研发的产品适 合企业的战略，避免新产品脱离市场，加快研发速度，缩短研发周期。 2、英格索兰亚太研发中心精益研发流程的过程管理 研发管理是一个过程管理，是定义项目进程与阶段以及各个阶段的研发内 容。研发管理是不断地从外部及本项目的进展中获得项目信息，从而不断地作 出评价与决策。整个研发管理是一系列的决策过程和评审过程。即后一个研发 过程评价决策实际上是对前一个决策研发管理实施情况的修正和优化。为了减 少跨部门协作困难、冲突不断、领导不能发挥对工作的指导和评估作用，关注 结果而忽视研发管理过程等问题，必须建立完整及规范的过程管理体系，在完 善的管理体系下推进项目的顺利进行。 英格索兰亚太研发中心的精益研发的过程管理体系是基于被丰田公司的 “加速设计评屯”(Speed Design Review)的基础上，建立的一个综合的管理方 法来进行产品研发和过程设计。这个过程管理体系功能包含整个新产品开发流 程关口 Gatel (产品规划)到关口 Gate5 (产品发布)，主要内容包含:确定研 发项目各个阶段;明确项目阶段的任务分工;明确各个阶段应完成的主要工作 和参考考核标准。此研发项目的过程管理分为两个类型，商业评审广利和技术 评审管理，在每个阶段都设置了关口(Gate)，有助于产品研发的有效控制，可 以对交付的成果进行评审，可以帮助企业决定是否提供进一步投入资源。而且 保证各部门对产品开发的成功标准的统一认识，流程能得到有效执行。也不会 导致一些领导缺乏对阶段评审，不能发挥对项目的指导和评估作用，导致项目 的管理失控。在这种完善的过程管理体系下显著减少开发时间、产品成本、资 本投资、质量问题、库存、产品交货期。 阶段评审(Gatereview)是研发评审活动中位于项目决策层面的管理活动。 英格索兰亚太研发中心精益研发模型中的研发过程管理阶段评审，主要由产品 管理，研发部门和供应链管理部门等部门参与评审。从关口(GateO)到关口 (Gate5)评审结果为:取消(Cancel )、暂停(Hold)、重新评审(Recycle) 和继续(Continue)四个结果。每个阶段的评审会必须提前发邀请发出评审文 件，并确定好评审时间，为评审提供了高效的团队决策过程。 在实际的研发项目过程管理中，阶段的划分不一定十分明显，各个阶段的 研发活动有时也存在着过程的多重循环及多种活动的交叉与平行。根据英格索 兰亚太研发中心精益研发流程体系，各类研研发的阶段点描述如下: (1)项目评估阶段(Gate S -GateO) 在项目评估阶段，新的机会总会源源不断地从内部或外部产生，而每个新 的机会都要进行进行可行性研究显然是不可能的，因此需要对这些新机会进行 蹄选，主要对技术、商业、组织等方面的可靠性进行评估，从而进行立项、方 案的评选选择、项目进度安排、资源调配等。在GateO决策点，对信息的综合 评估后，公司领导层会根据有限的资源决定项目是否立项。 ?项目范围界定阶段(GateO-Gatel) 这个阶段主要是对立项的项目进行项目的范围的界定。主要是对市场需求 (MRD)进行分析，通过质量功能展开工具(QFD)转换为设计需求(PRD)， 在期间也和客户沟通确认，明确研发项目的范围，然后根据设计需求，确定是 否技术、资源上是否有缺口。在这个阶段还要评估是否有知识产权等其他风险。 在Gatel决策点，需要对项目有详细明确的定义，如果技术或资源上有风险就 会停止或取消。 (3)项目计划阶段(Gatel"Gate2) 项目计划阶段是项目中最为核心的阶段之一。在计划阶段，人力、资源、 财力、供应商和各项任务都必须被正确地安排，只有这样，才能够有效地监控 项目的中间产物和最终成果。项目延期、超费用和客户不满意的最普遍的原因 之一是因为缺乏适当的项目计划。在Gate2决策点，如一些项目需要投资的， 项目可以提交投资费用支出(CER)，必须在Gate 2决策点前获得批准，保证 项目下阶段的进行。 (4)设计、验证阶段(Gate 2~Gate3) 此阶段主要是进行设计并验证设计出来的产品与项目目标是否一致。新产 品开发阶段，公司的项目方案被转换为各项要交付的具体的指标和任务。此阶 段结束时要交付的产品原型，原型机要和客户一起确认，根据客户的意见进行 修正。并且要经过大量的测试验证产品的质量和可靠性。在Gate 3决策点评审 时要确认产品是否已经得到验证，是否有市场投放计划。 (5)生产验证阶段(Gate3"Gate4) Gate4决策点的目的批准产品进入量产阶段。