江中健胃消食片

江中健胃消食片 “” 企业应该如何运营，并确立活动 的优先次序和施行改善？迈克尔.波特论及，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活 动、如何配置各项活动，而且还决定各项活 动之间如何关联。” 2003年，在强大的广告推动下，盖 中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销 售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销 售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上 述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗 丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导者—— 那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年 前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。 发展停滞往往意味着战略定位不当或 过时。2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位体检，并为它重新制定出竞争 导向的市场定位，然后围绕它展开新的转型 战略和配称，打造强势品牌。 江中健胃消食片市场长期停滞的关键 原因，在于企业的经营思想是需求导向，而 非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识 形态。其原因有两个，表层原因是中国的市 场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过 1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。所谓的竞争 也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视 台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠 道谁就领先等等。实际上，在经历过二十多 年的高速发展，中国市场在相当多的领域， 已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须 由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的 系统竞争。另一个不能采用竞争导向的深层 次原因，在于中国几千年的农业文明，带来 温情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处 世方式、思维方式，对于打击竞争对手等行 为，在内心深处有一种道德上的不耻感，企 业越是成功就越是谦谦君子状。殊不知，工 业文明与信息文明的游戏规则，已不是低层 次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲 求对立统一。 要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。江 中接下来作出了新的经营调整，其战略规划 分四个步骤进行。首先是最关键的一步，准 确界定竞争对手；第二步对手的强势； 第三步重新定位对手强势，并由此确立自己 定位；第四步，才是围绕差异化定位系统整 合企业资源，形成战略配称。 其时，消化不良药物市场的领导品牌是 吗丁啉，销售额一直稳定在5至6亿元规模。 其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵 母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第 一没有第二。这一方面显示出领先品牌非常 强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极 佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建 立鼎立品牌。这是个令企业从来不曾想过的 战略方向，以往想到吗丁啉时，总是以之为 学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对 手。 企业相当多的问题正是源自于此— —错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然获得了成功， 那么它做的一切自然就是对的，后进者要想 获得成功自然就要按照成功者的方式来做。 就是这种做法，不知不觉之中导致企业和领 导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚 至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的 模仿学习，客观上造成了追随效应，从而使 得领导者建立的标准得到强化和巩固。 从定位角度看，一家独大的品牌愈在 顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之 视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速 崛起。这是因为，领导品牌太过强大，在顾 客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通 过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在 产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想 到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替 代性选择；另一方面来说，品牌越是一家独 大，无论是消费者、经销商还是社会大众都 会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成 一股让第二品牌成长的力量。所以，将榜样 重新界定为对手，将有三股力量促使后来者 成长，是江中健胃消食片的关键一步。 竞争性战略定位的另一关键之处，在于 确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以 5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。恰当的战略之道，是从竞争者 强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说， 江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势 所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生 的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此 一来，吗丁啉想回避弱点就必须放弃强势， 想维持住强势就不能反击。 那么吗丁啉强势在何处？这是竞争战 略第二步的工作。研究显示，吗丁啉自198 9年面市以来，作为西药一直在医院渠道占 有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是 在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也 有“ ”是治疗消化不良的首选品牌。从这些关键环节我 们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立 了“强效胃药”的定位，使其成为了人们治疗 消化不良病症时的一个代表性用药。 随之而来，这种强势之中蕴含有可以 利用的弱点。我们建议，可以将吗丁啉重新 定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健 胃消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药”。这就是战略规划的第三步。鉴于 吗丁啉在医院及胃病患者群中的既有优势， 它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强效 诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。不但如此， 因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势 力量引向了为我所用的方向——重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。“ ”“”“” 孙子说“越人之兵虽多，亦奚益 于胜哉？敌虽众，可使无斗”，就是这个意思。 如前所述，这种定位的另一好处，是 使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会 想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮 助消化，而没有必要总是用“猛药”。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许 会继续选择吗丁啉西药，但OTC市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中 药健胃消食片。当实力足够之后，健胃消食 片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据 其“重度胃药”的弱点重新定位：副作用大的 西药。 在遏制竞争对手的同时，江中还可以 借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多 不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而 与吗丁啉实现双赢。 明确了针对吗丁啉建立“助消化”定 位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重 整经营，这才是战略规划的最后一步，也是 将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企 业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。 对于江中而言，一个至关重要的决策，是将 一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停， 并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新 的定位战略上，这样企业将主要资源（特别 是人力资源方面）部署在了战略明确的健胃 消食片上，为实现品牌突破提供了保证。在 此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年 消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消 食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群， 展开广普人群营销。 企业不是仿效哪个标杆来运营的，而 是在独具定位的战略执行上做得非常完善。 江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番， 迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进 者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食 片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉 用药太重而不服药的消费者，现在也开始服 用药物，极大地做大了品类市场。2003年， 江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了 “消化不良”市场的领导品牌地位。