浅析餐饮企业人力资源管理问题及对策

浅析餐饮企业人力资源管理问题及对策 编号 毕业设计(论文) 题目浅析餐饮企业人力资源管理问题及对策 二级学院 专 业 班 级 学生姓名 学号 xxxxxxx 指导教师 xxx 职称 xxxx 时 间 目录: 论文摘要……......................................................................(3) 引言......................................................................................(4) 1.我国餐饮企业人力资源结构和管理现状..................... (4) 1.1我国餐饮企业人力资源结构现状................................(4) 1.2我国餐饮企业人力资源管理现状................................(6) 2.人力资源管理的缺失对餐饮业的影响.........................(10) 2.1员工离职率过高，人力资本增加...............................(10) 2.2影响企业的服务质量的稳定性...................................(11) 2.3导致人才的流失和影响服务质量的提高....................(11) 2.4影响影响餐饮企业的效益............................................(12) 2.5对员工士气造成不良的影响........................................(12) 3.餐饮企业人力资源管理的对策......................................(12) 4.总结..................................................................................(18) 5.参考文献..........................................................................(20) 2 【摘要】:随着我国餐饮业的发展壮大和竞争加剧，人才竞争已成为餐饮企业 生存的重要保证，而我国餐饮业中的人力资源管理存在的缺失和不 足，已经成为制约餐饮企业发展的重要力量。如何从现代人力资源 管理角度出发,提高餐饮业人力资源管理水平,是一个我们值得思考 的问题。本文主要通过我国餐饮企业人员结构现状与人力资源管理 发展现状来分析我国餐饮企业人力资源管理缺失的影响，从而提出 解决问题的对策。 3 【关键字】:餐饮企业 人力资源管理 现状 影响 对策 引言: 餐饮业伴随着我国经济发展速度和城市化进程的推进，逐渐发展壮大，国家统计局发布的全国第一次经济普查主要数据显示，我国共有 53558 个餐饮业企业法人单位，餐饮业个体经营户 276. 1 万户。2008年餐饮市场总体呈现持续平稳增长的发展态势，全社会住宿和餐饮业零售额 15403. 9 亿元，同比增长 24. 7% ，占社会消费品零售总额的 14. 2% ; 全年住宿与餐饮业固定资产投资总额 1735 亿元，同比增长 30. 5% ，比全社会固定资产投资高 5% 。商务部发布的 《全国餐饮业发展规划纲要 (2009—2013)》 的数据显示到 2008 年底餐饮业就业人数逾 2000 万，每年新增就业岗位 200 多万个，餐饮业已成为我国服务业中的主导产业，对拉动我国经济增长发挥了重要的作用，同时，我国的餐饮业在发展过程中也面临着全新的形式:挑战与机遇并存，风险与机遇同在。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业,做好餐饮业人力资源管理工作在餐饮业管理经营中显得尤为重要。餐饮业从发展初期到现在，已经逐步认识到了人力资源管理的重要性，并在努力探索与餐饮业发展相适应的管理模式，积累了不少宝贵的管理经验。但是，由于餐饮业在发展之初形成的固有管理模式的惯性作用，使得对人力资源管理存在相当多的问题。我国餐饮企业只有结合自身实际,建立和完善适合自身特点的人力资源管理体系,餐饮企业才能在未来的竞争中 4 【1】取得优势。 1.我国餐饮企业人力资源结构和管理现状 1.1我国餐饮企业人力资源结构现状 随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，餐饮业服务员队伍日益发展壮大，人员结构在年龄、学历素质、性别方面都存在不科学的发展，大多数餐饮企业用人或社会观念依然停留在传统的基础上，没有摆脱传统理念的枷锁。