产品通过产品设计和验证后需 要转入生产进行小批量验证，在此阶段主要验证一下生产线的工艺及设备是否 满足新产品的需求。完成这一阶段的要求包括达到稳定的生产标准，重点在产 品质量的均一性。在Gate 4决策点的评审时，除了要确认生产是否已经准备好， 还要重点确认项目的财务指标是否达成计划时的目标。 (6)量产阶段(Gate4"Gate5) 这个阶段主要包括新产品市场投入前的准备、市场投入实施、市场投放后 的跟踪和新茶品的生产活动等。公司通过这种商业化过程，使新产品最终在市 场上成功投放，实现预期的目标。 英格索兰亚太研发中心通过重新塑造新的精益研发流程，一方面，一有效 地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险，保证项目的成功运行; 另一方面，这个流程联合了其他的职能部门及客户从一开始就参与到研发中来， 即使，研发中心和其他部门工作不在一个地方，各部门也可以统一部署和安排。 减少或杜绝了研发过程中的反复变更。还有，这个流程也是让管理层能在每个 决策点，通过获得的信息进行有效的评审，保证了研发出来的产品和战略保持 一致，从而大大降低了风险和研发周期。 (四)英格索兰亚太研发中心精益研发团队设计 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使得企业 立于不败之地，而卓越成效的新产品开发取决于优秀的研发团队。组织是战略 实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，我们才有落脚点进行 相关战略和流程化的贯彻落实。有一个公认的看法是“有什么样的研发团队就 开发出什么样的产品”。大到一个企业的新项目，小到一个具体的研发活动，其 成功与否直接与研发团队相关。而产品研发的过程中，团队的作用在整个产品 作用中起着重要的作用。整个研发团队好彼此间的协调沟通，团队负责人又负 责整个新产品的统筹工作，必须兼备领导能力、管理能力、专业知识、商务能 力等。有了好的团队和团队领导，新产品不仅能够如期达到每个阶段的预期目 标，而且能够保证项目的顺利进行，消除研发过程中的不必要的浪费。 1、建立全流程领导的项目经理制 研发项目的组织是为了完成研发目标而进行系统安排采取的一种手段。研 发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理的重要支撑，直接影响到项目 运作的时间、效率、成本和质量。 英格索兰亚太研发中心原来的组织架构是基于传统的串行的研发流程建立 的职能型架构，这种组织架构往往不以项目为中心，职能部门基本优先考虑自 身的利益;而且这种组织架构没有一个总负责项目的中心人物，容易产生混乱 的局面，导致进度的推迟等缺陷。随着市场竞争越来越激烈和市场环境的的特 征日益明显，这种分工明确、循序渐进的阶段性研发组织架构的弊端也暴露得 越明显，过长的幵发周期演绎适应研发的新需求。所以必须对英格索兰亚太研 发中心的组织架构进行改革，结合现代研发流程的理论和方法，对组织架构重 新设计。 在研发项目中，影响项目成功的重要因素是资金、技术、材料等，除此之 外，成功的研发项目需要一个有效卓越的研发团队，如果没有一个能干的、充 满活力和行动一致的高效团队来执行项目，那么开发出来的产品绝不可能有竞 争力。英格索兰亚太研发中心成立至今和许多公司一样有多个分别负责产品开 发中不同小块部门，然而始终没有一个能贯穿全流程的项目总体负责人。项目 总负责人是一个不可或缺的角色，他既是项目的管理者，也是项目的组织者同 时对项目中有一定的决策权力。 项目总负责人领导团队准时、优质地完成研发的全部工作，在不超出预算 的情况下实现项目目标，同时也激励项目团队的其他成员，获得客户的信任。 项目总负责制联合了其他的职能部门很好地执行集成的总体流程，在产品研发 过程中，项目总负责人对各个部门进行沟通和协调，由于对其全流程负责，彻 底改变了英格索兰公司研发流程被割裂的局面。 英格索兰公司的项目的总负责人他对某个项目负责，而且能够随时告诉你 项目的当前的状况。研发项目总负责并不是单个项目经理，而是一位领导者和 技术系统集成者，他同时对重大的困难问题作出决策。研发项目的总负责人是 英格索兰亚太研发中心在产品研发流程中的粘合剂，将整个体系连成一体。 