联邦快递员工资

联邦快递员工资 篇一:联邦快递员工资 如题，联邦快递快递员工资太低 联邦快递快递员工资太低 篇二:【薪酬体系与核心人才激励】联邦快递公司成功的管理原则 【薪酬体系与核心人才激励】 联邦快递公司成功的管理原则 【关键词】快递，激励，联邦快递 每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公 司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥 有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。 以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的管理原则: 倾心尽力为员工 公司创始人、主席兼行政总监 fred smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。 与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们 可以求助于公司的guaranteed fair treatment procedure(编者译:保证公平待遇程序)，以处理跟经理有不能解决的争执。 公司还耗资数百万美元建立了一个fxtv(编者译:联邦快递电视网络)，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。 倾情投入 20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁joe mccarty(麦卡提)在苏比克湾(subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问ken masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁doyle 联邦快递的成功与其精心设计的管理原则密不可分，在其管理原则的设计中，包含着对员工态度，包括其全心全意为员工，并设立奖项来鼓励员工提高业绩。可以说，联邦快递取得今天的辉煌成果，与其员工的辛勤是分不开，也与企业的人力资源管理是分不开的。 cloud(多约尔)联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的。 奖励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有: bravo zulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。 finder\’s keepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 best practice pays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 golden falcon awards(编者译:金鹰奖): 奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 the star/superstar awards(编者译:明星, 超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖，相 当于受奖人薪水2-3%的支票。 融合多元文化 联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局 域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意;在一线现场，它强调的是顾客满意的。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁mary alice taylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。” 激励胜于控制 联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在中所说:“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。” 公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。 在管 保护了 从上述案例中，我们可以看到，联邦快递的成功与其成功的管理原则 的构建是密不可分的。从管理模式上看，联邦快递注重“人”的管理，理中注重人的诉求以及反馈。而联邦快递的“保证公平待遇程序”正员工的发言权，从而共同促进企业的进步。 在人的管理上，人性化的管理能够促进员工对于企业的归属感，然而， 篇三:【薪酬体系与核心人才激励】联邦快递公司成功的管理原则 【薪酬体系与核心人才激励】 联邦快递公司成功的管理原则 【关键词】快递，激励，联邦快递 每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公 司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23 年间从零开始，发展为拥 有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。 以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的管理原则: 倾心尽力为员工 公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。 与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译:保证公平待遇程序)，以处理跟经理有不能解决的争执。 公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络)，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。 倾情投入 20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle 联邦快递的成功与其精心设计的管理原则密不可分，在其管理原则的设计中，包含着对员工态度，包括其全心全意为员工，并设立奖项来鼓励员工提高业绩。可以说，联邦快递取得今天的辉煌成果，与其员工的辛勤是分不开，也与企业的人力资源管理是分不开的。 Cloud(多约尔)联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。 奖励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的 卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有: Bravo Zulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。 Finder\’s Keepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards(编者译:金鹰奖): 奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards(编者译:明星, 超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖，相 当于受奖人薪水2-3%的支票。 融合多元文化 联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局 域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意;在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。” 激励胜于控制 联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。” 公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。 从上述案例中，我们可以看到，联邦快递的成功与其成功的管理 原则 的构建是密不可分的。从管理模式上看，联邦快递注重“人”的管理，在管 理中注重人的诉求以及反馈。而联邦快递的“保证公平待遇程序”正保护了 员工的发言权，从而共同促进企业的进步。 (来自:WWw.zW2.CN 爱作文网:联邦快递员工资) 在人的管理上，人性化的管理能够促进员工对于企业的归属感，然而，要真正促进 企业的业绩进步，激励是上上之策。为了激励员工，联邦快递设计了多种奖项，并以激 励来代替控制，让员工自觉地为企业奋斗。 企业人才作用与价值存在着20/80原则，也就是的核心人才对企业的作用和价值是最大的，因而，在分享利润、发展机会、分配和支持方面就应该给予更多，以充分体现其价值，激励其继续进步。 华恒智信专家认为，对人才的激励可以从多个维度分解，不仅仅包括物质激励。激励首先应实施长短激励的 结合、物质激励与短期激励结合。过多的金钱激励不利于员工 对企业的忠诚，而给予员工更多的非物质关怀以及宽阔的发展 空间能够有效地增加人才对企业的忠诚度。人才激励的目标是 让人才感到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间， 感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压 力感。因而，只有系统性地构建人才的激励体系，才能最大限 度地实现留住人才并持续产生价值的目标。