目前，我国餐饮企业人力资源主要存在以下的结构特征: (1)年龄偏小,日趋年轻化。近年来随着生活水平和消费观念的改善，消费者对餐饮业的追求观念由原来的单纯的食物消费向讲究美食享受、环境气氛、和服务质量的转变，但消费者和餐饮企业对服务员的要求都趋于年轻态，依然停留在年轻的服务员服务更干净更周到的传统理念上，理念没有得到及时的更新，所以餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁,服务员年龄一般在20岁左右。目前,餐饮业服务员一般属于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事服务员的工作,从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的,许多年轻人没有上大学之后,进入城市打工的首选就是服务员行业。 (2)从业人员学历素质不高，缺乏高素质复合型人才。根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4. 66%;本科学历的仅占约总人数的0. 34%。不少企业只注重物质硬件设施的更新换代，而忽略人力资源等软件的深度开发和优化配置，从而致使企业员工队伍结构失衡， 5 最终使得企业在市场影响力、品牌号召力、人均经济效益等反映企业综合竞争力的诸多因素方面处于劣势，再者，由于受我国文化观念的影响,很多有本科学历的人耻于从事服务员,并且服务员在许多消费者观念里受到一定的歧视而得不到人格的尊重，一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动,劳动强度比较大，在知识学历方面要求较窄，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。同时餐饮企业在招聘过程中还要与其他服务业竞争，人员招聘压力大，所以在学历和素质方面的门槛也比较低。 (3)男女比例失衡,根据统计,目前餐饮从业人员中,服务员男女比例为1?3. 7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,消费者比较习惯女性服务员为之服务。三是由于我国根深蒂固的传统观念的影响，男性在家庭中承担的经济责任比较大，而餐饮服务业收入比较低，所以都不愿意从事餐饮服务 【2】 业，认为餐饮服务业是一个没有前途的行业。 1.2餐饮企业人力资源管理现状 餐饮业在发展过程中不但面临着产品竞争激烈，还要面临着日趋激烈的用人竞争，人力资源管理中的选人，育人，用人，留人都成为各餐饮业越来越重视的问题。由于我国餐饮业发展水平还无法与国际完全接轨，许多餐饮企业的人力资源管理观念都无法及时与发展速度相适应，所以我国餐饮企业人力资源管理体系存在着一定的缺失。目前我国餐饮企业人力资源管理发展主要状况如下: (1)忽略员工的职业生涯规划。餐饮企业在招聘过程面临着与其他服务业剧烈竞争，许多中小餐饮企业无法像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备, 6 或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选择与企业发展相对匹配的人员，所以用人时间比较匆促，无法及时对员工职业生涯进行设计一套明确的规划;另一方面，我国多数餐饮企业只设行政人事部门或没有专业的人力资源管理部门，或者人力资源管理人员身兼多职，而忽略对每位员工的职业生涯规划的重要性，使许多员工，特别是高素质人才，在餐饮业无法展望未来的发展目标和方向。 (2)员工流失比较严重。员工流失率: 近几年来，餐饮从业人员的平均流失率达到了 33. 66% 。餐厅员工的流失率为 27. 14% ; 厨房员工流失率为 37. 95% 。其中餐厅和厨房员工流失人数占餐饮业流失总人数的比率分别为 52. 78% 【3】和 47. 22% 。由此可见，餐饮业员工流失比较严重。根据中国旅游协会人力资源开发中心2006 年对 23 个城市的 33 家高档餐饮企业的调查结果，企业人员流动的主要原因依次为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”“人际关系”。由此可见，21 世纪的餐饮企业员工需求日趋多元化，逐渐向个人发 【4】展、自我实现等高层次需求转移。 (3)员工培训机制不完善，培训存在误区。一方面，大多数餐饮企业缺乏完善的培训机制，没有专业的、系统科学的培训机构。大多数餐饮企业认为员工的培训就是内部培训和简单的技能上的培训，而忽略专业知识上的拓展，基本形式以师徒培训为主，缺少专业的培训规划和培训需求分析，不能及时有效地培训员工，在培训过后没有作进一步的反馈和评估。