2、英格索兰亚太区研发中心精益研发的组织架构设计 英格索兰亚太区研发中心精益研发管理体系新的组织模式要求研发人员从 设计一开始就考虑整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素。新 的组织模式主要是降低成本、提高质量缩短产品开发周期和产品上市时间。如 下图4-5所示。 英格索兰亚太研发中心精益研发管理体系设计的是以项目为导向的矩阵式 的组织架构。该矩阵型组织架构是基于产品战略并以客户为导向驱动的，它有 利于资源共享，公司运行和项目推进效率也比较高。产品研发负责人对研发项 目的全权负责，一切以项目为中心，有利于明确责任，提高研发效率。另外， 这个组织架构具有高度的灵活性，对组织的自适应调整和应对外部市场和客户 需求辩护的能力得到进一步完善。还有扩展了团队成员的知识面，促进团队成 员的自我完善对项目具有强烈的归属感。下面就其架构的主要组织进行阐述: (1)集成组合管理委员会(Integrated Portfolio Management Team) 集成组合管理团队是精益研发管理体系中的产品投资决策和评审机构，负 责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推 动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作， 制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。 集成组合管理委员会其主要职责为:开发公司的使命、目标、战略和业务 计划并向各产品线发布;审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致; 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源;发起新的产品 线，指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级。管理和监控各产 品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会等职责。 (2)项目评审委员会(ProjectReview Committee) 项目评审委员会对当前阶段任务的完成情况进行评审，也要评审进入下一 阶段的准备情况。项目评审和工作质量验收类似，经过确认和修正中间过程的 质量保证项目的成功。另外，项目评审的需要部门间的协商讨论，所以对项目 有统一的认识。这种阶段评审点的设置与项目类型、项目内容、管理范围、管 理层次相关。 英格索兰亚太研发中心精益管理体系中项目评审委员会主要由产品管理 部，研发部门和供应链管理部门相关部门在每一阶段结束时召开会议参与评审。 分别对研发项目每个阶段交付品进行商务、技术、财务、质量等评估，并计划 下一阶段，然后再会议上作出决策。项目评审委员会在问题出现前将其取消或 重新定向，从而大大减少及组织开发资源的浪费，并能更好地关注那些真正需 要的产品。 (3)项目管理办公室(PMO, Program Management Office) 项目管理办公室是负责对各项目进行集中协调管理的一个组织部门。研发 组织结构的构建充分强调了创新研发项目办公室(PMO)在企业管理组织结构 中的战略地位。研发项目办公室(PMO)可以从各职能部门抽调优秀成员组成项 目团队，同时在资源、技术和人才等方面具有优先权。PMO的职责可从提供项 目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目 不一定彼此关联。根据公司的不同，PMO的形式、结构也会不同。在项目初期， PMO可以影响项目的决策。为确保项目的目标，PMO有权提出中止项目或采 取改进措施。另外，PMO还对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。 英格索兰亚太研发中心精益研发体系中PMO的成员，必须从各个职能部门 进行挑选，其需要具有一定的领导能力，要有一定的的技术背景，有较强的组 织协调和沟通能力。项目负责人不仅要自己要管理项目，而且还需要有团队管 理的经验。 ?核心团队(Core Team) 缩短研发周期，快速上市在项目小组组织模式方面的一个重要创新是引入 跨职能核心团队。英格索兰亚太研发中心的精益研发管理的研发核心团队是跨 职能部门研发团队。通常由5-8名分别来自于:市场、研发、质量、测试、采 购、等成员组成。