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星迪迦 :计划 迪迦 万代星计划迪迦 星计划迪迦会再版吗 星计划迪迦和bm哪个好 篇一:我的争星计划 我的“争星”计划 篇二:满天星计划 2014学年度第二学期鄞州区石碶街道艺韵幼儿园 满天星组教研计划 一、情况分析 本学期，我园为了能更好的提高各年龄段老师的自身发展需要，分为三组。我们准备期有10位老师，她们都是教龄在3年内的年轻教师，虽然她们年轻、热情、有冲劲，但缺乏必要的工作，在工作上，犹如一张白纸。因此，良好的开端，对她们以后的成长起关键作用。 二、弱势分析: 1.对幼儿园一日环节的组织和实施缺乏相应的措施，对如何抓好班级常规比较困惑。 2.缺乏班级管理经验和与家长交流的艺术，处理家长工作存在困难。 3.实践经验少，在实际的操作过程中理论与实际相脱节的现象普遍存在。 4.由于对幼儿的年龄特点把握不准，教师在集体活动设计中缺乏对活动价值的挖掘，不能很好地把握活动的重难点。 三、培养目标 根据他们需求，本学期我们将在以下几方面进行培训及研讨: 新教师能树立新的课程观，尽快地胜任幼儿园的常规工作。 2.促进幼儿园一日活动基本流程以及过渡环节的实施组织。 四、措施 1.选派骨干教师带教新教师，并签订协议。 2.幼儿园要为新教师搭建学习和展示的各种平台。利用园内大、小教研组业务学习的机会。利用园内优质教师的教研课、公开课等学习机会。与带教教师之间互相的听课、评课。新教师之间区角活动和集体活动观摩与点评。 五、具体安排 3月份——教研活动调查需求表 4月份——根据调查的内容邀请园发展期老师进行培训。 5月份——一日活动的困惑研讨。 6月份——个人小结交流。 篇三:铱星计划分析 铱星计划分析 铱星计划是一个让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。革命性的想法从何而来,对于摩托罗拉的工程师巴里伯蒂格来说，它来自于妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客 户。回到家以后，巴里和摩托罗拉在亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。 自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星(大约400至500英里高度)，近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。 这是个好的创意吗,尽管遭到伯蒂格顶头上司的否决，这一计划却得到了摩托罗拉总裁罗伯特高尔文的青睐并给予了支持。对于罗伯特，以及他的儿子克里斯高尔文(后来成为他的继任人)来说，铱星计划是摩托罗拉技术高超的显示，具有巨大潜力，令人振奋，决不可放弃。对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。 这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25,的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定(来自:WwW.xIelW.cOm 写 网: 星计划迪迦)了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。 在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华斯坦阿诺加入了董事会并担任首席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。 但是，铱星计划还是失败了，因为它是一种创新，创新都是有风险的，我们可以分析一下铱星计划失败的原因。 1、 内部原因 (1) 组织风险 管理决策构架问题铱星公司的管理决策架构是其失败的根本原因之一。铱星公司的董事会由28个成员组成，召开公司董事会时，会上使用的是多国语言，每次开会就像是出席一次小型联合国会议，人人必须带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一个公司的决策机构组织根本不可能进行有效管理。没有一个有效的决策和管理团队，要保证一个系统的成功是不可能的。 (2)技术风险 铱星的主要问题之一就是手机的普及之快超过了他们的预想。最后，手机已经无处不在。按照铱星复杂的科技，从构想到推广 的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。简言之，铱星的市场目标只是一小部分人——商务旅行者——可他们的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。 铱星的技术限制和它的设计扼杀了它的前途。由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。正如一位高级商业顾问所说:“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3,000美元的电话来打。”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治费希尔在一次采访中也承认:“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。” 此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。 (3) 财务风险 从经济成本角度看，铱星移动通信系统的研制成本和生产成本比基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统的成本大幅度降低。铱星计划的总投资额规 模仅为34亿美元，而通常具有相似功能的基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统，即使经过缩减投资预算成本后的总投资额也需约160亿美元，相比而言前者只是后者的1 /5 。因此，铱星移动通信系统的研制生产经济性料以往的卫星通信系统有大幅度提高。从使用成本看，铱星移动通信系统的经济性更具有明显优势。它用卫星移动手机作为地球终端的个人移动通信卫星。这种卫星移动手机的购机成本仅为基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统的地球语音终端的1 / 10，约为500美元(基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统的地球语音终端的购买价约为3000—5000美元);铱星移动通信系统具有较大的通信容量，使得其单路语音信道的运行成本大幅度下降，其通话的使用费仅为每分钟0.65美元(而基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统的通话使用费为每分钟3—7美元。 (4)生产风险 商 业运营起步不好通信系统匹配的卫星移动手机生产能力有限，造成市场供给不足;由于销售数量不足使得产品成本很高，这样销售价格昂贵，不能同地面移动通信手机市场竞争。开业的前两个季度，铱星移动通信系统在全球只销售了1万用户，到申请破产为止，这个耗资50亿美元建立的通信网也只有 5.5万用户。而据一些投资分析家估计，铱星公司要实现财务的盈利平衡至少需要65万用户。要建立一个忠诚的65万用户基础，所费的时间远远超过铱星公司的投资估算。技术创新产品推入市 场的成本估算和效益预期是一件至关重要的工作，也是一个极大的市场风险陷阱所在。 2 、外部风险 (1)市场风险 在销售方面，铱星公司也有明显失误。由于受投资方及签订的合约的限制，为了抢占市场，铱星公司把产品匆忙投入市场。结果，在起初的一段时期内，手机供不应求，有的客户交钱后等了半年才拿到货。服务质量也无法保证，用户的需求不能得到铱星公司的尽快满足，不少用户因此望而却步。市场机会已经失去在过去10年里地面移动通信发展迅猛，夺走了铱星计划初期设定的主要目标市场。相对地面移动通信系统领域，尤其是移动电话领域，铱星计划在时间上已失去了市场机会。在这种情况下，铱星公司应该在推向市场之前对移动通信领域的新的市场方向作出调整，其目标对象应该是需要 在地面移动通信系统的盲点区域工作的客户，并且可以在互联网络环境下的无线通讯和数据传输领域同地面移动通信系统进行竞争。 今天，我们处在知识经济的时代，技术创新已经成为企业生存与发展的主流。在企业技术创新的过程中，尤其在不断领先的高科技产业领域里，新产品的开发、生产和销售，由不同的 企业、部门、人员合作(外包)已成为一种趋势，应该建立一个什么样的企业科技创新的管理体系，这确实值得企业的经营者深入地思 考;创新产品的诞生也必须有研制、设计、生产、工艺、市场营销、销售管理、客户服务等多个部门和整个供应链企业的合作才能成功，如何协调创新产品的整个供应链的流程和关系，是十分重要的。因为检验创新产品成功与否的最终是市场，而不是其他。刊登此失败案例，希望能给企业技术创新的经营者一点启发。 (2)政策风险 引入市场的前导期过长:在高科技产业，研发时间经常超过预定计划的长度，因此如何在这一时期获得稳定的资源和公司高层的承诺是计划生存与否的关键。 品质标准不一:创新产品由于没有具体的评价标准，顾客难以判断其好坏，力求规避风险，自然不敢贸然尝试。 顾客对科技的不当使用:因顾客缺乏专业知识，使其对科技产品的筛选、装设和使用不当，进而影响到对产品的评价和购买的意愿。