另一方面，餐饮企业管理者对员工培训的认识存在误区，过于注重企业的经济效益而对员工的培训只是简单的培训服务技能培训，大多数餐饮企业认为花过多的成本培训，员工综合素质提高后会寻求更高的发展而离开企业，这样企业会面临着巨大的经济损 7 失，所以大多数企业对员工培训投入都存在资金不足，并且认为只要提高员工的服务技能就能提高服务质量，其他文化专业知识的拓展或更高的培训对餐饮业的服务质量影响不大，过多的培训只会增加企业的成本，影响工作时间。其次，管理者没有让受训员工真正了解企业培训的意义，使受训员工没有一个正确的心态接受培训，导致培训效果不大。再者，餐饮业认为企业的服务质量只是与基层员工有关，而忽视对企业管理层的员工的培训。其实，餐饮企业应该正确认识对管理层员工的培训的重要性，因为一个餐饮企业的经济效益、管理水平，基层员工的素质高低都与餐饮业管理层员工有直接的关系。 (4)晋升缺乏合理性。目前我国餐饮业管理层员工都是在餐饮界工作时间较长的员工，基本工龄都在2年以上，具有相对丰富的工作经验，但学历素质普遍不高。企业在选拔人才，内部晋升时首先考虑这些员工，缺乏公平性的晋升考核制度，晋升通道狭窄,岗位有限，即使是高学历高素质的人才也要从最基层岗位工作逐步晋升到管理岗位，这样通常要经过多年磨炼,企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长,一些希望打短平快的应聘者也望而却步。其次，虽然部分企业采用了竞聘上岗的方式,但由于缺少科学的选拔及方法,有时只是领导或老板个人说了算，致使竞聘上岗成了表面形式，缺乏公平性，造成企业的人才浪费,挫伤员工参与企业管理的积极性。 (5)绩效考核不到位。绩效考核是企业人力资源管理工作的中心环节，也是我国大多数企业在人力资源管理工作中面临的最大难题，考核是否到位，是否合理都会对企业的运营状况和经济利益产生重要的影响。目前我国餐饮企业在绩效考核方面的制度还不完善，大多数企业设立的绩效考核制度表面上合理完善，但运行起来往往只成了一个空架子，同时也是餐饮企业人力资源管理工 8 作者的一道难题。通常绩效考核目的不明确，考核指标模糊，大多数是定性指标，指标难以定量化。餐饮企业没有让员工真正了解绩效考核的目的和真正意义，从而引起被考核员工的反抗情绪，致使员工认为考核就是专门挑他们的把柄，扣他们的工资而已。考核者为了不引起不必要的麻烦，没有进行较详细的绩效考核调查、评估和反馈，同时也没有和被考核者进行进一步的沟通和交流，考核过程只成了一种形式，在考核中甚至会出现心太软或者心太硬的现象，进行的考核完全是按照领导个人意志做出的考核结果，导致餐饮企业的绩效考核制度成了虚设而已。 (6)薪酬水平较低，缺乏激励机制。在员工流失率的分析中发现，影响员工流失率的重要因素是员工的薪酬水平。据调查我国餐饮服务业员工的基本工资为1200元/月，试用期或学徒的工资甚至低于一千元，整体薪酬水平在服务业中缺乏竞争力。随着我国经济高速发展，物价水平也随着不断地提高，餐饮业企业的成本的控制不得不从原材料转向人力成本的控制，为获取企业的经济利润而忽略员工的薪酬水平重要性。在整体薪酬结构中缺乏激励性，薪酬一般包括基本工资和奖金、福利三个层次,但是餐饮企业服务员一般只有基本工资, 即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,有些餐饮企业甚至没有按照劳动法规定按时给劳动者缴纳保险。在薪酬计量上，大多数企业没有和绩效挂勾,做得好和做得好坏都没有区别,缺乏公平性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败服务的工作积极性。即使设有绩效薪酬的餐饮企业也是多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。 9 综上所述，我国餐饮企业人力资源管理行业制度还不够完善，管理观念落后，缺乏科学性和战略性。如何从现代人力资源管理角度出发，提高我国餐饮业人力资源管理水平，对我国餐饮企业管理者来说，依然是一道值得继续探讨的难题。 2.人力资源管理的缺失对餐饮企业的影响 2.1员工离职率过高，人力资本增加。在员工从进入企业到成为一名熟练的员工这个过程，企业需要向员工投入一笔不小的培训费。随着员工培训日益受到重视,此类的成本将大大增加。由于企业的人力资源管理的种种缺失导致企业员工流失，企业从招聘到培训员工所投入的人力资本也将随着员工的离职而流出企业。同时，企业为了维持正常的经营活动，必须及时招聘新的一批员工，这样企业又需要为新员工投入重置成本和管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失,总是在做招聘和培训的工作,这样的工作占了他们工作时间的90%以上;二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。 2.2影响企业的服务质量的稳定性。