其主要职责是:独立地完成研发项目中的各项任务，对其产 品进行开发、设计、验证，确保项目的顺利进行。核心小组组织结构的简化， 极大改善了项目的交流、协调与决策。这一组织方案解决了许多沟通上的问题。 由于核心小组成员每天都在一起工作，因此他们间的交流可以更快速，也更为 可靠。在小组中，信息再也不会因为组织性过滤或失真而丢失，这极大简化了 沟通过程。 开发核心团队组织方式具有以下三个组成要素:核心小组组长、核心小组、 外围项目组。开发核心成员主要协调公司的各个资源，加快产品开发。开发核 心组以开发项目为核心将公司串在一起，是一个重型管理团队，核心团队直接 承担产品开发过程中的责任。开发核心团队组织结构模式如下图4-6: 上述圆形结构图中开发核心团队成员负责开发、市场、技术支援、财务、 采购、制造部门协调，并管理这些部门在产品开发过程中的进度与问题。核心 组的绩效考核目标就是开发计划及时完成率、产品的质量、项目成本、市场占 有率等指标。由于这些目标的牵引，核心组成员将不惜一切代价快速将产品送 到客户手里。 (五)英格索兰亚太研发中心精益技术和工具 如何快速响应市场的变化，如何推出更有竞争力的产品，如何在竞争中脱 颖而出，是国内研发企业普遍面临的核心问题，为了解决这些问题，所有的企 业都在寻找能够加速产品的方法，并将其视为提高竞争力的方式。 英格索兰公司亚太研发中心和许多公司一样，虽然也重视创新与研发管理， 加强研发过程的规范化，只是努力集中在先进技术上，不重视采用一些快速原 型、数字仿真、虚拟工程之类的技术和工具，总是等产品设计出来，靠有限的 试验室资源来验证，不通过再设计的做事方针，既浪费了很多资源，有浪费了 很多时间。另外，不重视采用一些目视化管理等工具，导致团队沟通不畅、冲 突不断等现象。所以为了英格索兰公司亚太研发中心研发效率提升、产品开发 周期缩短、研发浪费减少的效果，并在市场中获得有利的竞争地位。 1、精益研发的技术工具平台 要提高产品设计和幵发的质量，重点是要系统的釆用世界先进企业成功实 践的产品设计和开发的有效工具和方法。为了能够最大可能地保证产品研发的 一次成功率，提高产品的可靠性、加快研发速度，减少浪费，需要对英格索兰 公司亚太研发中心精益研发的技术工具平台重新设计，让技术工具适应人员和 流程。 (1)质量功能展开(QFD) 质量功能展开(Quality Function Deployment’简称QFD，是将顾客的需求转 换为产品的质量需求，再将这些质量要求到各个功能部件的质量、零件的质量 或服务项目的质量上，以及制造工序各要素或服务过程各要素的相互关系，使 产品或服务事前就完成质量保证，符合顾客要求，它是一种系统化的技术方法。 QFD核心技术是质量屋技术，包括四个部分顶部的质量屋，即产品规划阶段质 量屋、零件阶段质量屋、工艺设计阶段质量屋和生产控制阶段质量屋。通过对 QFD的使用，可以将客户的需求清楚地转换为设计需求，从而保证设计的产 品和客户需求相一致。 (2)有限元分析(FEA) 有限元分析(FEA),也称有限单元发(FEM),它是求解场问题数值解的一 种方法。有限元分析可以和一些设计软件相结合，就是当产品或则零部件设计 完成之后，用有限元分析软件进行分析，如果分析出设计中存在分析或则不合 理的情况，则需要重新设计，最后解决所有的问题。为了满足工程师快速解决 设计上的问题，许多商业化有限元分析软件都开发了分析软件(例如 Pro/ENGINEER、SolidEdge、SolidWorks、IDEAS、Bentley 和 AutoCAD 等) 的接口。英格索兰亚太研发中心对设计好的产品，通过有限元分析技术分析， 在研发初期，就可以模拟出哪些地方结构设计不合理哪些地方存在风险，不需 再等到产品设计完做完样机后到实验室验证，这样可以在设计之前就可以改正， 大大缩短了研发时间。如下图4-7所示: (3)性能仿真UP2 UP2是英格索兰亚太研发中心经过多年的研发设计和测试积累的基础上 幵发出来的一款制冷、空调的仿真软件，它是一个静态的仿真工具，通过系统 平衡点模型来模拟风冷、水冷机组的性能，如图4-8所示。目前可以模拟亚太 区支持的特灵(Trane)和冷王(Thermo King )所有的产品。这款工具的使用， 可以在产品研发初期，就可以模拟产品性能情况，根据模拟的结果，对产品进 行设计更改。这样可以提高产品设计的成功率，减少返工。 (4)可靠性设计(Designfor Reliability) 可靠性是指:产品在设计规定的条件下和时间内，完成规定功能的能力。 在研发过程中，为避免产品存在潜在缺陷和故障，所采取的一系列的技术活动。 可靠性设计是实现产品固有可靠性要求的最关键的环节，是在可靠性分析的基 础上通过制定和贯彻可靠性设计准则来实现的。它不但直接反映产品各组成部 件的质量，而且还影响到整个产品质量性能的优劣。 英格索兰亚太研发研发中心在产品设计时，根据产品的需要和可能，在事 先就考虑产品可靠性诸因素基础上，以保证和提高系统可靠性为目的的设计技 术和措施。 (5)产品设计潜在失效模式及后果分析(DFMEA) 企业在产品设计过程中使用FMEA的主要目的是发现和评价产品或过程中 潜在的失效及其失效后果，找到能避免或减少这些潜在失效发生的措施，将上 述整个过程文件化。在现有技术的基础上，尽量消除或则避免一些风险的存在。 它是一个“事前预防”，而不是“事后补救”。 DFMEA在产品幵发各阶段中，当设计有变化或得到其他新需求时，及时 不断地修改并且在设计定稿前完成之前完成。其评价和分析的对象是最终的产 品以及每个与之相关的系统和零部件。需要注意的是，DFMEA在体现设计意 图的同时还应保证制造或装配能够实现设计意图。因此，虽然DFMEA不是靠 过程控制来克服设计中的缺陷，但其可以将风险降低到最低水平。 (6)产品质量先期策划(APQP) 产品质量先期策划(Advanced Product Quality Planning，简称 APQP)，是美 国汽车行业三大公司产品实现策划的方法，是制定和规定确保其产品使顾客满 意所需要的步骤和计划并确保达到要求的活动，是一种早期能够识别质量问题 的和预防缺陷的结构化方法。 APQP将产品实现的策划分为五个阶段，即计划与定义，产品设计与开发， 过程设计与开发，产品与过程确认，反馈、评定和纠正措施阶段。 2、精益研发的管理工具平台 英格索兰亚太研发精益研发体系中处理对研发工具和技术进行进行建设， 还需要开发项目中所有用于支持人员活动的“软”工具，这些工具不用于解决 团队沟通、部门间协调等问题，还可以通过这些工具，让团队成员全面地了解 项目的目标和状况。 (1) A3 沟通工具(A3 thinking ) 精益思维的很新很新宗旨之一是持续改善流程，丰田将成功主要归功于器 高度严谨的问题解决方法，该方法称为A3思维。A3思维即利用一张A3尺寸 的纸进行标准化沟通与解决问题的工具。A3报告是一种精益报告方法，把问 题的源头、分析、纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来，并及时更新或 报告结果。A3工具已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状 态报告，以及绘制价值流图。如今A3在国内也被广泛使用。 A3更多的是一种沟通方式并且A3可以用在很多方面。最常见的运用在发 现问题，解决问题。另外，也可以使用A3报告对企业战略和业务进行规划和 计划。在这些用途中，A3都提供了一个思维的模型，就是精益思想的持续改善。 同时，在项目完成时，团队的成员应该对这个解决问题的循环和持续改善的思 维有了一个新的认识，并在以后的工作中能利用它。A3也是一个很重要的沟通 工具，因此，英格索兰亚太研发中心可以利用A3这个工具，在产品研发过程 中，用于说明项目的状况，向团队成员及其他部门传达项目的信息。所以A3 的表现形式要生动直接。因此,可以尽可能多地使用图表，数据，浅显易懂。比 如在说明目前状况和目标状况时，可使用SWOT分析，价值流程图，柱型图等。 在原因分析时使用鱼骨图，或7大质量手法等。而在规划行动时，可以使用甘 特图。 (2)跨功能的作战室(ObeyaRoom) Obeya room用英语翻译为大房间(big room)或作战室(war room),事实 上这不仅仅是一个房间，主要是项目的核心成员或相关部门集中在一个大房间 内一起集中办工，并将研发项目的所有相关信息粘贴到每面墙壁上作可视化管 理，像作战指挥室一样，成功、高效地完成研发项目。其跨功能作战室(Obeya Room)的功能主要包含以下内容: 研发团队在房间的墙壁上建立一个可视化管理区域，利用可视化进行团队 日常管理和产品开发活动。 研发团队所有成员在跨功能的作战室(ObeyaRoom)里,可以面对面的互动 和沟通，避免团队成员不在一起工作，导致沟通不畅等问题，影响项目的进程。 研发团队的成员在跨功能的作战室(ObeyaRoom)里，知识和经验在团队 间可以分享，信息可以流动，团队间可以互相学习。