适度的人才流动能优经企业内部结构,使企业充满生机活力,但流动率过高,无法保证餐饮企业的服务质量的稳定性。当员工产生离职的意向时，工作积极性也随着下降，工作态度也随之有所变化，这样导致服务质量下降。甚至有的员工还会因为过去对企业的不满而产生了报复心理，故意把事情做得不好，这样会给消费者心理留下不良的印象而失去再次消费的信心。其次，在老员工离职后,饭店需要一定时间来寻找新的替代者,在新的替代者到位之前,其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身疲惫不堪,这将间接地影响饭店的服务质量。再者,由于流出者和流入者在工作能力上总 10 有一定的差距,刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作,往往难以保证原有的服务水平。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。 2.3导致人才的流失和影响服务质量的提高。在餐饮企业人力资源管理工作中，人力资源开发是留住人才的前提，薪酬水平不合理，缺乏激励机制、文化的缺失、等人力资源管理问题都会导致人才的流失，同时也很难将复合型高级人才引进企业，这对企业管理水平的提高会产生阻碍性的影响的。同时，培训不足，缺乏对员工的职业生涯规划，都会让员工看不到发展前景也离开企业，人才的流失是企业发展道路的一个致命的打击。有些餐饮企业即使设有培训模块，但也是简单的服务技能培训，缺乏创新能力。一个缺乏科学性的培训，员工无法在培训中拓展，就不会懂得抓住消费者的需要和消费者的潮流而留住客源，也不会懂得如何才能真正的让服务质量在消费者开口前就达到消费者心目中的满意度，就无法进一步提高餐饮企业的服务质量。 2.4影响影响餐饮企业的效益。企业员工,尤其是中高层管理人员跳槽到其他企业后, 很可能会导致企业内部资料与机密等的外泄。同时，高级管理人员在企业工作的时间长，工作协调能力较强，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，跳槽将给企业带来很大的经济损失。员工的流失也将导致餐饮企业出现用工荒,客户进店消费却没有服务人员,这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后,都是餐饮业生意红火的季节，给企业经济效益带来重大的影响。 2.5对员工士气造成不良的影响。员工的流失会习惯性被理解为对饭店的不满,引起不必要的揣测和人心的浮动,动摇其他在岗人员对企业的信心,破坏饭店的凝聚力和向心力,对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。一部分员 11 工的流失可能会刺激更大范围的人员的流失, 甚至激发员工对企业的不满，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流动而获得更多的收益时,留在岗位上的人员就会人心浮动,工作积极性受到影响，甚至对企业产生怀疑，这样会给企业的经营效益带来重大的影响。另外,辞职的员工往往会外部发表对 【】5企业的不利言论,给企业形象带来一定的负面影响。 3.餐饮企业人力资源管理的对策 通过分析我国餐饮企业人力资源管理的现状，可了解到，餐饮行业的竞争就是人才的竞争,提高服务员对企业的忠诚度,增加服务的满意度,为餐饮企业留住人才,增强企业的外部竞争力,吸引人才进入餐饮行业是目前餐饮企业亟待解决的问题。 3.1树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区,必须从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了,才能开展企业人力资源管理的其他工作。其次，在管理中要提升每位员工的地位，让他们在职业观念上都得到平等的尊重。 3.2避免招聘人员的误区。为了吸引客源，打造形象，目前很多餐厅、饭店都想方设法招聘漂亮、外在条件好的服务员，为了达到这一目的，有的只能从抬高行业内同岗位的工资标准入手，使得一部分所谓外在条件好的员工游走于新开业的饭店、酒楼之间。这样做的最直接结果是:暂时可能招到了人，但未必长久。因为漂亮未必有内涵、工资水平提高未必能使其工作效率提高;还因为这样的员工有个人优越感，反而工作中吃苦耐劳精神差，服务质量还有下滑趋势， 12 一旦有更高待遇的企业来挖墙脚，这样的员工越是最先跳槽。所以我在人员招聘和选拔时，总是最先考虑:长相有亲和力，但气质较好，踏实务实的员工。另外，选用一线服务岗位的员工，未必就是学历越高越好。学历太高的员工容易有英雄无用武之地的感慨，高不成低不就则容易产生浮躁情绪，更难长期留住员工。另外，可以改善招聘员工年龄结构。可拓展人员的年龄结构,比如有的餐饮企业实现特色化服务,招聘中、老年服务员,突出中、老年人稳重、可靠的特点。