在整个产品开发周期中， 更块提驱动项目进程，并传统的项目可以更快地作出决策。 研发团队在跨功能的作战室(ObeyaRoom)里，不受其他因素影响，专注 产品幵发，可以提高产品研发效率，更快地完成项目。 在跨功能的作战室(ObeyaRoom)里，可以非常清楚地了解项目的目标、 项目的计划、状态和关键指标等信息，减少对团队成员对研发项目认识的不一 致。 英格索兰亚太研发中心的精益研发管理体系中运用跨功能的作战室(Obeya Room)和可视化管理，可以解决各个职能不部门工作地点不一致，直接导致研 发团队成员在日常工作中沟通不畅、部门间的冲突等问题。保证项目更快、更 有效地完成。 (3)敏捷开发(Scrum) Scrum根据经验过程控制盒复杂自适应个理论，受《哈佛商业评论》1986 年一篇为“新新产品开发游戏(New New Product Development Game)的文章 而来的。敏捷开发要求采用敏捷思想和敏捷实践，优化现有流程、消除资源浪 费、加速产品交付。 Scrum主要是按产品需求清单优先顺序排列，将项目或产品分割成一组小 而具体的交付物，即产品需求清单。产品负责人对产品进行定义，并按照商业 价值以及风险和依赖关系等因素对需求进行排序。接着将产品所有人员划分多 个小规模、跨职能、自组织的开发团队。每个团队都有一个负责人，负责定义 交付品的范围和总体的业务优先顺序，以及一个Scrum大师专注于改进团队、 消除障碍。将整开发时间划分为多个短小的、固定的迭代周期(两周或三周)。 每个开发小团队决定每个周期需要完成多少个需求。然后，产品负责人与客户 一起合作，在每个周期仔细检查交付品的结果，不断优化和更新优先顺序。 英格索兰亚太研发中心可以通过敏捷开发(Scrum )方法，对一些大项 目进行细化，排列优先工作包，定期集成，最终快速敏捷地完成研发项目。 五、英格索兰亚太研发中心精益研发管理方案的实施 (_)英格索兰亚太研发中心精益研发管理方案实施途径 1、精益研发管理方案实施步驟和原则 由于人们对产品的需求多样化增加，市场竞争加剧产品更新换代，加快制 造业逐渐向多品种、小批量的生产方式的方向发展。英格索兰亚太研发中心通 过对目前的研发管理现状分析，面对复杂的客户组织需要多样化、低成本、高 质量的产品以及更快速的反应的需求，英格索兰公司必须抓住以研发创新为企 业战略中心，切实遵循消灭浪费的理念，通过成本控制、产品组合计划、资源 合理配置的精益研发管理体系才能生产出最能满足顾客需求的接近完美的产 品，靠精益研发的方式来战胜竞争对手。 英格索兰公司亚太研发中心的精益管理研发体系的重新构筑，可以借助于 公司研发实践经验，提高产品性价比，缩短研发周期、降低研发成本。但是， 任何优化和提升都是一场变革，每次变化就会有风险，就会消耗资源，如何合 理运用资源，流程优化的方向与范围选择是非常重要的，所以需要经过反复论 证、谨慎、逐步实施。大概可以分成一下几个步骤: 第一，首先要明确一下流程优化的方向和范围。 第二，认真考虑流程的初步方案在本公司内实施，需要考虑的约束的条件， 对方案进行充分讨论。明确流程的关键控制点和相应的配套措施到位。 第三，建立精益研发管理体系的持续优化和管理的制度。在这个过程中， 把握简单而普遍的原则，这样就可以按照正确的方向持续进行。 原则一，明确精益研发管理流程优化的方向 流程最主要的就是使用客户。换而言之，每个流程不可能单独存在的，必 然有其服务的客户。流程存在的意义在于最大程度的满足客户的需求。 原则二，考虑研发管理流程优化的配套措施 研发管理的流程优化的初步方案必须经过相关业务部门大量的讨论、确认。 除了论证方案本身的合理性，讨论主要针对方案落实所需要的配套措施设计进 行。包括组织架构、成绩、支持等。 原则三，强调精益研发管理的 流程优化另外一个重要前提是:确定流程的负责人，有专人对流程负责; 并且有专门部门担负起对整个流程进行管理和协调工作。因此在新的流程体系 中，必须要明确责任人。流程管理是一个持续不断的过程，设计好新流程之后， 需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作， 并能够实现持续改进。这样，整个英格索兰亚太研发中心的精益研发体系就处 于控制、协调和改进的管理体系之中。 2、精益研发管理方案实施方法 不少企业面临这样的问题，流程定起来很容易，但是执行有一大堆的问题。 然而，为了避免了流程优化工作的盲目性，英格索兰亚太研发中心精益研发管 理体系构建的实施途径如下: (1)将精益研发管理体系纳入公司年度战略计划 英格索兰精益研发管理体系是由研发中心为核心，但是又涉及了公司的上 下各个职能部门，在现实工作中，部门目标可能会只顾及本部门的利益，而并 不支持研精益研发安案的实施。为了保证精益研发管理体系能够顺利地实施， 所以公司先制定精益研发管理体系作为公司整体年度战略计划，然后各个部门 将这一计划纳入各自的业务目标以支持公司的整体目标，每个职能部门都有义 务将精益研发管理理念传达到每名员工，并且知道所从事的工作对实现这些目 标有何促进作用;这样精益研发管理方案将得到完美的执行。 (2)精益研发管理方案培训 由研发中心的项目办公室(PMO)负责制定相应的培训及计划。整个精益 研发管理体系能否顺利实施和公司领导层有很大关系，所以对公司的管理层进 行培训，了解整个精益研发管理的框架和主要内容，并且让精益研发理念植入 他们的思想。然后建立各级文件，分层分地点开始对各个相关部门进行更为详 细的培训和宣传，通过培训、教育使得管理层和公司员工理解精益研发的流程 和内容，并且非常清楚地了解精益研发管理体系的重要性和好处。此外，每个 部门确定一名精益研发流程的负责人，对于流程上出现的问题进行收集和汇总， 以便流程不断地优化。 (3)精益研发管理小范围推广，逐步实施 英格索兰亚太研发中心的精益研发管理体系的实施先要从小范围内实施， 逐步推广到各个部门。因为精益研发管理体系变革涉及范围较广，变革就会有 风险，消耗资源，如何合理好资源和流程优化的方向与范围选择是非常重要的。 为了构造卓越的的流程，保持公司的高效率、高效益，等方面达到预定的要求。 因此，英格索兰亚太研发中心精益研发管理体系需要在小范围内实施，见下表 4-1，这个体系需要对公司的业务流程作一个全面的分析，以明确哪些流程存在 一些缺陷和不合理的地方，工具和方法是否合适，然后对这些流程进行设计和 改进，通过小范围的推广并积累一些经验，然后再推广到整个公司。因此精益 研发管理是周期性、持续性的。 (4)制定精益研发管理标准流程和规范文件 英格索兰亚太研发中心的精益研发管理体系通过推广和实施，需要对精益 研发管理体系进行标准化作业流程。将精益研发管理体系框架、运作流程和工 具按照公司的标准规范。流程标准化不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流 程梳理优化的过程中，让公司员工逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习 惯实施精益研发管理体系。 (二)英格索兰亚太研发中心精益研发管理实施效果与体会 在英格索兰亚太研发中心，精益研发管理体系(LeaxiPD )已经开始在亚 太气温控制(CS)事业部门逐步实施和推行。精益研发管理的框架和流程通过 前期的培训和宣传基本形成。通过几个项目实施精益研发流程后，项目的开发 周期、开发成本、产品质量有很大的提升，并且团队间沟通、协调也有很大的 改善。主要表现为: 1、研发速度加快、周期缩短 通过精益研发管理体系在一些项目上试点看，产品的研发周期比项目实施 前比明显有明显縮短。以前，产品的开发周期大致需要1年甚至更长，而通过 精益研发实施，通过统计项目研发周期大约可以缩短25%,如图4-9: 当今，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，产品在市场上面临的 压力也在不断加剧。在这种情形下，唯有不断更新自己的产品，缩短研发周期 尽快让新产品上市，才有可能超越竞争对手，保持持续的竞争力。 2、研发项目执行更顺畅、效率更高 精益研发管理体系在英格索兰亚太研发中心的执行，由于这个流程联合了 其他的职能部门的集成的总体流程，通过前期的培训和宣传，各部门对精益研 发流程有了一个统一的认识，加上领导层的大力推行和关注，使得每个每个部 门非常积极主动的配合，按照精益研发的流程各司其职去执行项目。另外，团 队的核心成员来自于各个职能部门，按照精益研发要求，从项目初期就会集中 到一起办工，这样减少了很多沟通产生的问题导致部门间的冲突，而且研发与 品质以及工艺部门、生产部门等其他部门之间责任不会像以前相互再推托。这 样执行项目比原理更加的顺畅，效率也更高。 