在国外的百年老店中,白发苍苍、服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是,人们不仅不会计较他们的年龄,反而会被他们老道的服务所折服。这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素,招聘者主要要看他们是否热爱服务行业,是否适合服务行业,是否愿意长期在这个饭店工作;年龄、身高、文化程度(不同企业外语要求的侧重点可灵活掌握)等可作为参考条件。再者，企业可以与大专院校建立起长期合作关系，为企业人才的培养做储备，要至少与一至二所大专院校建立合作关系，是非常有必要的，这将是企业人员输入的一个重要途径。依靠社会专业学院力量培养的毕业生，在文化素养和专业理论上有较好的基础，其中更易发现一批有一定专业基础的人才以承担发展的重任。 3.3为员工设计职业生涯规划。 餐饮业应该对每一位员工设计其职业发展规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。 在招聘时，应该选择有潜质并热爱工作的人力资源，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼， 如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为餐饮业创造出优秀的管理人才。在规划中可以设计员工的职业通道吸引、激励和留住优秀的服务员,科学合理的职业发 13 展通道为服务员提供更大的发展空间,为企业发展培养和储备人才,是企业为服务员设计的自我认知和成长的管理方案。服务员可以走管理岗位,服务员的职业通道可以设计为:服务员—主管—楼层经理—部门经理,让服务员承担更多的责任来实现职位的提升。 3.4完善餐饮企业培训机制，不断提高员工素质。美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂:学习的组织》指出,美国企业界每年花在员工教育和培训方面的费用约为600亿美元,相当于美国全国学院和大学的费用。据欧洲一些国家的统计,工人技术每提高一个等级,劳动生产率可提高10%~20%。餐饮企业员工的特征是学历低,素质普遍不高,企业需要为员工投入合理充足的培训资金，才能更好地全面地培训员工,而不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。管理者应对员工介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何做好一个餐饮人,这样指明了企业的发展方向与空间,同时也预示着每位员工的发展空间。如果企业选择在岗培训，一定要挑选对企业忠诚、充满无限感情，对企业的未来充满信心，对企业的文化精髓充分理解，且至少有3至5年以上工作经验的管理者来做主要环节的培训工作。这样培训效果才明显，员工对企业的认同感才会加深，员工队伍才相对稳定，对企业平稳发展才更有保障。有条件的餐饮业，可以让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。此外，需要制定科学的培训规划，即餐饮业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定餐饮业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，餐饮业员工的素质才会有 14 大的提高，餐饮业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。 3.5合理调整员工的薪酬体系和绩效考核体系。建立良好的薪酬结构体系和激励制度，要充分考虑员工工龄、岗位特殊性，明确不同岗位和不同级别的薪酬差异，要完善绩效激励制度，切实综合员工工作态度、工作表现、工作业绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，合理确定员工薪酬。企业还应建立动态的绩效考核体系，对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己的业绩情况。因此，餐饮业绩效考核可按两个方面进行:一是目标考核，即根据员工一定目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，作为晋升、奖惩等方面的依据;二是民主考核，即部门主管考核与员工相互考核各占一定比例，组成对员工的最终评价，然后根据员工的不同贡献，给予相应的物质鼓励和精神鼓励。从目前来看，餐饮业建立科学的奖励机制，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与餐饮业同甘共苦、荣辱与共的局面。 3.6关心员工的生活。