3、市场需求明确、产品开发有重点并且设计明显减少 精益研发管理体系在英格索兰亚太区实施后，产品管理部、市场部很早参 与到产品研发前期，公司有了明确的产品战略，制定一系列清晰的战略性指导 方针，包括开发的产品在什么地方和怎样去竞争，并且明确地指出研发需要帮 助客户解决哪些问题和把握哪些机会，以及它们之间的优先级是什么。研发部 可以对产品开发进行优先排序，将研发的有限资源放到价值高的项目。另外， 由于各个职能部门的参与，前期认真分析了客户的需求、产品的范围及商业回 报，在设计过程中，由于范围变化导致设计变更大大减少，项目执行按照计划 顺利的执行。 4、新产品开发成本减少、质量明显提高 随着精益研发在英格索兰亚太区的实施，新产品在设计过程中，在产品验 证前，通过很多模拟软件、仿真工具就可以推测出产品设计的缺陷，就可以在 产品设计过程中就处理掉了。产品设计在实验室通过率明显提高，不会导致产 品实验室中反复验证，设计反复更改，这样设计时间大大减少，成本大大降低。 另外，由于精益研发管理体系中的产品开发流程和评审完善和优化，产品 幵发中每个阶段有效地进行评价，并且很好地按照流程对产品验证和测试工作， 避免了产品盲目上市，在客户端出现的问题大大减少，不仅减少了公司的各种 成本，而且减少了客户抱怨，更重要的是提升了产品的竞争力。 5、研发项目信息、状况更清晰 精益研发在英格索兰亚太区的实施，由于采用了目视化管理并且不断地更 新信息，管理层和团队成员可以更加了解项目的进展(Quality、Delivery, Cost)、 资源投入使用情况、项目的市场信息等，团队成员可以清楚地知道项目每个阶 段的偏差和风险，项目成员才能更有效地进行项目控制，保证项目顺利进行。 、研发创新明显提升 6 通过精益研发管理体系的实施，团队成员一起工作，团队合作明显提高。 在问题分析和解决方面，碰到问题一起讨论，积极主动地发挥自己的想法，不 断有新的解决方案涌现出来，产品创新的解决方法明显比原先多，比如汽车运 输空调开发(TKLC1100)光专利申请已经达10多项，与此同时，有5项申请 了海外专利。 虽然精益研发管理体系在研发中心取得了很多骄人的成绩，但是在推行和 实施过程中也遇到了很多意想不到的问题，如组织架构的调整、各个部门的配 合程度等等。另外，流程优化是一个持续过程，这个是很重要的。很多企业在 流程优化很完美，但在结束后，由于没有进行持续化的改进，随着时间的推移， 无法满足不了企业发展的需求，又需要进行一次次大规模的整顿。这样的情形， 通常会造成资源的极大浪费、员工和管理层的不信任。精益研发流程优化是一 个持续不断前进的循环，公司要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续 运作。 (三)英格索兰亚太研发中心精益研发管理持续改进 精益研发管理体系在英格索兰亚太研发中心已经开始实施一段时间了，虽 然获得了很好的效果，但是在执行和推行过程中，我们也发现了一些问题问题: 1、精益研发管理体系实施的过渡期实施比较混乱 精益研发管理实施虽然取得了满意的成果，但也伴随着巨大的风险，并不 是每个项目实施精益研发管理都非常顺利，也不是任何时刻都能实施精益研发 流程，对于一些研发周期较长的项目，有一段时间老的研发流程和精益研发流 程同时存在，由于没有充分考虑到两种流程同时存在的风险管理，所以在产品 研发的时候比较混乱，所以如何选择好精益研发流程实施的最佳时机和如何切 换，是顺利推行的前提，否则将达不到预期的效果。 2、组织架构变更实施困难 由于精益研发管理推行，首先需要对组织架构进行重新设计及涉及到各个 职能部门，也就是说会打破原来的部门利益，并且需要他们需要对项目进行资 源支持，特别是精益研发流程推行到中层经理时，总有一些人不支持甚至唱反 调。所以在精益研发流程实施前，要提前和各个部门进行反复沟通、广泛征求 他们的意见，才能顺利地推行。 3、精益研发管理推行前必须进行反复的试验、验证和确认 精益研发管理实施开始实施前期，为了想能够在最短时间取得精益研发带 来的好处，有些项目成员在没有进行充分准备的条件下，甚至没有完全了解精 益研发整个管理体系，就盲目地推行精益研发流程，造成精益研发实施不不顺 利和混乱。所以精益研发管理推行前必须进行反复的试验、验证和确认，不断 更新和经验总结，才能保证精益研发的高效执行和推行。 所以，英格索兰亚太研发中心的精益研发是一个综合性的管理体系，在推 行和实施过程中也看到了很多不足和欠缺的地方，所以需要对精益研发进行深 层的细节分析、不断地经验总结和持续改善，才能形成一个卓越、优秀、高效 的研发管理体系。