由于餐饮行业的特殊服务性,使得餐饮业员工的工作压力较大。管理者应从生活上多关心员工,为员工提供各种方便,解除员工的后顾之忧。首先,管理者应高度重视员工食宿,为员工提供各种文体活动场所,丰富员工的业余精神生活,真正为员工营造一个“家外之家”。其次,管理人员应该多关心员工的感情生活。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福,为那些家里有 15 困难的员工提供支持与帮助。另外,可以考虑一部分员工的特殊需要,为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工的生活。另一方面，提升行业地位、打消人们的偏见。社会对从事餐饮服务业歧视至今仍或多或少地存在着。要解决这些问题，首先应从加强每一各行业人的自身素质入手，真正做到:我们是给绅士和淑女服务的绅士和淑女。通过语言的学习、专业化知识的学习，使自身综合素质有所提高，从而促使行业的整体服务水平和地位上升，打消人们对传统服务的偏见，并对所有就业人员形成吸引力。其次是走国际化的专业管理之路。为什么同样是干服务员，在外资餐饮业的员工就充满自信、昂首挺胸，而内资餐饮业的员工就矮人一头，还招聘困难，这当中原因很多，但最主要的还是看:能否坚持走专业化管理之路;能否做到真正意义上的尊重员工，并维护他们的权利和义务;能否做到不以个人喜好为管理模式，给每位员工提供一个展示自己的舞台，让员工感受到自己有话语权，而不是单纯性的劳动机器;能否让员工在细节中，体会管理的奥妙，有施展才能的空间。 3.7 塑造具有特色的餐饮业文化，增强餐饮业向心力和凝聚力。企业文化指企业中长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则,企业无形的精神力量来源于优秀的企业文化,它能使企业内部充满生机并获得巨大效益。加强企业文化建设,以企业精神、共同的价值观念来协调激励每个员工的自主精神与创新意识,不仅有利于员工进行自我控制,使员工主人翁意识增强,改善人际关系,增强企业的凝聚力,还有利于精神文明建设,树立餐饮企业良好的形象,提高餐饮企业的知名度。我国餐饮业是在市场竞争过程中自然成长起来的，较少受到制约和政府干预，其餐饮业文化的形成大都是一种自发的本土文化，带有餐饮业家族个人风格或家族特点，在餐饮业运作过程中更多地形成了以家族式管理为 16 特征的家族血缘文化，具有独立性、易变性等特点。而目前，餐饮业显然需要对这种餐饮业文化进行“大换血”，补充更具时代性的文化内涵。这种新的餐饮业文化的内容不仅应当包括“以人为本”的民主管理理念、现代餐饮业价值观念，而且还应包括依法经营的法治观念、尊重知识和人才的知本文化理念以及打造百年餐饮业的名牌经营理念等。在进行餐饮业文化的塑造过程中，餐饮业领导人首先要率先垂范，自觉身体力行，营造良好的文化氛围;餐饮业要把餐饮业文化细化和溶入到具体的管理制度中去，使各项制度具有人文底蕴，增强制度的激励作用;餐饮业员工也要主动遵守各项管理制度，以实际行动发扬餐饮业文化。 4.总结 综上所述，我国餐饮业虽然有广阔的市场，但是就业门槛低，员工水平参差不齐，服务质量不够高，经营管理水平还有待提高。 如果应对国外餐饮企业的竞争，对于大多数餐饮企业来说，也只能是获得整个消费市场的很小的份额。面对国内外餐饮业激烈的竞争，我国餐饮企业要根据自身的实际情况建立适合自身特点的人力资源管理体系,将人力资源的各个环节有效地结合起来,以优秀的人力资源配置来为餐饮业的发展服务，只有这样才能实现可持续发展，从而促使我国餐饮企业健康的成长下去。 17 参考文献: [1]耿翔媛.《餐饮业人力资源教育培训分析》.人口与经济，2010年增刊.作者单位:中国全聚德 (集团) 股份有限公司 [2] 吕菊芳.《餐饮业服务员人力资源管理分析及对策》.湖北成人教育学院学报, 2010年7月第16卷 第4期 [3]邢 妍;王 薇《浅析中式餐饮连锁企业人力资源开发》企业经济;2010年第6期 [4]蔡智萍.《餐饮企业人力资源培养与管理的应用研究》. 经济研究导刊，2009年第20期 18 [5]刘志友.《餐饮业的员工流失问题及对策探析》.黑龙江对外贸易，2008年10期 [6]周静莉 ; 尹汝龙 ;邵东风.《石家庄餐饮业人力资源管理现状分析》.江苏商论，2010年08期 [7] 苏志平.《我国民营餐饮企业人力资源管理问题研究》.中国商贸，文章编号:1005-5800(2009)07(b)-063-03 [8]苏洁.《餐饮业人力资源饥荒的应对》.饭店现代化，2009年3期 [9]马卓亚.《餐饮企业人力资源管理分析及对策研究》.现代经济信息，2010年13期 [10]马程程.《麦当劳的人力资源管理对我国餐饮业的启示》 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